天虹幾乎是騰訊公開意義上的第一個私域大標桿，迄今為止也是最大標桿之一。截止目前，天虹數(shù)字化會員接近3500萬，這些會員半年貢獻銷售額占比79%。這一數(shù)據(jù)，即便放在全行業(yè)也是佼佼者。

在天虹所有打法中，有兩個被沉淀和運用的最為**。第一個是“實體門店+私域社群+私域直播”，特點是投入產(chǎn)出比很高。第二個是基于導購的自動化任務和爆品選擇。用工具賦能給導購，導購只需簡單自動化操作，就可以激活沉睡用戶。這個方法將門店沉睡用戶喚醒率從3%-5%提升至20%。爆品玩法現(xiàn)在也幾乎成為了大部分連鎖門店的標配。

但聊到這些背后，還是要說下投入：

天虹很早就成立了數(shù)字資產(chǎn)經(jīng)營中心，專門做公司私域落地運營和會員管理。目前這個部門有500人，400個技術(shù)，100個運營和產(chǎn)品。

觀察行業(yè)內(nèi)私域做得好的企業(yè)，大規(guī)模技術(shù)投入都是基礎(chǔ)。天虹是這樣，瑞幸咖啡也是這樣。投入目的其實是以私域為出發(fā)點，重構(gòu)自己的線上、線下流程和場景——私域不是目的、組大團隊不是目的，梳理和迭代業(yè)務才是目的。

另一個共性是探索的時間。天虹從2013年開始嘗試數(shù)字化，并投入了數(shù)億金額。過去見實曾和包括東阿阿膠、五谷磨房等上市公司聊私域，發(fā)現(xiàn)都是很多年前就已在不懈布局。疫情及由此推動的私域就像是一個成熟契機，給了所有嘗試一個開花結(jié)果的時間。

天虹做的更進一步，這家公司將探索出的屬于購百商超行業(yè)的成熟系統(tǒng)和私域方法論，正在輸出給其他購百商超和品牌。

上述探索和結(jié)論，是見實邀約天虹數(shù)字資產(chǎn)運營中心總經(jīng)理、天虹股份靈智數(shù)科總經(jīng)理徐靈娜分享的原因。讓我們先回到實錄對話中，一起看看她的觀察和實踐。如下，Enjoy：

01

2021上半年，數(shù)字化會員銷售占比79%

見實：天虹有多少私域用戶？目前一年流水能做到多少？

徐靈娜：APP、小程序、微信公眾號等數(shù)字化用戶有將近3500多萬，這些還屬于相對傳統(tǒng)的平臺式用戶。另外在企業(yè)微信有1000萬用戶，這是通過導購去連接的顧客數(shù)，企業(yè)微信上的觸達率和鏈接效率更高。

我們2020年的線上GMV是50億元，其中小程序大概30億元。2021年上半年，數(shù)字化會員的銷售額占比是79%，線上商品銷售及數(shù)字化服務收入GMV超27億元，這個數(shù)據(jù)在行業(yè)內(nèi)還比較靠前，騰訊前幾天提到，小程序GMV超過10億的企業(yè)有30家。

見實：你們從什么時候開始做私域？當時業(yè)界情況什么樣？

徐靈娜：我們在2013年就做了一些小的數(shù)字化嘗試，去找了外部合作伙伴，但全渠道還是用PC中臺的邏輯去構(gòu)建，無法滿足移動端購物。所以就想做自己的APP，但因為實體業(yè)態(tài)比較復雜，購物中心、百貨、超市、便利店的業(yè)務邏輯都不一樣，也沒有成功。

之后跟微信支付團隊嘗試了“掃碼購”，實現(xiàn)了門店和用戶的互動交互，盤活了線下流量，同時用戶也完成了線上閉環(huán)。做了天虹的微信服務號，這也是微信生態(tài)的第一個商業(yè)服務號，天虹實現(xiàn)了很好的突破，但標準化的產(chǎn)品無法完全匹配天虹復雜多樣的全渠道場景。

于是2015年又重開始做APP，產(chǎn)品也經(jīng)歷了很多次迭代，經(jīng)過2年磨合，開始積攢第一批APP上的私域用戶。2016年在全國進行了推廣，發(fā)展很快速。

2018年底，企業(yè)微信說會和微信打通聊天功能。我們很激動，馬上跟他們組建了一個團隊，研發(fā)了7、8個月時間，在2019年中旬研發(fā)出一套系統(tǒng)。然后2020年因為疫情，真正開啟了私域元年。

見實：前期的資金和人力投入情況怎么樣？

徐靈娜：從2013年開始嘗試到今天，數(shù)字化投入了數(shù)億，逐步從幾個人的團隊外采到現(xiàn)在已經(jīng)有500人的團隊。

前幾年的投入遠大于產(chǎn)出，從2016年到2018年才有明顯轉(zhuǎn)變，產(chǎn)出在不斷上升。到了2020年，整個產(chǎn)出是投入的4倍，開始收獲數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的紅利。

未來，天虹每年在數(shù)字化的投入也會不斷增加。我們希望打造非常好用的SaaS工具，不斷優(yōu)化，并給行業(yè)賦能。天虹以往做的是2C端的數(shù)字化，往后也會重點投入到供應鏈端上下游，提升整個供應鏈的效能，讓后臺的綜合成本大幅下降。

見實：之前有專門成立私域相關(guān)部門嗎？有多少人？

徐靈娜：有，天虹成立了數(shù)字資產(chǎn)經(jīng)營中心，專門在做公司的私域落地運營和會員管理。目前這個部門有500人，400個技術(shù)，100個運營和產(chǎn)品。

明年可能還會增加技術(shù)人員，但更重要的，是讓門店原來的1萬個管理員和5萬個導購，去改變他們原來的工作內(nèi)容和工作方式，成為我們私域里的一環(huán)。

見實：你們的SaaS系統(tǒng)主要是自己研發(fā)？核心是會員管理系統(tǒng)？

徐靈娜：在企業(yè)微信和微信的底層能力基礎(chǔ)上自己研發(fā)的。之前也有試用過其他服務商的系統(tǒng)，但很少有真正適配我們的，都需要大刀闊斧去改，最后我們就自己投入了很多金額去做。

其實我們有兩套SaaS工具，針對購百、品牌的工具，更多是客戶資產(chǎn)管理工具，是基于會員的一個SCRM系統(tǒng)，幫助連接顧客、精細化運營顧客，以及形成轉(zhuǎn)化和復購。我們還有一個平臺工具，可以幫助企業(yè)降低成本，進行靈活用工，解決波峰波谷的用工難題。

02

把流量掌握在自己手里，讓自己先“做大做強”

見實：天虹整套私域組合玩法是怎樣的？整個系統(tǒng)怎么去連接用戶、賦能導購？

徐靈娜：第一個打法：實體門店+私域社群+私域直播，這個打法的投入產(chǎn)出比很高。在社群做直播的轉(zhuǎn)化率非常高，比如今年三八節(jié)，我們給蘭蔻做了場直播，當天做到了430萬流水，而去年這個數(shù)據(jù)才是232萬。背后原因是，我們社群人數(shù)翻了將近一倍，所以今年整個私域銷售轉(zhuǎn)化也翻了將近一倍。

第二個打法：主要基于導購的自動化任務和爆品選擇。比如把工具賦能給導購，導購只需要簡單自動化操作，就可以激活沉睡用戶。以前，門店沉睡用戶喚醒率只有3%-5%，現(xiàn)在通過導購促活后，可以達到20%，門店轉(zhuǎn)化效果非常好。

另外活動爆品的選擇非常重要，之前我們賣了一個空調(diào)被，一個門店63小時賣了6888床。通過這樣一些標準化的明星爆品，以及用導購的社交流量去引爆全國的社群，最后發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品賣到了全國29個省市，197個城市。所以要找到合適的單品引爆，同時要讓導購的工作變簡單。

見實：怎么平衡和品牌之間的關(guān)系，因為入駐商場的品牌也想做自己的私域？

徐靈娜：我們在2018年時就遇到了這個難題。當時門店品牌都想把線下門店用戶推薦到線上小程序商城，但因為我們和品牌是“聯(lián)姻”關(guān)系，會根據(jù)品牌的銷售額抽取提成，而線上就沒有提成。所以當時我們就在“堵”，在禁止這種行為，如果有品牌這樣做了，我們就罰對方場外交易，一直處于博弈斗爭狀態(tài)。

后來希望能有一種疏通方式解決，比如品牌用我們的工具做私域，導購可以運營維護自己的顧客，也能看到所有銷售數(shù)據(jù)、會員數(shù)據(jù)。但線上產(chǎn)生的銷售和線下一樣，我們都會有抽成。當時也有一些頭部品牌不愿意合作，我們就從中腰部品牌開始合作，給他們導流、賦能，同時開放數(shù)據(jù)能力等。打造了標桿案例后，就有更多品牌來找我們合作了。

所以整個過程是動態(tài)博弈的，我們要先自己做大做強，要有足夠的流量，才能掌握話語權(quán)。同時要放開生態(tài)，不要緊緊守住自己的數(shù)據(jù)或會員，要把這種去中心化的權(quán)利還給品牌，讓他更好地賦能導購，真正覺得這個工具對他有價值。

見實：怎么把流量都掌握在自己手里，讓自己做大做強？

徐靈娜：我們會基于實體門店，設(shè)計顧客的消費場景節(jié)點，讓顧客愿意加我們。如果每個觸點上都加一些人，慢慢地用戶池就會變大。

比如，用戶買的商品需要調(diào)貨，我們就加上他，隨時告訴他貨到哪里了，讓他隨時能和我們聯(lián)系到。比如用戶買了個真絲的物品，回去不會保養(yǎng)，這時可以讓他加微信，后續(xù)有什么問題都可以咨詢。這些場景下，用戶都很樂意加你。

另外，前期要找一些厲害的導購親自教，一旦產(chǎn)生了效果，他就會去教其他導購，很容易形成示范效應。當然，我們前期也會在門店管理員的工作里加入這個KPI，比如他有30%的工作是用企業(yè)微信加顧客微信，連接顧客。

見實：在整個私域運營過程中，有哪些底層邏輯是你們一直在遵循的？

徐靈娜：第一個邏輯，連接是最重要的。我們是一個“場”，貨和導購都是品牌的，我們要去做后期的內(nèi)容產(chǎn)出和精細化運營需要花很多精力。所以要先把流量掌握在自己手上，之后再逐步做分層運營。

第二個邏輯，實體百貨要優(yōu)先考慮把實體門店蛋糕做大，而不是一定要在線上產(chǎn)生多大的銷售轉(zhuǎn)化。因此要考慮怎么提升顧客黏性、提升復購和回店率。

第三個邏輯，不要割用戶韭菜。不管是大型百貨，還是品牌，都應該意識到：直播相當于給了我們一個更好的工具，要考慮用戶的全生命周期價值。如果一個顧客只在你這里購買了1、2次，那你就是虧的，復購才有可能從他身上賺到錢，所以要重視每個時間節(jié)點的用戶精準觸達和喚醒。

見實：在提升用戶到店，以及提升用戶復購率方面，有哪些好的運營方法？

徐靈娜：其實就是用戶全生命周期運營。每個用戶都是不一樣的，有今天剛注冊的，有已經(jīng)深度消費3年的，有用戶今天很活躍，有用戶可能今天生日.......

每個用戶的運營節(jié)點都是不一樣的，如果沒有一套很好的數(shù)據(jù)分析模型，不能形成一個產(chǎn)品能力，導購也很難執(zhí)行用戶全生命周期服務。所以總部后臺要有這樣的能力和工具，導購只需要前臺簡單操作即可。

見實：你們探索出的成熟玩法和工具，有賦能給行業(yè)其他玩家嗎？

徐靈娜：有的。我們發(fā)現(xiàn)市場上沒有特別針對購百行業(yè)的解決方案，因此我們和企微連接完后，對方也希望我們走出去，把SaaS工具賦能給更多購百行業(yè)，讓別人只花千分之一或萬分之一的價格，就用上這套工具。

所以2019年我們就成立了子公司靈智數(shù)科，給屈臣氏、永旺等做了解決方案。2020年我們研發(fā)出標準的SaaS工具，輸出給同行，賦能品牌、導購、門店終端。

同時，我們也把這套工具抽離出一個適用于品牌的版本，比購百又輕一些。我們子公司目前還是更愿意聚焦在產(chǎn)品研發(fā)，希望陪伴客戶成功，明年會快速發(fā)展。

03

從經(jīng)營場到經(jīng)營人，把顧客連在自己手上

見實：疫情一直在反復，對你們做私域有影響嗎？

徐靈娜：顧客習慣一旦養(yǎng)成就無法逆轉(zhuǎn)，我們一直堅持做的事情就是連接，不斷把進店顧客連在自己手上。一旦線下門店因為疫情受影響，線上可以繼續(xù)做直播，可以在社群賣貨。

這也是我們要成立會員資產(chǎn)管理部門的核心原因，真正的實體門店，要從經(jīng)營場，變成經(jīng)營人。實體門店的競爭要從位置為王，變成以流量為王，以用戶為中心。現(xiàn)在我們又進入到一個瓶頸，就是怎么在存量顧客中，從人口紅利走到人心紅利。其中的核心是為顧客提供更精準的個性化服務，提供匹配他價值觀的解決方案。

見實：用戶行為習慣還發(fā)生了哪些新的變化？你們是否有對應措施？

徐靈娜：顧客越來越注重體驗，以及沉浸式的社交需求，所以我們在實體門店會通過技術(shù)力量，來提升顧客體驗。

另外要提高購物效率，通過線上+線下，真正做到讓顧客“所想即所得”，比如實現(xiàn)2小時到家。因為百貨離顧客比較近，基本3到5公里，能做到商圈范圍內(nèi)的最高效率觸達。同時，我們也在做試點，希望為顧客提供的解決方案不是一個一個的包裹，而是能集成配送一個包裹。

見實：預測2022年，整個購百行業(yè)在私域運營會有哪些新趨勢？

徐靈娜：今年大家都在構(gòu)建和籌備階段，還沒有進入到深水區(qū)，明年可能會進入白熱化階段，幾乎所有的購百商超都會入局私域。疫情的常態(tài)化，讓大家不得不做這件事，明年應該會進入一個爆發(fā)年。

另外，不要讓公司的信息部或技術(shù)部，去主導做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一定要由業(yè)務部主導，讓他們真正認可這件事情，然后再匹配工具才能成功。否則技術(shù)部門買下的工具，可能并不是業(yè)務同學真正需要的，他們也用不好。

見實：前邊提到新成立了子公司賦能其他玩家，這邊的人員投入是什么情況？

徐靈娜：你可以理解就是把前邊說的這500人中將近一半負責對外產(chǎn)品和運營的人搬到了靈智。同時，今年和明年會再加一些運營、產(chǎn)品、技術(shù)的同學。我們是做實體出身，也會更專注在研發(fā)和運營上，我們對自己的定位就是“深耕實體的數(shù)字化實戰(zhàn)專家”。

見實：目前主要在服務哪些類型的企業(yè)？他們最大私域訴求是什么？

徐靈娜：更多還是大中型的實體連鎖店、購百商超、品牌，品牌（3C、美妝、服飾）。

他們最關(guān)心的是落地。具體如，組織要配什么樣的人、組織要具備什么樣的能力、制定什么樣的績效、怎么培訓導購、和供應商怎么談等等。

他們都知道要選什么樣的工具，但是接下來怎么辦是個問題，所以他們的訴求都是，“你能不能來分享實戰(zhàn)運營經(jīng)驗，能不能和我們一起陪伴式成長”。

另外，還希望我們?nèi)ニ麄児?，給老板或下屬講講為什么要做私域，去達成一些認知共識。

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