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同一個問題，你的極限是重復幾遍呢？
通常而言，說第二遍就會讓人不耐煩，再說第三遍可能就要炸毛了。
我見過的極限，是一家企業(yè)老板，針對同一群干部，不厭其煩地說了六遍。
講了六遍，估計下面的人聽著都想吐了；
但是每次提問，沒有一個人的復述讓老板滿意，氣得他開始自嘲是“賈德綱”，是來給員工說相聲聽的。
要說在場的高管干部沒有認真聽，也真是冤枉；
甚至為了聽懂老板講話，還特意請高人開發(fā)了一套模型：
怎么用的呢？
當老板開始講話的時候，立刻打開錄音筆；
迅速填寫主題，比如“指導市場活動”、“政策執(zhí)行”等，當你感覺他說到另一個主題的時候，就翻到新的一頁；
在老板講的過程中，用筆尖在“事實”、“評價”、“觀點”、“舉例子”、“算數(shù)字”、“做分析”、“題外話”之間移動，比如：
“我們這個月做了五場市場活動，一共產生一萬人次曝光”，這是在說“事實”和“算數(shù)字”；
“但是轉化效果不好”，這是在給出“評價”；
“為什么呢？因為……”，這時候應該就是在“做分析”；
最重要的，是記下老板提出的最新要求。
這么大費周章，累不累?。?br/>
這位老板思維極度發(fā)散，天馬行空，加之閱歷豐富，侃侃而談，**，聽起來讓人很爽，紛紛點頭；
但是聽完之后，要問記住了什么，往往只能說出幾個零散的點，找不到邏輯主線，不得不出此下策。
除此之外，有沒有什么方法，只要說一遍，就能讓對方完全理解呢？
我們先來把把脈：
1、目標：你面向的是“甲地”，他朝著的是“乙地”。
這場研討會現(xiàn)場，老板的目標是所有到場干部都聽懂，理解自己的思路，并能夠向下準確傳達執(zhí)行。
這是“甲方”的目標。
但是在講第一遍之前，并沒有明確提出這個目標，并通過強調，形成共識；
導致所有人都是抱著“聽相聲”的心態(tài)，沒有記錄思考，提問抽查，自然答不上來。
這是心**本沒有溝通目標。
講第二遍的時候，大家吃過虧了，開始有了目標——
雖然在做筆記，但是心里卻在祈禱，一會老板抽查的時候，千萬不要抽到我，生氣發(fā)火也千萬不要落在我頭上。
這是“乙方”的目標。
甲乙兩地，完全是不相關的兩個方向，最終導致對牛彈琴、溝通失敗。
2、認知：你思考的是“局面”，他琢磨的是“桌面”。
因為認知差距，導致溝通困難，在上下級之間尤為常見。
一方面是接觸到的信息不同，上級通常掌握更全面的信息，而下級卻猶如盲人摸象，只了解某一個側面；
另一方面是每個人分析問題的高度、角度、深度都不同。
這就導致上級每天思考的是整個“局面’如何發(fā)展，而下級每天琢磨的是我“桌面”上的事情如何清理干凈。
有一位做鮮果連鎖的朋友，說是從2014年開始，就要求門店去主動加顧客微信。
那時候還沒有私域流量的概念，創(chuàng)始人就已經敏銳地嗅到流量成本日漸增加的趨勢。
但是門店員工理解不了，甚至都不知道“流量”這個概念，也由于人員流動，導致賬號沒有好好維護，現(xiàn)在腸子都悔青了。
3、表達：你想到的是“洋流”，他接收的是“亂流”。
我們大腦中的想法，像是“洋流”，思潮既洶涌澎湃，又有邏輯可循；
但是，傾聽者接受到的內容，卻像“亂流”：
一方面接收到的信息總量不大，就像亂流多見于河道里一樣；
另一方面毫無邏輯規(guī)律，讓人感覺一團亂麻，剪不斷，理還亂。
這就是表達能力的差異，我們的語言文字，能否最大程度、結構化地還原我們所思考的內容。
想法天馬行動，****是一個極端，話到嘴邊口難開，也是一個極端，都是吃虧在表達能力上。
4、焦點：你在意的是“實現(xiàn)”，他糾結的是“現(xiàn)實”。
焦點是我們在溝通過程中，注意力集中在哪里的問題，上下級之間、跨部門之間，都容易出現(xiàn)“焦點錯位”。
比如劉強東有一句名言：我花錢請你來是解決問題的，不是來證明我是錯的。
上級和下屬的關系，可以稱之為“互為客戶”。
一方面，上級需要給下屬提供必要的支持，幫助他更高效地達成目標；
另一方面，下屬需要交付上級想要的結果。
但是原本“相互成就”的關系，現(xiàn)實中卻變成了“監(jiān)工”和“短工”的關系，一個只關注目標的實現(xiàn)，一個只關注現(xiàn)實的困難，最終結果就是一言不合、一拍兩散。
5、情緒：你表達的是“觀點”，他聽到的是“情緒”。
在那場研討會上，雖然老板在不同場合，就同一個話題說了六遍；
但是作為下屬的聽眾，自始至終都只聽到一句話，那就是：
老板又生氣了，千萬別把火發(fā)到我頭上。
為什么呢？
因為當我們希望和別人交流的時候，我們相信對方是理性的，但是實際上大多時候，人都受到情緒的支配。
尤其是在這位老板第一次發(fā)脾氣之后，就把所有人都帶進了“恐懼”的枷鎖之中；
即便后面被磨得沒了脾氣，開始自嘲，也于事無補。
如果重來一次，你會怎么開展溝通、爭取只講一遍呢？
我猜他心里恨不得把人全換一遍；
但是這不現(xiàn)實，業(yè)績還要靠他們來做，而且即便新?lián)Q一撥，也不見得就能比現(xiàn)在的更好，所以只有改變我們自己的溝通習慣。
1、開始溝通之前，就目標達成共識。
有一個很有趣的現(xiàn)象。
老師在講課的時候，學生昏昏欲睡；
但是只要聽到“考點”這兩個字，趴在桌上的身子立馬彈了起來，開始奮筆疾書，PPT翻過去了，他還跟你著急。
為什么會這樣呢？
因為“考點”兩個字，無形中幫助我們建立了對目標的共識：
這是要考的，我不能掛科，所以我現(xiàn)在要記下來。
而且這種考試，還不是隨機抽一兩個人參加，是每個人都必須參加的，和每個人都相關的。
2、向團隊分享你接受到的信息與思考過程。
字節(jié)跳動提倡：Context，not control.
如何提供Context呢？
很重要的一個措施，就是分享你接受到的信息；
可以不是全員，但一定分享給直屬下級，這樣才能在認知上，盡可能保持一致。
特別注意的是：我們分享的是一手信息，而不僅是經我們加工之后的結論，最好也可以把自己的思考過程分享出去，讓大家知道你究竟是怎么想的。
3、把思考整理成文字。
文字表達和口頭表達，有著巨大的差別。
很多團隊負責人在會場發(fā)言講話，非常厲害，但是要寫成文字，卻犯了難。
為什么呢？
因為當我們在寫的時候，會斟酌每一句話要怎么說，才能準確地表達；
避免對方產生歧義，會考慮結構要怎么調整，才能保證邏輯通暢。
不論是政府組織，還是華為、百度、亞馬遜等知名企業(yè)，都是以發(fā)文或公開信的形式去表達；
即便現(xiàn)場說完，也一定要整理成稿，敲定文字、確認無誤后才能發(fā)出去；
并且自上而下，逐層組織集中學習，逐字研究解讀。
4、向上兩個臺階想問題，向下兩個臺階做事情。
聽一位伙伴分享過這樣一個故事：
在他剛入職上一家單位、擔任培訓負責人的時候，分管副總給他安排了一個工作，就是去找各個部門一把手溝通培訓規(guī)劃。
這個過程中可能會遇到什么困難？
比如各部門一把手太忙了，根本約不到見面時間；
即便約到時間了，也是隨便講幾句應付；
更有甚者，會倚老賣老給臉色……
但是當時他的分管副總，就特別會“向下兩個臺階做事情”，在向他布置完工作之后，立馬給各個部門的負責人都打了電話，讓大家把時間都預留出來，新同事具體會跟大家聯(lián)系。
這家公司給他的感受怎么樣呢？
他的原話是：“那天感覺像開了掛一樣！”
5、應用具體的溝通技巧。
先舉一個反例：你聽懂了嗎？我說清楚了嗎？
很多人都會以這種方式去做確認，對方大概率都會說“聽懂了”；
但是如果你請他復述一遍，很有可能說的坑坑巴巴，對于很多重要的概念、標準并沒有那么清晰。
所以，我們在溝通的時候可以用上具體的溝通技巧，比如：
在說完之后，請對方“復述”，或“隨機提問”，進行檢驗；
按照“觀察、感受、需要、請求”的非暴力溝通邏輯；
采用“六頂思考帽”，提醒自己調節(jié)思路，尤其是作為主持角色的“藍帽子”；
使用“時間卡”，對發(fā)言時間過長進行控制，對發(fā)言時間過短提出要求；
設置“沉默時間”，用于思考和消化。
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1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治?。?br /> 2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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