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作 者丨孟慶豐，GHR環(huán)球人力資源智庫簽約作者，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人

華為任正非拆分了人力資源部，“總干部部”完全獨(dú)立，

提出了人力資源管理人員必須要來自業(yè)務(wù)一線，

要讓懂業(yè)務(wù)（HR專業(yè)管理能力+主航道業(yè)務(wù)洞察水平等）、有能力的人員上位擔(dān)責(zé)，不懂的要趕快補(bǔ)課。

看得出來，任正非對華為HR與干部部門的管理人員要求“懂業(yè)務(wù)”，強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略洞察”。

當(dāng)然，這很重要。

除了華為，其他很多公司均有類似的觀點(diǎn)，

總之要求HR部門要“懂業(yè)務(wù)”，且怎么強(qiáng)調(diào)也不為過。

除此之外，我認(rèn)為還有一項本領(lǐng)需要熟練掌握，甚至比“懂業(yè)務(wù)”更重要，

而任正非本人更是高手中的高手，那就是“對人性的駕馭”。

下面結(jié)合華為在“駕馭人性”上面的突出做法，

學(xué)習(xí)一下如何駕馭人性，解決人才管理課題。

人性里的顯要特點(diǎn)就是“趨利避害”

任正非把握這個“趨利避害”人性上，

突出表現(xiàn)在新員工入職長達(dá)180天的培養(yǎng)計劃，

體現(xiàn)了華為對人才的重視程度。

因為一個新人進(jìn)入完全陌生的環(huán)境往往都充滿了不安全感，

特別是當(dāng)收到外部環(huán)境負(fù)面反饋時，更容易導(dǎo)致脆弱的小心態(tài)完全崩潰，

基于自身安全起見傾向于選擇離開，即所謂的“入職幾天即離職”；

或者，消極看待自己的新環(huán)境，

這對極度重視人才甄選的華為來說是不可接受的。

因此便有了這個6個月的培養(yǎng)周期安排，具體如下：

第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3-7天）。

在這里通過各種細(xì)節(jié)化的手段消融新人的陌生感，

讓其在7天內(nèi)快速融入企業(yè)。

第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8-30天）。

在這里管理者幫助新人找到角色感覺，多加肯定和贊揚(yáng)，

在做中學(xué)，在學(xué)中不斷提升。

第3階段：讓新人接受挑戰(zhàn)性任務(wù)（31-60天）。

在這里要加壓了，在適當(dāng)?shù)臅r候給予適當(dāng)?shù)膲毫Γ?/p>

揚(yáng)長提短，多機(jī)會鍛煉，確認(rèn)其未來潛力和培養(yǎng)價值。

第4階段：表揚(yáng)與鼓勵，建立信任關(guān)系（61-90天）。

這里管理者要不吝贊美的話語，

并且表揚(yáng)新人講求及時性、多樣性和開放性，助其提升信心和士氣。

第5階段：讓新人融入團(tuán)隊，主動完成任務(wù)（91-120天）。

耐心指導(dǎo)新人融入團(tuán)隊，鼓勵新人積極參與團(tuán)隊會議、踴躍發(fā)言，

贊賞新人的創(chuàng)造性和能動性。

第6階段：賦予新人使命，適度授權(quán)（121-179天）。

此時新人轉(zhuǎn)正為正式員工，

確認(rèn)了其具體崗位及其工作使命、責(zé)任、目標(biāo)和方式方法。

管理者要適度授權(quán)讓其自行完成工作，

同時時刻關(guān)注新人的負(fù)面情緒，及時疏導(dǎo)和調(diào)整。

第7階段：總結(jié)、制定發(fā)展計劃（180天）。

半年了，管理者要幫助新人做一次正式的評估和發(fā)展計劃，

做一次完整的績效面談，識別未來發(fā)展提升的機(jī)會點(diǎn)。

第8階段：全方位關(guān)注新員工的成長和進(jìn)步（每天）。

在團(tuán)建或各種集體活動中增進(jìn)情感交融和凝聚力，

特別是多關(guān)心、多幫助新員工的生活，避免分心。

人性里的貪婪多欲、虛榮體面，

還有進(jìn)取心、成功欲等

在任正非眼里，

華為是“三高企業(yè)”：高效率、高壓力、高工資，

并堅信：高薪是第一推動力，重賞之下才有勇夫。

華為顧問田濤先生通過自己20年的時間研究華為，發(fā)現(xiàn)：

絕大多數(shù)失敗的企業(yè)，都?xì)г诹死习宓淖运缴稀?/p>

業(yè)內(nèi)公認(rèn)的是，任老板舍得分錢給員工，從公司創(chuàng)立開始就是這樣，

且一以貫之，愈加合理有效。

任正非曾經(jīng)說過：

他自己沒有做什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，

如果一定要說有貢獻(xiàn)的話，就是華為在分錢的問題上沒有犯大的錯誤。

關(guān)于華為高薪，是抓住了人性的貪婪和進(jìn)取，

那么在TUP遞延獎金的設(shè)置和實(shí)施則體現(xiàn)了任正非對員工人性駕馭的精妙。

TUP（Time UnitPlan），譯為“獎勵期權(quán)計劃”，

是現(xiàn)金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式，

相當(dāng)于預(yù)先授予一個獲取收益的權(quán)利，

但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)（也可以跟業(yè)績掛鉤）。

華為TUP主要適用于新入職員工。

第1年，往往是新入職員工的適應(yīng)期，公司培養(yǎng)員工多，其貢獻(xiàn)還無法體現(xiàn)，員工在第1年沒有分紅權(quán)。

第2年，員工已經(jīng)適應(yīng)華為的節(jié)奏，工作技能熟練起來，開始有貢獻(xiàn)，員工在第2年有1/3分紅權(quán)。

第3年，員工的專業(yè)技能更多嫻熟，深入了解了企業(yè)文化，對公司的貢獻(xiàn)更多，可以取得2/3分紅。

注意：

員工是否有離職的意愿，2-3年往往是重要的時間節(jié)點(diǎn)。

員工入職1-2年屬于公司投入期，之后才逐步有產(chǎn)出，對企業(yè)有貢獻(xiàn)，

這個時間點(diǎn)讓優(yōu)秀員工離開，對公司來說無疑是損失。

于是，員工基于1-4年中逐年遞增的分紅收益，

以及第5年全額分紅加增值收益的期待，員工在2-3年不會輕易離職，會繼續(xù)留下來。

所以，華為5年TUP比較好解決了已工作2-3年員工的留人問題（短期留人問題）。

5年TUP計劃屆滿，激勵對象獲取的股份清零。

但是，對于符合公司價值觀，真正屬于公司“奮斗者”的員工，

華為會配予可觀的虛擬股權(quán)，雖然沒有表決權(quán)，也不在工商登記，

但分紅收益權(quán)不受影響。

如此，長期留人的問題就解決了。

同時，不用擔(dān)心員工躺在股份上睡大覺。

員工工作滿5年之后，

不符合公司價值觀的員工會主動離開，或者被動地離開。

貪婪是人的一種基本欲望，

華為在激勵方面最大的貢獻(xiàn)就是讓員工的期望值回歸理性。

華為認(rèn)為，激勵的本質(zhì)是期望值管理——

員工不是看薪酬數(shù)額的絕對值，

而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。

首先，華為堅持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——不能讓目標(biāo)容易達(dá)成。

其次就是在考核中兌現(xiàn)A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。

對A的要求是超越目標(biāo)，而目標(biāo)又具有挑戰(zhàn)性。

所以得A是很難的，越往高層走越得不到A，

華為有接近一半員工是考核結(jié)果C。

華為目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性很高，

也就意味著即使企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成率是70%-80%，總獎勵包也很大。

一方面，得B、得C的員工（占員工總數(shù)的85%左右）發(fā)現(xiàn)自己沒有很好地達(dá)到目標(biāo)；

另一方面，卻發(fā)現(xiàn)自己拿的錢還挺多。

這樣一來，員工拿到錢的時候就會產(chǎn)生“負(fù)疚感”：

老板對我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢，

慚愧??！明年還得好好干啊！

人性里的偷懶惰怠、自私自利、拖拉疲沓，

還有激勵邊際遞減的心理效應(yīng)

華為有鐵一般的組織紀(jì)律和制度安排，堪稱一個“狠”字。

看上去華為員工的高薪拿的挺容易的，實(shí)則不然，

背后都是付出了常人難以做到的艱辛和數(shù)不清的不眠之夜。

華為績效考核突出獎優(yōu)罰劣，紀(jì)律嚴(yán)明，毫不含糊；

其中績效考核得分“杰出”的，便不設(shè)上限的獎勵，優(yōu)者更優(yōu)；

績效考核排名最后的至少5%，則要接受懲罰，甚至是直接淘汰出局。

任正非還有句非常經(jīng)典的話：

在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，

那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過于他所貢獻(xiàn)的。

是不是有一種不近人情的硬話？

在我看來，恰是一種最符合人性的表達(dá)：

我給你高收入是要你承擔(dān)更大責(zé)任、創(chuàng)造高績效、產(chǎn)生高價值的，

絕不是隨意的獎賞！話糙理不糙，就是這么個理兒。

華為說到做到，在治理人才問題上沒有灰色地帶。

從群體看人性里的不均衡反映到個體上就是

每個人的職業(yè)發(fā)展都是參差不齊的，

必然是能力有高低，慣用雙重或多重標(biāo)準(zhǔn)

華為在人才能力發(fā)展不均衡上有一個非常到位有效地手段和安排，

即三位一體的人才生命周期管理。

首先，底部管理：針對試用期員工。

在華為試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%，

參照的是國際上人才招募識別率的上限是80%。

如果不堅持這個基本比例，會降低企業(yè)的人力資本投資回報率，

造成組織效能下降的高昂代價，因為這個時候是人才培養(yǎng)階段，

人力資本投資回報率完全為負(fù)，不嚴(yán)格把關(guān)就意味著更大的損失。

其次，頂部管理：針對入職1-3年的員工。

華為認(rèn)為，工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負(fù)轉(zhuǎn)正的關(guān)鍵階段（華為是約2年時間）。

入職第1-3年的員工要強(qiáng)制的選出頂部的30%，因為1到3年是企業(yè)員工流失率最高的階段，必須努力減少頂部30%的優(yōu)質(zhì)資本流失。

通過基于價值貢獻(xiàn)的客觀評價方法，把頂部30%的優(yōu)質(zhì)人才篩選出來，并給予差別化的待遇和差別化的成長機(jī)會。

這里，必須敢于拉開差距，敢于給不同的人不同的機(jī)會，而不論資排輩，唯學(xué)歷論、唯資歷論。

第三，常態(tài)化：針對員工輪崗機(jī)制和退出機(jī)制。

在任何一個崗位上，華為的默認(rèn)值就是任職時間不能超過三年。

經(jīng)過30年的持續(xù)演進(jìn)，現(xiàn)在華為的退出機(jī)制和輪崗機(jī)制都常態(tài)制度化的運(yùn)行。

因此，華為才能做到人才的能上能下、能進(jìn)能出、有序輪換。

反觀其他企業(yè)的人才管理：

進(jìn)來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換幾乎沒有。

這樣就造成了人才“板結(jié)”或稱“流動性缺失”，對企業(yè)和人才都不利。

結(jié)語

當(dāng)然，華為在人性駕馭上還有其他不少的有效做法，不局限于上述幾大類，

無非就是給錢、給權(quán)、給名，同時加強(qiáng)紀(jì)律制約；

兩手抓，兩手都很硬。

任正非一直強(qiáng)調(diào)，

基層員工要有饑餓感，中層員工要有危機(jī)感，高層員工要有使命感。

這里面實(shí)際上就是對人性底層動機(jī)的深刻洞察。

基于人性的人才管理和運(yùn)營，

在國內(nèi)企業(yè)中，華為當(dāng)仁不讓處于領(lǐng)先的地位。

尤其是華為對人性的把握和駕馭程度，

不斷超越自我，越做越好，給我們帶來很多啟發(fā)和借鑒。

作為卓越的HR，熟悉業(yè)務(wù)是必須的，駕馭人性更要排在最優(yōu)先的位置。

研究人力資源，提出人才管理的解決方案，人性應(yīng)該是首要的研究維度。

回看任老板，既不是技術(shù)專家，也沒有豐富的客戶關(guān)系，

但是他在用人方面卻非常獨(dú)到，源自于他的一個理念：

敢于分錢，比如說內(nèi)部虛擬股權(quán)，很早就在運(yùn)作了，因為他太懂人性了！

任正非說“華為的成功，很大意義上講就是人力資源的成功”。

而華為人力資源實(shí)踐中，最受追捧、最被業(yè)內(nèi)津津樂道的是這三個模塊：

干部管理、任職資格、績效管理！

這三塊就是華為HR的王牌！是華為HR的超級IP！