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演 講丨穆勝

環(huán)球人力資源智庫（GHR）專家委員會執(zhí)行主席

北京大學光華管理學院工商管理博士后

前面講述了為什么要打破金字塔組織（科層制）。因為，按照金字塔組織的發(fā)展規(guī)律，就必然走入死亡，而我們都愿意自己的企業(yè)基業(yè)長青。

我認為，企業(yè)打破金字塔組織后，應該走向“平臺型組織”。需要說明的是，當下有太多紛繁復雜的“新組織”概念，但其實都是從不同的角度說同一個問題，都沒有逃出“平臺型組織”的框架。在這些概念上爭論沒有意義，我主要談方法。

接下來，我就展示一些關于具體的方法論，都是來自我對于企業(yè)的一手資料調(diào)研和落地實踐。

什么是平臺型組織，我把這種組織的狀態(tài)總結(jié)為“12字箴言”。當然，必須要說明的是，這個總結(jié)參照了海爾的標桿實踐。

第一是并聯(lián)劣后。“劣后”是一個金融術(shù)語，意味著一起合作的伙伴中，誰承擔最后“兜底”的風險。我觀察到的企業(yè)中，大量職能模塊都是以“串聯(lián)”的形式存在的，表面上看起來人人有分工，但每個模塊都不對最終的市場結(jié)果負責，老板才是真正的“劣后”。

所以我提到一種模式，讓所有生成價值的核心職能共同面對市場分享，要死一起死，要活一起活。海爾打造了小微生態(tài)圈，華為打造了超級集成產(chǎn)品研發(fā)團隊（SPDT），都是這個方式向上的實踐。這樣做有什么好處呢？以研發(fā)為例，傳統(tǒng)研發(fā)是不對市場結(jié)果負責的，但并聯(lián)之后，不是說研發(fā)完成設計方案就可以拿到錢，而是必須要把它變成產(chǎn)品并換成貨幣收益才可以拿到錢，因為大家是共同的合伙人。

第二是用戶付薪。現(xiàn)在誰給員工發(fā)薪酬？一定是老板。所有你可以算出一個明年的“薪酬預算”，每年年末制定來年預算時，你會找老板要一個“薪酬預算包”。

我發(fā)現(xiàn)了一些有意思的現(xiàn)象。一般來說，大多企業(yè)員工的薪酬當中大概40%是浮動薪。按理說，這個部分是可以用績效來聯(lián)動的，而績效打分可以從1分打到100分。但實際上，我做了一個測算績效得分浮動部分占總分比例的指標，叫“激勵真實指數(shù)”，在采集了幾十個企業(yè)的樣本后，我發(fā)覺這個浮動部分占比實際上相當小。大家打績效分的時候70提不上去，60分塌不下來，基本都在一個很小的范圍內(nèi)活動。這個范圍有多大呢？在總分中占比只在5%以下，超過5%的企業(yè)一個也沒有。我們來算算，你的薪酬當中有40%是浮動薪，而40%當中只有5%在真實浮動，整個薪酬的浮動范圍是40%*5%=2%。

所以說，“薪酬預算”肯定做得出來，因為你知道他的固定薪和浮動薪是多少（能夠推算），對不對？但想想這個不對呀——如果你年初就知道這一年自己可以拿到多少錢的話，你實際上是不承擔任何市場風險的。對吧？

現(xiàn)在，做預算不該這樣做，真正優(yōu)秀的HR，應該向老板要一個“政策包”。你應該告訴老板，我能用多少的人工成本翹起多少的業(yè)績，這個叫“杠桿”?！案軛U”怎么設計我們下面會說，但只有這樣才能實現(xiàn)“用戶付薪”。

所謂“用戶付薪”，企業(yè)里員工的薪酬才不是老板發(fā)的，而是市場發(fā)的。具體來說，就是員工的浮動薪不封頂，分享的收益來自用戶價值的實現(xiàn)，當然，員工有資格分享如此巨大的收益，也應該承擔相應的風險，所以固定薪會相應降低。相當于自己做了一個“投名狀”，用部分過去固定發(fā)放的薪酬來換取了一個合伙人的分成比例。想想，大家一起做生意，共擔風險，共享收益，不就是這個模式嗎？

這樣的情況下，你才能夠讓員工聽用戶的，而不是聽領導的，員工拍馬屁的心思可以更多放在拍用戶的馬屁上。（觀眾笑）

第三，動態(tài)優(yōu)化。很多人說，我們這個企業(yè)里面缺人才，實際上，企業(yè)缺人才是一個偽命題。相對企業(yè)的下一個發(fā)展目標來說，永遠“缺人才”。問題不是“缺人才”，而是缺人才甄選機制。

我想告訴各位的是，好的企業(yè)選人才的方式不應該是用一個模型去把人才挑出來。勝任力模型的效度和信度都是有限的，尤其是在這樣一個不確定性的商業(yè)環(huán)境中，更加難以預測人才的“勝任可能”。好的企業(yè)，真正牛逼的企業(yè)，人才甄選機制都是“賽馬不相馬”，都是搭建一個平臺，讓用戶的需求引入，再引入員工的能力?？纯催@些員工能不能實現(xiàn)用戶的需求。用海爾人單合一的語言來說，“誰舉高單，誰的預案能預贏，誰就上。單不能變，人可以變。如果單變了，人跟不上，人也需要變?！?/p>

所以，企業(yè)一旦出現(xiàn)上述“12字箴言”的狀態(tài)，一定平臺型組織的企業(yè)，也一定是超級優(yōu)秀的企業(yè)。說夸張點，你甚至都可以不看財務數(shù)據(jù)，因為這是一個金融上的“對沖結(jié)構(gòu)”，平臺總是不敗的。

具體怎么做呢？我的方法論是兩個。

第一，調(diào)組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)決定了“責”和“權(quán)”的問題，我把組織結(jié)構(gòu)叫“責權(quán)體系”，兩者決定了企業(yè)每個部門、每個團隊、每個員工的角色定位，能夠形成企業(yè)的內(nèi)部的指揮鏈條，或者叫指揮條線。所以你要進行組織轉(zhuǎn)型，首先要改組織結(jié)構(gòu)。

第二，激勵機制。激勵機制決定了“利”的分配，為指揮條線上的每個節(jié)點注入了自動自發(fā)的動力機制。

只有實現(xiàn)了上述兩個方面的轉(zhuǎn)型，才能打造出平臺型組織，才能實現(xiàn)“十二字箴言”。（推薦：我們從2016年底開始推出《讓HR推動經(jīng)營-像CEO一樣思考》小班課，穆勝博士親授，教你解構(gòu)三表，定位企業(yè)痛點，提供一個經(jīng)營思維導圖、一套經(jīng)營工具、若干人力資源管理“抓手”，在企業(yè)變革中提升操盤能力和話語權(quán)，已在全國開班近10場，場場好評，報名請文末掃碼，或直接撥打400-696-2298）

先說組織結(jié)構(gòu)。

我們研究了每個階段的組織轉(zhuǎn)型，我把組織結(jié)構(gòu)總結(jié)為了這樣一個規(guī)律：其實組織轉(zhuǎn)型是兩次循環(huán)。

第一次循環(huán)是從直線制到直線職能制。假設我有一個小作坊，如果要開分店，分店開大了，甚至要開一級店，二級店，三級店。我會實施區(qū)域管理，讓大區(qū)管中區(qū)，中區(qū)管小區(qū)。這樣一種組織結(jié)構(gòu)叫做“直線制”。因為我是把各項職能都下沉到“下面”去，每一個門店都擁有全部的職能，總部沒收權(quán)。這時候的好處是什么？靈活。因為每個分店擁有完全的決策權(quán)限，可以靈活應對市場需求。

但這時候出現(xiàn)一個什么問題呢？不經(jīng)濟，還會失控。所以，這時候我會收集一些職能上去，我把人、財、物的職能全都收上去。這時候，組織結(jié)構(gòu)就變成了“職能制”，在老板身邊有管人力、財務、生產(chǎn)、采購的參謀部門。職能型的好處什么呢？經(jīng)濟性。比如說100個分店鋪進行集中采購，這時候是很劃算的。另外就是規(guī)范性，下面不太會出什么亂子，因為他們沒有決策權(quán)限。這時候問題是什么？不夠靈活。因為你所有的職權(quán)全部都到總部去了。

所以，第三個階段就是進入到“直線職能制”。這種組織結(jié)構(gòu)在經(jīng)濟性、規(guī)范性和靈活性之間相對來說比較平衡，既有對下面分店的授權(quán)，也有總店的管控和支持。

在這個循環(huán)進行完了之后，進入了第二個循環(huán)，從控股公司到矩陣制。企業(yè)繼續(xù)往前發(fā)展，用戶規(guī)模變得更大，業(yè)務結(jié)構(gòu)變得更復雜，用戶的需求變得更多樣。這個時候，原來的直線職能還是會出現(xiàn)“管太死”的問題。于是，出現(xiàn)了一種“控股公司制（H型組織）”，也就是集團通過股權(quán)關系去管控下面的子公司，讓他們完全以自主運作的方式去靈活匹配市場。這樣又有點回到職能制，它的優(yōu)勢是靈活，但他不經(jīng)濟，容易失控。

所以，集團又開始把一些權(quán)收上去，這就形成了“事業(yè)部制（M型組織）”。你如果覺得不放心收多一點，覺得放心就收少一點，總之會形成一個總部的管控機構(gòu)（職能部門）。事業(yè)部制是很多大型集團采用的組織結(jié)構(gòu)，因為它是靈活基礎上的經(jīng)濟性。但是這種模式還不夠，仍然無法跳出“一管就死，一放就亂”的問題，這種經(jīng)濟性、規(guī)范性和靈活性之間的平衡很難掌握。

當用戶的需求變得快，市場要求企業(yè)異常靈活，事業(yè)部制就顯然過時了。這時候怎么辦？大多企業(yè)會采取矩陣制的方式，但只要采取舉證制，一定有條匯報的實線，有條匯報的虛線。最優(yōu)策略選擇一定是管實線，放虛線，所以說你名義上是矩陣，實際還是回歸直線職能制或事業(yè)部制。矩陣制造成了各類資源分布到不同的條線上，反而讓決策變得效率低下，于是，不少企業(yè)希望通過搭建委員會來進行決策。但這樣的機制里，拉扯、推諉、扯皮的現(xiàn)象一個都不少。

所以，我認為矩陣制不是一種有效的組織結(jié)構(gòu)，其根本無法進化。在這種情況下我們組織需要一種新的組織結(jié)構(gòu)。我把這個叫平臺型組織結(jié)構(gòu)。

平臺型組織結(jié)構(gòu)，一定是拉動的環(huán)境，它不是由后端的領導來推動，而一定是由前線來拉動的。

先看看“前臺”。

任正非認為，應該“讓一線聽見炮火的人來決策”，這非常形象，只有一線了解戰(zhàn)況的人才有資格下命令。張瑞敏的觀點相似，他認為“無交互，不生產(chǎn)”，只有通過與用戶的交互獲得真實剛需，才能夠發(fā)起生產(chǎn)，否則生產(chǎn)出來的產(chǎn)品最終都會變成庫存。

在這樣的情況下，一定有一個項目的負責人（可能是一個小團隊）是在交互用戶，獲得用戶真實剛需。而后，這個負責人會組織銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等等核心職能的接口組成團隊，進行協(xié)作。各位注意，不是把這些職能的團隊整體放進去，而是讓能夠調(diào)動資源的接口人進去。這個團隊里的每個角色都是并聯(lián)面對用戶的。

當然，你也不能期待這樣一個小團隊就能夠完成“創(chuàng)意”到“貨幣”的全過程。所以，這個團隊還會有外圈的協(xié)作，即企業(yè)的外包商和內(nèi)包商。

所以，在前臺有兩層關系，內(nèi)部的這類關系是并聯(lián)，也就是合伙（partnership），而外部的這類關系是串聯(lián)，也就是外包關系（outsourcing），這兩種都叫市場關系。

需要提醒的是，不能將任何職能都放到內(nèi)圈進行并聯(lián)，一定要是最重要的職能。什么叫最重要的職能？就是如果這個職能發(fā)力，能夠給項目帶來很大的價值增量，而如果這個職能做不好時，能夠給項目帶來很大的減量。如果將所有的職能都拉入內(nèi)圈進行并聯(lián)，那是在做股權(quán)眾籌，在撒胡椒面，這很愚蠢的。

再看看中臺。

這個中臺，是由于傳統(tǒng)人力、財務、戰(zhàn)略在內(nèi)的各類職能向業(yè)務部門（前臺）派出的BP（business Partner，業(yè)務伙伴）。各位記住，不僅人力職能有BP，財務職能在80年代就有這個模式了。這些BP組成聯(lián)合團隊，與前臺一起并聯(lián)劣后，共同推動業(yè)務。

具體來說，其實就是做兩個事：一個叫投資評估，一個叫投后管理。它有點像一個投資機構(gòu)里面的投資小組。

所謂“投資評估”，就是看看這個項目靠不靠譜？有多大可能會獲得成功？因為，企業(yè)內(nèi)部發(fā)起一個業(yè)務，實際上是企業(yè)劃撥預算，投入各類資源，去爭取產(chǎn)出，本質(zhì)上就是投資。這些投資項目不能都由領導來決策，職能部門的各類角色要進入前臺，在仔細觀察的基礎上給出意見。

所謂“投后管理”，就是這類職能部門BP運用專業(yè)幫助項目做“增值”和“風控”，前者是做資源的對接，后者是做機制的落地。主要談談后者，這是通過觀察業(yè)務目標的達成情況，來動態(tài)評估項目的價值，并將評估的結(jié)果轉(zhuǎn)化為員工的激勵兌現(xiàn)。

如果這類中臺還能發(fā)揮更大的作用，那就是教練式的輔導，通過幫助前臺理清經(jīng)營思路，制定戰(zhàn)略，尋找新的路徑。但是，這一步已經(jīng)遠遠超過了穿共同職能部門的能力，例如，一個傳統(tǒng)的HR到這里就“露餡兒”了。原因很簡單：第一，HR大多不懂得業(yè)務；第二，HR們的專業(yè)工具過時。當這類BP不能夠滿足前臺需求，他們就有很大可能不被前臺認可。

當然，除了能力方面的瑕疵，在意愿上，這類BP沒有問題，因為，這些人和前臺是并聯(lián)劣后的。其實，我們現(xiàn)場HRBP最清楚，當被派到業(yè)務部門時，人家多半不認可你，把你看做是“政策警察”。人家的潛臺詞是：你們不要說“我是服務一線的”，你憑什么說“我是服務一線”，你說“我用我的人品向你保證”，對不起，請你用你的利益向我保證。這個年代，誰不會喊點口號呀？（觀眾笑）

我們在一個企業(yè)的咨詢實踐里，讓中臺部門30%的薪酬和前臺的業(yè)績綁定，如果無法達成一個業(yè)績目標，這30%的薪酬就沒了。怎么樣，這算不算和前臺一條心？算不算用自己的利益向前臺保證？

最后談談后臺。

后臺主要做三件事。

第一是做市場規(guī)則的設計者，你要設計人的規(guī)則、財?shù)囊?guī)則、戰(zhàn)略損益計量的規(guī)則，這是看不見的手。

第二是做違規(guī)行為的處罰者，即要去進行宏觀調(diào)控，這是看得見的手。比如說，你采用賄賂的方式拉升銷售額，這樣給企業(yè)形成了很大的法律風險，再比如說，你用盲目賒銷的方式拉升銷售額，但卻造成了現(xiàn)金流失控。這些都是踩到了紅線的行為，一定要控制。

第三是要形成一個龐大資源池。資源池意味著“資源洼地”，也就是說，在你的企業(yè)里獲取資源比其他地方便宜。我舉個例子，海爾有一個叫海達源的采購平臺，負責在集團內(nèi)進行拼單集采。比如，洗衣機、熱水器、電冰箱需要銅管，就可以把銅管需求全部匯總到我這個平臺上，然后，再基于這種規(guī)模，與供應商談好價格、質(zhì)量、交貨期、付款條件等條款，最后，一旦任何產(chǎn)品部門需要這個銅管時，就可以一鍵下單。這就是資源池。

當前中后臺都明確了自己的責任和權(quán)力，這形成了一個什么形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)呢？我把這個叫作大后臺，強中臺，小前臺。

各位可以從另外一個行業(yè)里看到這種規(guī)律。在二戰(zhàn)的時候，每個人以“軍”為單位作戰(zhàn)；到了越戰(zhàn)的時候，就減少到以“營”為單位；到了中東戰(zhàn)爭的時候，進一步減少到7到11個人的“小班排”。這種小班排雖然編制不多，但是可以調(diào)動后方的龐大火力。他們可以快速滲透到敵軍的所在地，迅速用各種設備描繪出那里精確的地形地貌，并把精準的數(shù)據(jù)傳給后方，而后呼喚無人機等配合他們的進行火力打擊。小前臺調(diào)用大后臺，這就是現(xiàn)代化戰(zhàn)爭的靈活作戰(zhàn)模式。

這里，我想要指出大多企業(yè)在打造平臺型組織結(jié)構(gòu)時犯的一個典型錯誤。我們很多企業(yè)是把產(chǎn)品線當做前臺，而后把采購、研發(fā)、生產(chǎn)等職能放到中臺，認為前臺可以按照需要調(diào)動中臺的資源，形成小團隊作戰(zhàn)的靈活效果。但這樣的想法是幼稚的，在這樣的所謂“平臺型組織”里，真正的中臺是缺失的，人力、財務等職能部門還蹲在“大后方”。所以，前臺一定調(diào)不動資源部門，該有的部門墻、隔熱層一個都不會少。他們可以把自己的組織結(jié)構(gòu)圖畫成所謂的平臺型組織，但他們依然是典型的科層制。

接下來我講一下怎么進行激勵機制的設計。好的企業(yè)激勵機制一定是“三預一制”，這句話也是來自海爾，我認為相當精彩。

所以“三預”是指預算、預案、預酬。所謂“一致”是指預案達成后，預算才能下發(fā)，有了預算的下發(fā)，預酬才可以被提取。

“預案”，要求每一個組織單元必須要有關于自己目標以及如何達成目標的計劃。這里面又有一個容易唬人的“偽命題”。在互聯(lián)網(wǎng)思維如火如荼的時，有很多人說現(xiàn)在市場變化很快，計劃沒有變化快，就不應該做計劃了，做了計劃就不夠互聯(lián)網(wǎng)思維。笑話，你做個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)也得有BP（Business Plan商業(yè)計劃書）吧？就算是這樣，創(chuàng)業(yè)不成功的也在95%以上。如果你仔細思考自己的商業(yè)邏輯依然不能把事情做成，我不信你不做計劃，“腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，就能把事情做成。好的計劃都可以包容變化，都是有容錯性的。如果計劃脫離實際，本質(zhì)上是因為他們沒有想如何通達成目標的業(yè)務邏輯。在這樣的情況下，企業(yè)還敢把預算劃撥給他嗎？

只有在預案成立的情況下，企業(yè)才可以下放預算額度，也就是讓這個團隊決定他們可以“用多少錢”。基于這個基礎，才可以下放預酬額度，也就是讓這個團隊決定他們可以“提多少錢發(fā)給自己”。所以預算、預案、預酬的節(jié)奏一定是一致的，形成了一個嚴密體系。在實際運行時，也一定是預案達成，預算才能下發(fā)，預酬才能提取。

有意思的是，很多企業(yè)把這個事情倒過來。倒過來是什么呢？老板“拍腦袋”把任務壓下去，員工“拍胸口”保證一定能完成任務，最后完不成“拍屁股”走人。你們可以切換一個視角，你們給員工發(fā)工資實際上是在做投資呀，而只要是投資，好的投資機構(gòu)都是有“投后管理”的。我們的企業(yè)里有什么“投后管理”？你把錢（工資）投給員工，要求員工完成任務，但完不成怎么辦？完不成就完不成，你還能怎么辦？這是典型的沒有“投后管理”。好的投資機構(gòu)知道這個投資的上限能在哪兒，底限在哪兒，自己投入多少，杠桿可能有大多，風險在什么范圍，最重要的是，他們知道如何讓被投資的項目團隊和自己綁在一條船上。

但是我們大多企業(yè)都陷入了一種尷尬，員工和老板之間的博弈始終是個“坑”。員工說，老板你要我做事，一定要給我用錢，這是預算，一定要給我發(fā)錢，這是預酬。老板想想也對，但又覺得不放心，就反問一句話，我給了預算，給了你薪酬，你能保證把事情做成嗎？員工怎么說，我用“人品”向你保證能完成任務。說到這里就“虛”了，又是陷入了上面“三拍”的狀態(tài)，但老板你還不得不跳進這個坑里。

說具體點吧，我們認為好的激勵機制會把薪酬模板分成三個部分。

第一個部分叫基本酬。實際上是勞動法限制范疇內(nèi)最低工資的給予。這種錢必須發(fā)給員工，才能保證勞動關系結(jié)合法規(guī)，并且能保證員工在當?shù)氐幕旧钏健?strong>這就是典型的雇傭關系，企業(yè)給員工兜底。當然了，也不是嚴格按照這個數(shù)字去設計基本酬，還要考慮員工的風險承擔水平。這就涉及到下面的一個部分。

第二個部分叫對賭酬。員工拿了自己應發(fā)工資的一個比例出來與企業(yè)對賭，達到對賭業(yè)績點，這個比例就返還給員工，甚至還略有“溢價”。這就是典型的外包關系，你做事，我給錢，做好了給，沒做好不給。基本酬和對賭酬加起來就是我們所謂的“應發(fā)工資”。好啦，這種模式是不是讓員工承擔了太多的風險，員工不是追求安全感嗎？這樣是不是太過分？一定要記住，責權(quán)利是一致的，這是公理共識。所以，人家承擔了這個風險，就一定要給人家相應的利益。所以，這引出了第三個部分。

第三個部分叫超利分享。即員工因為參與了對賭，所以有資格參與企業(yè)超額利潤的分享。共同投入，共擔風險，共享收益，這就是典型的合伙關系。

現(xiàn)實中，我做了一個平滑的機制，怎么操作呢？你拿10%的應發(fā)工資做對賭，你可以提去超額利潤的1%，你拿20%做對賭，可以提2%，以此類推。這時候你就會發(fā)現(xiàn)有些員工敢賭，有些人不敢賭，為什么？他也不知道這個事能不能做成。但是，以前要預算的時候可不是這樣說的呀，那個時候很有信心呢。把自己賭進去，企業(yè)事就變成了自己的事，就是這兒奇妙。

大家可能覺得這個模式太顛覆，讓員工對賭，他們愿意嗎？呵呵，您還別說，我們就真做了，還做成了不止一個案例。

舉例來說，某個企業(yè)需要把一個高增長目標壓到各個分支機構(gòu)去，但按照傳統(tǒng)的組織模式，你上面要壓，下面肯定要躲，最后還是“拍”下去的。但我們就采用了上面的激勵機制，不壓目標，但用杠桿來勾引員工的創(chuàng)業(yè)精神。說簡單點，我們規(guī)定了若干等級的業(yè)績目標，由低到高，員工可以自由選擇進行認領，但一旦認領，就必須投入相應的對賭額。認領的目標越高，投入的對賭額就越高。你會問了，認領越高的目標，就要拿更多的錢來對賭，員工是不是傻呀。別急，聽完我的介紹。這里面的關鍵就在于杠桿率，認領的目標越高，杠桿率也越高，杠桿放得最高的，你投入幾十萬的對賭額，但可以拿到1000萬的年薪。各位，公平嗎？風險和利益相當，很公平呀。反正，這個企業(yè)的員工有一半左右都認領了最高檔的業(yè)績目標。最后加起來，大家認領的整體業(yè)績目標還比公司預期的要高，而且每個人還拿了一筆錢向老板保證自己可以完成任務。你是老板，你滿意嗎？

好啦，有人說，有的員工也很優(yōu)秀，但不敢承擔風險，那怎么辦？你這又是偽命題。如果你優(yōu)秀，我又給了這么高的杠桿做勾引，那你就應該接受，難道你不想實現(xiàn)自我，不想發(fā)財嗎？如果你不接受，我怎么知道你是個優(yōu)秀？如果你不優(yōu)秀，又憑什么要求我為你“兜底”？

最后我想說的是，企業(yè)不應該“失控”，而應該是“釋放”！

在2014年左右的時候，騰訊的馬化騰、張小龍，以及萬科的郁亮都推崇KK（凱文·凱利）的一本書，叫《失控》。簡單來說，KK認為，企業(yè)如果要迎接一個新的可能，那就要陷入失控狀態(tài)。這個觀點看上去很美，但實際上是有問題的。

現(xiàn)實中，大多老板不敢讓自己的企業(yè)進入失控的狀態(tài)，他們寧愿企業(yè)發(fā)展得慢一點，也愿意讓業(yè)務在自己掌控的范圍內(nèi)。大家不要盲目跟風呀，KK是宇宙視角，眾生視角，而我們是煙火視角，螻蟻視角。我們的企業(yè)就是宇宙中的螻蟻呀。我們要在宇宙的規(guī)律里找到自己生存的方式，而不能用自己的失控給宇宙當炮灰。大多企業(yè)都有一定的規(guī)模，一旦失控，可能就再也不爬不起來了。所以，我認為企業(yè)應該是“釋放潛能”而不是“失控”。

企業(yè)有什么潛能呢？每個企業(yè)都有潛能嗎？各位，你們做自己公司的事和做自家的事的時候，在狀態(tài)上有沒有一個差距？（部分觀眾拒收）呵呵，有吧？這就是“潛能”！企業(yè)的潛能，往小了說是員工被壓抑的能力和意愿；往大了說是因為員工被壓抑了，而沒有去盤活的企業(yè)資源（甚至周邊資源）。這些就是企業(yè)的潛能。所以，企業(yè)不要老說自己缺人才，我先問問你們，究竟有沒有把你們的潛能釋放出來。