礪石導(dǎo)言

GE 140多年的歷史上，有兩個(gè)人在中國(guó)家喻戶曉，一個(gè)是創(chuàng)始人愛迪生，另外一個(gè)就是杰克·韋爾奇。在新世紀(jì)到來(lái)的前后，杰克·韋爾奇在中國(guó)作為全球最偉大企業(yè)的創(chuàng)造者，受到了中國(guó)精英群體的頂禮膜拜。他退休后闡明自己管理思想的著作《贏》，僅中文版不算盜版都賣出了上百萬(wàn)冊(cè)，堪稱是經(jīng)濟(jì)管理類圖書前無(wú)古人后無(wú)來(lái)者的神話。

時(shí)過(guò)境遷，之后的20年，GE衰落的消息不斷。今年11月初，GE宣布將迎來(lái)一次刮骨療毒式的變革，未來(lái)幾年通用電氣將被肢解分拆為三家上市公司，一家醫(yī)療、一家能源、一家航空，其中航空發(fā)動(dòng)機(jī)將繼承GE的品牌。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，通用被肢解意味著其已病入膏肓；也有觀點(diǎn)認(rèn)為，這說(shuō)明通用已經(jīng)找到了解決自身問(wèn)題的辦法。

反思GE衰敗的原因，有人認(rèn)為是功勛CEO杰克·韋爾奇的短視行為所致，當(dāng)年的瘦身計(jì)劃中，砍掉了有可能擔(dān)綱公司未來(lái)的業(yè)務(wù)，如半導(dǎo)體。也有人認(rèn)為是他過(guò)度逐利，將公司金融化，讓公司失去了技術(shù)創(chuàng)新的基因，而這正是GE最寶貴的。

近些年，讓韋爾奇為GE衰落“背鍋”的言論不少。就連2020年韋爾奇去世時(shí)，美國(guó)媒體紀(jì)念他的文章后面，很多留言也不是對(duì)他的敬仰和懷念。一些人詬病他的末位淘汰制，另外一些人把GE衰落歸結(jié)于他對(duì)股東利益最大化的追求，從而喪失了令企業(yè)及時(shí)通過(guò)早期研發(fā)和布局實(shí)現(xiàn)迭代的機(jī)會(huì)。甚至有人把美國(guó)制造業(yè)的衰落安在他的頭上，因?yàn)閾?jù)說(shuō)最多的時(shí)候，財(cái)富500強(qiáng)中有100多家的CEO是從GE走出來(lái)的，因而他們把“病毒”帶到整個(gè)美國(guó)企業(yè)。

這種所謂的反思，淡化了韋爾奇主政GE期間創(chuàng)造的輝煌業(yè)績(jī)。20年間，他把GE帶上了全球企業(yè)市值的頂峰，公司市值從120億美元增至4100億美元，年?duì)I業(yè)額從250億美元增至1400億美元，獲利由15億美元上升到127億美元。

從韋爾奇身上不難看到，雖然“勝利者不接受批評(píng)”，但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在企業(yè)輝煌時(shí)交棒，并不意味著蓋棺論定。能否讓接任者接得住、走得遠(yuǎn)，也是人們?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)之一。

不夸張地說(shuō)，通用電氣的歷史就是美國(guó)工業(yè)創(chuàng)新史。在愛迪生發(fā)明電燈泡和直流供電系統(tǒng)之后，1895年通用電氣建造了世界最大的電氣機(jī)車，1896年設(shè)計(jì)了世界第一臺(tái)商用的X光機(jī)，1938年發(fā)明了世界第一只日光燈，1942年成功制造了美國(guó)第一臺(tái)噴氣式飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，1947年發(fā)明了世界第一臺(tái)雙門冰箱，1957年建立世界第一家核電廠。

從1878年愛迪生建立企業(yè)算起，到1981年韋爾奇晉升CEO，GE走過(guò)了將近100年的歷史，交接過(guò)7次掌門人。

在“大蕭條”到20世紀(jì)70年代美國(guó)工業(yè)化中期的黃金歲月中，GE四處開花，成為一家跨越眾多領(lǐng)域無(wú)所不包的巨型公司。而70年代，石油危機(jī)和美國(guó)經(jīng)濟(jì)從工業(yè)化中期向工業(yè)化后期轉(zhuǎn)型的雙重壓力讓美國(guó)經(jīng)濟(jì)陷入泥潭。從20世紀(jì)80年代開始，美國(guó)成功轉(zhuǎn)型進(jìn)入工業(yè)化后期。韋爾奇帶領(lǐng)的GE及時(shí)地找準(zhǔn)了這個(gè)節(jié)拍，通過(guò)剝離非贏利業(yè)務(wù)和裁員大刀闊斧的瘦身，成為這次轉(zhuǎn)型的帶頭大哥。

如果非要說(shuō)GE的衰敗和杰克·韋爾奇有關(guān)，那也只能說(shuō)接任者難以接得住極具韋爾奇?zhèn)€人色彩的多元化商業(yè)帝國(guó)，盡管接任者伊梅爾特是韋爾奇用八年時(shí)間精挑細(xì)選，親手培養(yǎng)出來(lái)的。

韋爾奇早在1993年就開始物色接班人，經(jīng)過(guò)層層篩選，1994年選出23人。這些人年齡在36歲到58歲之間，每年董事會(huì)都對(duì)他們?cè)u(píng)估兩次。另外還有其他人才發(fā)展活動(dòng)，每次韋爾奇都參加。到了1998年，韋爾奇確定了三位人選，2001年卸任時(shí)，韋爾奇最終從中選擇了伊梅爾特。

不過(guò)，傳奇很難復(fù)制，也不容復(fù)制，所謂經(jīng)營(yíng)大師，只是在他的時(shí)代和他的位置當(dāng)時(shí)做到了最好而已。正如有觀點(diǎn)直言“很多時(shí)候，韋爾奇有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，可惜他不知道自己的領(lǐng)導(dǎo)力卓越在哪里，因而沒有找到跟自己一樣卓越的接班人”。

當(dāng)2001年伊梅爾特接手時(shí)，GE已經(jīng)成為一家關(guān)注短期利潤(rùn)的相對(duì)成熟、財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的多元化企業(yè)。而伊梅爾特是個(gè)按部就班的接班人，完全按照韋爾奇和董事會(huì)的期望做事。他雖然做了一些改變，但沒能扭轉(zhuǎn)GE整體重金融、輕制造的傾向，反而變本加厲，延續(xù)了之前的做法。

按此慣性，2015年，GE耗資123.5億歐元并購(gòu)法國(guó)阿爾斯通；2017年7月，GE又并購(gòu)了世界第三大油服公司貝克休斯，總投入高達(dá)300多億美元。不過(guò)，這兩筆并購(gòu)加速了GE的衰敗，因?yàn)槟菚r(shí)候全球已經(jīng)進(jìn)入能源變革時(shí)代。再生能源正蓬勃發(fā)展，石油和天然氣價(jià)格長(zhǎng)期而言處在下滑趨勢(shì)中。

GE沒有因并購(gòu)賺到快錢，反而為自身帶來(lái)了巨大風(fēng)險(xiǎn)和潛在的信任危機(jī)，并很快陷入經(jīng)營(yíng)泥潭。

剛順利交班的原海爾掌舵者張瑞敏，他曾說(shuō)過(guò)頗為知名的一句話：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，或許正是張瑞敏洞察到了這一點(diǎn)，他在2005年就提出了符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代公司發(fā)展戰(zhàn)略的“人單合一”管理模式，并用16年的時(shí)間去實(shí)踐和不斷迭代，直到今年海爾的各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)都出現(xiàn)高光的時(shí)刻，他才正式卸任。為此，張瑞敏的交班沒有引起什么反對(duì)聲音，想必繼任者周云杰上任之后也不會(huì)出現(xiàn)伊梅爾特式的困擾。

截至目前，國(guó)內(nèi)三大白色家電巨頭中，海爾和美的掌門人均已實(shí)現(xiàn)了順利交班，唯有格力電器董事長(zhǎng)董明珠依然在位，她曾于2018年明確表態(tài)：“格力不能更好運(yùn)營(yíng)，我絕不交班?！爆F(xiàn)實(shí)情況是，今年以來(lái)，格力的業(yè)績(jī)不盡如人意，市值也落后于海爾和美的。所以，董明珠應(yīng)該不會(huì)立刻退休。

眾所周知，董明珠同樣是個(gè)傳奇?！皠δ懬傩摹钡乃齻€(gè)人能力超強(qiáng)，打造的企業(yè)文化也很強(qiáng)，在她的帶領(lǐng)之下，格力電器由一家地方企業(yè)發(fā)展為了國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的領(lǐng)軍者之一，并一直在多元化發(fā)展，先后涉足手機(jī)、汽車等領(lǐng)域。只是，由于她個(gè)人對(duì)企業(yè)的影響太大，多年來(lái)在管理方面的沉淀又乏善可陳，現(xiàn)年已67歲，卻依然面臨著諸多挑戰(zhàn)，使得交班成了“老大難”問(wèn)題。

近一段時(shí)間，她宣稱正在培養(yǎng)自己22歲的美女秘書，似乎在回應(yīng)接班問(wèn)題。不過(guò)，明眼人都清楚這是她為帶貨使出的營(yíng)銷新招。不容忽視的是，2020年8月，格力副總裁兼董秘望靖東辭職，2021年2月，格力執(zhí)行總裁黃輝辭職。這兩位曾被外界視為董明珠的潛在“接班人”，卻在關(guān)鍵時(shí)刻先后出局，這多少讓我們對(duì)董明珠將來(lái)的交班又捏了一把汗。

GE的衰落，源于伊梅爾特的洞察力不足，以及韋爾奇時(shí)代超級(jí)成功帶來(lái)的短視和功利文化的副作用。多年之后，GE最終被道瓊斯指數(shù)剝離的時(shí)候，很多人把這種衰落認(rèn)為是韋爾奇埋下的隱患。回顧韋爾奇交班的過(guò)程和結(jié)果，不由讓人感嘆，企業(yè)家應(yīng)該能夠建立起管理體系，得讓接班人能夠駕馭整個(gè)企業(yè)。如果交給繼任者的是一個(gè)體系龐雜，主要靠企業(yè)家個(gè)人能力和資源才能駕馭的企業(yè)，即便當(dāng)時(shí)企業(yè)風(fēng)生水起，時(shí)間一長(zhǎng)也難以掌控。

韋爾奇的交班經(jīng)歷還讓我們意識(shí)到，接班人的選擇問(wèn)題存在一個(gè)悖論，那就是上一代企業(yè)家越是杰出，接班人越是難選，“弄砸了”的概率也越大。如果這個(gè)杰出企業(yè)家不重視機(jī)制建設(shè)，不從長(zhǎng)計(jì)議，即便提前物色接班人，煞費(fèi)苦心進(jìn)行培養(yǎng)，最終也只能事倍功半。

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