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上周末參加了K+全球軟件研發(fā)行業(yè)創(chuàng)新峰會，作為產品創(chuàng)新分論壇「產品運營與增長」的出品人，我做了一場分享，作為公眾號讀者福利，我把文稿和PPT分享上來，全文近萬字，需要閱讀30分鐘，大家可以跳著看。

大家好，我是張亮，非常感謝大會的組織，讓我有機會在這里和大家分享我對互聯網運營的未來的洞察。

我先簡單介紹一下我自己。

我是一名80后，從2005年開始進入互聯網工作，最早，我在一個青少年博客社區(qū)做編輯，然后去到一個大廠做了5年左右的會員積分項目，后來又在汽車電商、商務應用、高端餐飲預訂平臺、車聯網、在線音樂教育服務公司擔任過各種職務，我寫了3本書，2本已經上市了，還有一本也快了，其中《從零開始做運營》這本書可能是國內最早系統去闡述互聯網運營的暢銷書，有很多人見到我會說：「亮哥，我是看你的書入行的?！姑看挝叶几械胶鼙福骸笇Σ黄?，害你入坑了?！刮疫€做過一些課程，和得到、三節(jié)課、網易云課堂都有合作。

我從2019年底開始創(chuàng)業(yè)，做了一個業(yè)務，叫做「80分運營俱樂部」，面向企業(yè)，提供運營教練的咨詢服務，面向用戶，為互聯網從業(yè)者搭建一個可以提供個體定制化的咨詢服務的平臺。

今天，我想和在座各位分享的話題，是《從過去看未來，運營的返璞歸真》。

我先說說為什么會說這個話題，其實主要是2點原因：

第一，互聯網行業(yè)這幾年，新的詞兒太多了，增長啊、裂變啊、私域啊，一開始出現新詞兒的時候，大家還很新奇，有時候還很困惑，說這又是什么新鮮事物，但后來呢，就慢慢變得麻木，甚至有時候還會反感，說互聯網人就是很虛，整天不干正事兒，凈想著編一些新詞匯來騙人。

我覺得其實如果能夠把運營這件事兒從頭到尾理解清楚，可能就可以減少一些極端的評論或者表現，讓大家安安心心做事兒。

第二，是因為我創(chuàng)業(yè)之后，接觸到很多企業(yè)主，也接觸到了很多的運營同學，我覺得不管是企業(yè)主還是運營人自己，有時候都會迷茫，迷茫運營究竟是什么，它對公司到底有什么價值，如何去評判它的價值。

我覺得如果有機會把這些問題捋一捋，可能也能夠避免很多不必要的焦慮，或者不成熟的看法。

所以，今天的演講我會分為四個部分：

1、運營是從哪里來的？

2、運營的工作內容究竟有哪些？

3、如何去評價運營能力的好壞與高低？

4、未來的運營究竟會往何處去？

我也希望今天的演講可以幫助不管是企業(yè)主還是從業(yè)者，都看清楚和理解關于“運營”的那些事兒。

首先，我們來聊第一個話題：

運營是從哪里來的？

一個很明顯的事實是：早期的互聯網沒有運營。

早年間有句話：互聯網是信息的高速公路。

我們來想一想，高速公路有什么特征？

1、可以承載很高的車流量

2、通行速度快，通行效率高

3、各種各樣的車都有

4、幾乎是點對點的最佳路線

那么互聯網的特征呢？

1、互聯網的信息量超大

2、互聯網的用戶量極高

3、互聯網的訪問速度很快

4、什么樣的信息都有

請注意，上兩段描述中，都沒有提到商業(yè)化，這是早期互聯網的重要特征，也是「早期互聯網沒有運營」的另一層涵義：

不僅僅早期互聯網里沒有運營崗位，而是連運營的基本思維方式都沒有。

因為「運營」之于企業(yè)，是運作與經營，不談商業(yè)化，就不存在談論運營的基礎。

蝴蝶互動的CEO凌海曾經總結過互聯網的競爭三階段：叫做

產品競爭、營銷競爭和服務競爭

早期的互聯網，幾乎不需要精耕細作，只要你有信息，且信息量夠新、夠全，就會有需要信息的人來訪問。

因此，中國的互聯網應用中，最早出現的是兩類產品：

第一是工具類，譬如郵箱產品、聊天工具；

第二是信息類，譬如門戶網站、論壇。

工具類的需要技術，因為功能依賴技術實現，所以開發(fā)人員需求先爆發(fā)，而信息類的需要編輯，因為信息需要編輯轉換為內容并進行填充，所以最早的非技術人員是編輯。

隨著時間推移，懂技術的人越來越多，供應端就越來越興旺，競爭也就開始了。這一階段的競爭是產品競爭，比拼的是人無我有，人有我優(yōu)。

如何實現競爭呢？

大家先比技術能力，我的技術比你強，我就有競爭優(yōu)勢；技術能力差不多了就比審美，你沒有設計師，但我有，那就美化界面，長得比你好看，我就比你有競爭優(yōu)勢；大家都聘請了設計師，界面都好看了，那么我就去想辦法搞更深入的用戶洞察，把你沒有滿足的用戶需求給滿足了，我就比你有競爭優(yōu)勢，于是產生出了產品經理，專門來做差異化。

但是，中國社會有一個特別之處，人口眾多，因此能人也多。你找的到技術，我也找得到，你請得起設計，我也請得起，你搞出了產品經理，對不起，我也能搞得出。

所以，產品競爭到了一定的階段，就競爭不動了，怎么辦？

轉入營銷競爭。

什么是營銷競爭呢？

營銷競爭的實質就是比觸達能力與推銷能力。

比誰更會吆喝，讓更多的用戶知道我的產品，比誰更會接待，讓來的用戶都覺得滿意，比誰更會推銷，讓用戶更愿意掏錢。

這個時候，大家發(fā)現，原來的技術、設計、產品經理做這些事兒，不太夠，而與此同時，傳統的市場營銷人員又不太會互聯網里的玩法甚至不想進入互聯網，那么就創(chuàng)造出來一個崗位，叫做「運營」。

所以，運營的核心職責一直只圍繞兩件事兒展開，第一件叫用戶規(guī)模、第二件叫收入規(guī)模。

也就是說，作為運營，要負責自家產品的用戶和收入的增長。

在營銷競爭的階段，大家比的是增長速度，所以在這個階段中，就會出現「運營」這樣的崗位，會出現「增長」這樣的名詞兒。

增長速度的對比其實是資金實力、運營效率的對比，也就是比誰更有錢，比誰的運營閉環(huán)轉得更有效。

但是錢有燒完的時候，效率有提升到天花板的時候，當一切都無法持續(xù)就自然而然來到下一個競爭階段——服務競爭。

大家來比誰的服務更讓用戶滿意，讓用戶能夠長久的留下來，甚至形成口碑，讓用戶成為我們的推廣員，幫助我們去邀請他的親朋好友也來體驗我們的產品。

所以，大家會發(fā)現，大概4、5年前開始，裂變、社群、私域流量，開始成為互聯網的主旋律。

說白了，產品競爭是窮競爭，大家有錢了就營銷競爭，但當燒錢不能支撐持續(xù)增長，就來到了服務競爭。

運營其實是從產品競爭的末尾開始進入互聯網職場領域的，而它會一直延續(xù)到服務競爭的全過程中去。

可能有人不相信，我順便來帶大家回顧一下書店里有關計算機、互聯網的暢銷書的演化過程，你可能就明白了。

1994年中國接入互聯網，在20世紀末21世紀初，書店里有關計算機、互聯網的暢銷書，是以《Windows使用教程》、《計算機編程技術》這些為主體的，聽名字你就知道，這都是技術類的圖書，2005年左右，變成了《Photoshop》、《Dreamweaver》、《Fireworks》、《Flash》這些，你一聽就知道，這些都是設計類的書，2010年左右，《結網》、《人人都是產品經理》成了暢銷書，這些是產品經理類的圖書，2015年左右，《從零開始做運營》、《運營之光》、《增長黑客》開始成為暢銷書，這些就是運營類的圖書了。2019年左右呢，《私域流量》、《社群運營》類的書籍，就變成了暢銷書，甚至在當當的暢銷書榜單里，你可以看到關于「客戶」的書了。

這些其實都是產品競爭到營銷競爭再到服務競爭變化的旁證。

所以，你會發(fā)現，運營這個崗位其實是業(yè)務持續(xù)增長的需求催生出來的解決方案，它從誕生的那一天起，它的使命就是要幫助業(yè)務在用戶規(guī)模和收入規(guī)模上持續(xù)增長，它所有的職責和目的，都是為了實現用戶規(guī)模和收入規(guī)模的增長而設置出來的。

因此，一句來說，運營就是在業(yè)務發(fā)展過程中，為了確保用戶規(guī)模和收入規(guī)模的持續(xù)增長而單獨設立的崗位職責。

那么，運營的工作內容究竟有哪些？

多年前，我在《從零開始做運營》里，把運營崗位的基本工作內容劃分成：內容運營、活動運營、用戶運營、數據分析這四件事兒。

如果我們用一張圖來表示，大概它們的結構應該是這樣的。

數據分析工作是運營的基本功。

為什么這么說？

因為所有運營工作的展開，都離不開數據。

運營既然負責業(yè)務增長，那么業(yè)務增長就會以增長率的形式體現出來，運營效果是否達成，就是以數據結果來作為檢驗標準，運營過程中的可優(yōu)化部分、潛在增長邏輯也會以數據的形式呈現出來。

我自己做運營的時候，就有一個習慣，每天上班的前30分鐘是不做其他的事兒的，只去記錄和分析前一天的數據，這有什么好處呢？

首先，數據有什么變化，我能早一點知道。

早知道有什么好處呢？那好處可多了。

第一，因為一早就知道數據有了變化，所以就可以進行分析。

第二，因為做了分析，所以可以提出假設，來驗證變化的原因，或者提出假設來作為后續(xù)方案進行跟進。

第三，領導要是看到數據變化來問，我就可以很平靜地說，我一早上班就看到數據了，已經做了分析，提出了一些假設，甚至我還準備好了方案。

你看，多么優(yōu)秀的運營人才。

除了早一點知道數據變化之外，經年累月，我就可以形成對數據的條件反射。

這也很有好處。

第一，可以預判數據的趨勢；

第二，可以積累出一整套應對數據變化的方法。

第三，通過對數據的理解，可以加深對業(yè)務甚至行業(yè)的理解。

說一個真事兒，有一回，有個獵頭來找我聊天，說有個跨境電商的項目問我要不要考慮，并且為了說明這個跨境電商多么有潛力，給我看了一張模擬的交易數據趨勢圖，特別和我說明，細節(jié)數據是假的，但趨勢是真的。

我看了一眼，我說，這家電商做的是中東市場？

他一愣，你怎么知道的，我還沒說呢？

我說它那個突然下降到0的交易趨勢，持續(xù)了一個月，你說跨境，我能想到的對交易有這種負面影響的，要么天災人禍，要么就是自然規(guī)律。

你這么想要我加入，都不惜給我看真實的數據趨勢，說明這個掉0的節(jié)點是個正常的自然規(guī)律，那我能快速想到的就是穆斯林的齋月，數據能有這種大波動，那一定是穆斯林集中的區(qū)域，所以中東是我第一個想到的地區(qū)。

你看，數據分析能力好，不但有利于工作，也有利于裝逼。

所以，我不但自己工作的時候有這種習慣，我?guī)F隊的時候也會要求團隊里的人也這么干。

說完數據，我們再來說數據上面的部分，先說用戶，因為這個部分對很多同學來說，是最容易產生誤解的部分。

什么是用戶運營？

其實就是創(chuàng)造并圍繞用戶在產品中的生命周期，以用戶生命周期利益轉化為目標而展開的一系列行動。

怎么理解上面這句話呢？

一個用戶在產品中，大概會經歷：考察期、接觸期、穩(wěn)定期、衰退期這四個階段。

當用戶處在考察期，其實他還不是你的用戶，有可能考察對比之后，他決定不使用你的產品，也有可能觀望之后決定使用你的產品，當然，為了表示對用戶的尊重，我們通常把這些包含無關流量的群體，都叫做「潛在客戶」。

用戶運營工作在這個時候就已經在展開了，如果我負責某個產品的用戶規(guī)模提升，在用戶生命周期的這個階段，我要做的事情就特別簡單：

1. 思考我的目標用戶會在哪些渠道

2. 到這些渠道去觸達各種有用沒用的流量

3. 看看其中哪些流量會進入來接觸產品，哪些完全不感興趣，從而定位我的客群以及評判渠道質量

4. 最后，我要在不同的渠道完成不同的獲客策略和打法的制定。

上述一系列動作，其實都是“拉新獲客”階段的工作內容。

用戶開始接觸產品，成為產品真正的用戶，成為用戶這個動作的完成就標志著拉新階段的結束，但也同時開啟了“留存”階段的工作。留存階段的工作的展開，意味著運營要肩負起把用戶從接觸期轉入穩(wěn)定期做準備。

在“留存”階段，作為運營，我就需要想辦法讓用戶按照一定的頻率來持續(xù)使用產品，最好每天都能使用一次產品，讓我安心。那么為了促進留存就有很多的手段可以用，譬如說：每日簽到打卡就能獲得一次獎勵。

但是，只有一種手段是不夠的，因為用戶特別善變，不同的用戶對同一種手段的反饋是不一樣的，所以，就需要有各種各樣的手段，來刺激用戶，從而讓用戶保持“活躍”，用戶越活躍，它在產品中就越穩(wěn)定。

用戶穩(wěn)定了有什么用呢？當然就要落入到轉化的環(huán)節(jié)，運營同學要設計各種各樣的實驗，看用戶在什么條件下會服從指令，要么貢獻出活躍度，讓廣告主買單，要么貢獻出真金白銀，親手來奉養(yǎng)產品。

當然，不會所有的用戶都會一直穩(wěn)定，所以有的人就會沉睡，睡得時間長了，就流失了。于是這部分用戶進入衰退期，運營就要想著讓他們醒過來繼續(xù)使用產品，真的醒不過來，那也就只能讓他繼續(xù)睡了，不去吵他。

你會發(fā)現，在用戶運營的工作內容中，一定會用到我們前面說的數據分析、數據洞察，否則運營就不知道產品服務的用戶都在什么狀態(tài)，無法合理做出動作。

同時，為了用戶能夠心甘情愿地留存、活躍與轉化，可能要設計各種各樣的活動，寫出各種各樣刺激的文案。

前段時間有個特別有趣的新聞，說臺灣有個數學老師去成人網站賣他的數學培訓課并且還掙到了不少錢。

這件事情最有價值的地方，其實在于這個數學老師的用戶運營的思維邏輯非常樸素但有效。

因為學習本身是一個特別反人性的東西，所以用戶通常敬而遠之去選擇能夠滿足自己人性的內容，數學老師跑到成人網站去，就是跑到了人性中更容易去訪問的渠道里去了，在這里，他是可以有更大的機會接觸到他的目標用戶的，并且他的轉化做得也很好，所以他能掙到錢。

這是一個特別典型的創(chuàng)造用戶生命周期的案例。

因此我們說用戶運營，就是要創(chuàng)造或圍繞用戶生命周期，并讓用戶在生命周期中兌現價值所做出的一系列的動作的集合。

接下來我們可以說內容運營了。

內容運營并不是寫文章的，也不是拍視頻的，更不是發(fā)段子的，內容運營是圍繞內容，讓內容兌現價值所做的一系列的工作。

什么叫圍繞內容？

內容的從無到有，既可以是自己創(chuàng)作，也可以是拿來編輯，既可以是單個內容，也可以是多個內容組成的集**，既可以放在自己的平臺，也可以分發(fā)到其他平臺……

所以，內容運營本質上，是一種以生產內容、傳遞內容、傳播內容并獲取內容反饋再反哺進入內容生產環(huán)節(jié)的一種工作。

同時，內容運營也是一種手段。

早幾年，大街上一些皮具店，都會標配溫州皮革廠廠長跑路了的廣播，這就是用內容來吸引用戶的注意力，那他的目標是傳播這條廣播嗎？

不是，它是為了把店外的人流吸引到店內，擴大用戶規(guī)模，是為了讓這些人買單的時候可以少砍一點價提升收入規(guī)模。

所以，內容本身并不是目的，內容是手段。

做生意的，搞電商的，對這件事兒最清楚不過了。

為什么拼多多的農產品的商品詳情頁看起來那么土？

為什么短視頻的農產品總是讓一位年紀很大的農民伯伯帶你去田里、果園里看果子？

因為那是真的要你相信，這是地里出來的，自然無公害。

為什么天貓的化妝品要標明批次？甚至告訴你如何分辨真?zhèn)危?/p>

因為那是要你覺得，這品牌真是正規(guī)。

為什么你進宜家，進去了就要繞完整個宜家你才能出來？

因為動線、標識符的設計，讓你不知不覺要順著走。

我曾經試著「逆向而行」，穿梭在宜家的各個模塊中，很不舒服，不信你可以試試。

你看，不管是拼多多、天貓的圖文，還是快手、抖音的短視頻，又或者是宜家擺放的商品與動線的路線與文字，都是圍繞內容的運營，都是要讓內容的價值被實現。

所以，內容運營的工作內容就是圍繞內容，但最后的落點是內容價值的兌現。

這一趴的最后一部分，我們來說活動運營。

轟轟烈烈的雙11又過去了，今年的雙11，我和往年一樣，看不懂規(guī)則。

和往年不一樣的是，我搞不懂為啥今年從11月1日就開始卷起來了。

最后我只能得到一個結論：今年的生意不好做。

今年的雙11，我老婆說，她的iPhone 11太卡了，我一看，128G，嗯？為啥當時買了個這么小的容量呢？我不記得了，那我就說給你換一臺13吧，我老婆說，好，我要512G的，我說我就用256的，她說不行，大一點比較安心。

于是呢，我就想著薅一薅雙11的羊毛。

11月1號，我在京東上看價格，不錯，把我退役的iPhoneＸ放上去，5199就能換一臺帶著一年Apple Care+的iPhone 13的512G手機回來。

然后我就想下單，我老婆阻止了我，她說，家里還有好幾臺退役的iPhone手機，占地方，以舊換新干脆都用上吧……

當時天色已晚，我說行，明兒再弄吧。

結果，到了第二天，我把退役的舊手機都翻出來了，從iPhone 4S開始，排著隊一直排到了iPhone X。

結果，我發(fā)現，價格變了，怎么我把iPhone X、6S Plus、6 Plus都放上去了，價格反而變成了5900多了呢？

一看，傻了，優(yōu)惠券過期了，我就納悶，不是雙11嗎？發(fā)優(yōu)惠券怎么還有有效期就當天的啊！

然后就引起了我的興趣，接下來我就開始研究優(yōu)惠券了。

然后發(fā)現，現在的雙11優(yōu)惠券規(guī)則可太復雜了，有限時的，有綁定商品的，有滿減的，有互相可以疊加的，有互相不能疊加的。

我就感慨，用戶其實只想趁著雙11買點便宜東西，可這幫做活動的運營，為了讓數據按日呈現有個波動的趨勢，在優(yōu)惠券上動的腦筋，我覺得可以寫一本書。

扯遠了，活動運營本身，其實就是要在短時間內拉動某一個指標的大幅度提升，而展開的運營動作。

所以，為了要拉動的指標，能夠在活動期間有提升，這很重要，也很關鍵。所以雙11的活動設計得越復雜，就越證明這些活動運營在用心做事兒。

但是，現在的活動設計，有些過于復雜了，我插句嘴，為了活動效果最大化，提升活動設計的復雜度是個不錯的選擇，可以充分利用價格歧視來實現業(yè)績提升，但是過分復雜的活動，遲早要被用戶拋棄，只是時間問題。

這就是我要說的這張圖，運營的工作內容其實就是這四項：

內容、活動、用戶、數據。

接下來，我來說說，如何去評價運營能力的好壞與高低？

這個問題很多企業(yè)主和運營同學都很關心。

但其實評價的標準也都很簡單。

一句話來說，就是：可量化的業(yè)務，就用數據來量化；不可量化的業(yè)務，就看替代成本。

如何理解？

可量化的業(yè)務通常至少是已經進入成長期的業(yè)務，那么基于用戶規(guī)模和收入規(guī)模，可以賦予對應的增長率，增長率能達成，就說明負責的運營人員的能力是好的。

不可量化的業(yè)務通常是孵化或轉型中的業(yè)務，可能沒有辦法基于用戶規(guī)模和收入規(guī)模來直接衡量運營的效果，那么就去評估這些業(yè)務是否可以被替代，如果不可替代，那么就說明負責的運營人員的能力是好的。

我舉個例子，19年我剛剛創(chuàng)業(yè)，搞了一個私享會業(yè)務，就是把一群5年以上運營管理者，拉在一起開會，解決他們的業(yè)務問題、管理問題和職場發(fā)展問題。有一個小組特別典型，既有那種可以量化評價的運營管理者，也有無法用量化評價的運營管理者。

先說可以量化的那一位。

當時，他在一家女裝買手店，做淘寶平臺的店長，他加入的時候，這家店的月銷量是50萬元人民幣，他用了一年時間，把月銷量做到了500萬元人民幣，10倍的增長，這就是特別可以量化的，于是我就問他，你是如何能夠在12個月內，把銷售業(yè)績做10倍增長的？

說，這事兒其實特別簡單啊。然后他就和我描述他的方法，他說：

首先，買手店非常考驗選品。在他來之前，選品是依賴老板自己的眼光，覺得哪個款好賣就進哪個款。

但眼光這個事兒，其實考驗的是運氣，所以，就會出現眼光很好，和眼光不那么好的時候，更關鍵的是，一個人的時間很有限，就算眼光再好，也很有限。

他來了之后，就變成了正規(guī)軍打法，給服裝、設計師打上不同的標簽，把過往的歷史銷售數據拿出來做比較做分析，然后去找規(guī)律，把暢銷款和設計師、品牌、人群做關聯，提升選品的效率和成功率。

然后，是庫存管理方面做優(yōu)化，把庫存周轉率提升起來。

最后，在流量獲取上下功夫，調整關鍵詞、優(yōu)化競價、盤點和優(yōu)化活動方式，就這樣，12個月里做出了10倍增長。

那去評價這樣一位店長，其實就非常簡單，你從他的動作和結果就知道他有很豐富的電商運營經驗，能力很強。

所以，可量化的業(yè)務就用數據來考察運營能力的高低與好壞。

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非常巧，同組的另一位運營總監(jiān)，恰好在業(yè)務的準備期，沒有辦法去量化他和他團隊的價值，因為還沒有正式投入運營，甚至距離商業(yè)化也都還有距離，那怎么辦？

所以我就問他，我說你看電商在運營過程當中可以用量化結果來考核，你在公司壓力大嗎？

他說不大，不大的原因是因為，雖然現在離看到結果還早，但是自己和團隊并沒有閑著，一直在做事兒。

那我就很好奇，做什么事兒可以讓你覺得沒有業(yè)績產出也不會有壓力。

他就和我侃侃而談，他說：

首先，我們會基于接下來的產品運營先去接觸我們的目標用戶，線上聊天、線下拜訪，去和用戶聊天，獲取他們的想法，通過洞察規(guī)劃我們正式進入運營階段的工作節(jié)奏和工作內容，并且形成可以和老板討論與匯報的事項。

然后，因為做了上面這件事兒，所以就自然而然得會產生一些開發(fā)需求，當然，有些不確定的，我們就會去挑選合適的第三方工具，并且去熟悉這些工作的使用方法，為接入用戶做準備。

接下來，因為我們的產品并不是市場上唯一的產品，所以我們會去專門研究其他的產品，做分析和調研，研究他們之前的運營動作和現在的運營動作，想辦法去拿到一些運營數據，來幫我們佐證后續(xù)工作的必要性。

最后，這些工作，都會以過程性的文檔、內部分享、向上匯報與相關部門的同事和領導去達成共識。

所以，我其實真沒什么壓力。

說話他就笑起來了，他說其實我現在的壓力是，上線之后，我們前期做的這些工作到底能不能派上用場，派上多大用場，我現在其實心里還沒底，但至少，因為做了這些，這個項目運營成功的概率可以從不確定變成至少50%吧。

所以，對于還不成熟的業(yè)務，如果無法用數據來量化運營效果，就去看這個人工作的不可替代性，從我從業(yè)的角度來說，確實這位總監(jiān)在業(yè)務層面上的能力是很穩(wěn)的。

最后，讓我來說說，在我的眼中，未來的運營會往何處去。

我的好朋友，前快手的運營總監(jiān)韓敘，曾經對運營下過一個定義，我覺得特別有道理，他說：

運營就是人工干預。

我覺得「人工干預」這四個字非常的精巧。

我在一開始就說了，運營這個職位其實是被業(yè)務與產品增長的需求催生出來的職位，所以，運營承擔的是整個業(yè)務與產品增長的職責。

但是，如果這個職責可以不通過人來完成，那么運營這個職位的存在的正當性就會被動搖。

譬如，字節(jié)跳動旗下的所有產品，幾乎都是通過技術手段來驅動增長的，耳熟能詳的AB test也好，灰度也好、推薦算法也好，其實都是技術手段驅動增長的方法。

可是如果因為擔心技術的進步就造成運營的失業(yè)，那也太悲觀了。

運營驅動增長與技術驅動增長，其實他們的發(fā)力點還是不一樣的。

技術驅動增長的優(yōu)勢在于自動化、大批量的重復對已驗證的有效增長點進行促動；而弱點則在于對細分領域和潛在增長點的洞察效率，但這正是人工干預的運營驅動增長可以進行補充的地方。

換句話說，我們可能在未來會看到運營團隊和技術團隊的密切合作，運營充當工兵和斥候，去不斷尋找和挖掘潛在的增長點，進行小規(guī)模驗證，再通過技術跟進去進行自動化、大批量的去覆蓋這些已經被驗證的有效增長點。

這是未來運營的一種形態(tài)。

但是這種形態(tài)比較適合技術能力強的大企業(yè)，能夠支撐起這樣的架構，那么對于一些技術能力沒有那么強的中小企業(yè)，未來運營就是另一種形態(tài)：

那就是，運營與產品的重新結合，將產品運營崗位變成產品運營職能，從商業(yè)化角度和增長角度，直接賦能業(yè)務，這種形態(tài)，意味著產品和運營團隊的融合和共進。

前面我們說到，因為整個互聯網行業(yè)的快速發(fā)展，所以各種新的崗位和名詞都層出不窮，由此帶來了很多非運營崗，也掛上了「xx運營」的名號，但是等自己真的做了一些時間，卻感覺別扭。

譬如，有些企業(yè)，把銷售、客服，都叫做「社群運營」，而等這些“社群運營”真的去找下一個機會的時候，發(fā)現不同公司的“社群運營”，要求都不一樣，自己過去做的事兒并不能完美兼容下一份工作的要求，這時才覺得不對勁。

類似這樣的情況，說不好未來會發(fā)生得更多，還是更少。

所以，我想要進入這個行業(yè)或者從事這個崗位的年輕人一點建議：

首先，在你想要從事運營工作之前，先關注產業(yè)或者行業(yè)方向，因為他代表了未來一段時間內你是在向上的通道上，還是在向下的通道上。這個未來的一段時間，我們不要去假設太久，3-5年即可。

其次，不要受困于所謂的xxx型人才，運營不存在完美的xxx型人才，只有專精于某個行業(yè)，或者通過多個行業(yè)的深度歷練，以此來建立自己的運營體系。同時，你需要關注管理能力的提升，才能更好的在這個行業(yè)里深耕和發(fā)展。

最后，其實就是堅定信念，做困難而正確的事兒，不展開了。

我想說，選對行業(yè)需要運氣，做好業(yè)務需要能力，生生不息最需要的卻是勇氣。

我的演講就到這里，謝謝。

-END-