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近些年，中國的企業(yè)逐漸步入了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、組織變革，“人”也因此成為了最活躍、最復(fù)雜、可變性最強(qiáng)的生產(chǎn)要素，在一些行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)中發(fā)揮作用愈加顯著，尤其在人才驅(qū)動的高新技術(shù)行業(yè)凸顯重要性。

但是，只有人才就夠了嗎？

任正非說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”。

有人還不夠，企業(yè)還需要將組織內(nèi)人才與當(dāng)下及未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，人和崗位相匹配。這也是人才盤點(diǎn)的意義和使命。人才盤點(diǎn)也逐漸由西方舶來品變成大路貨，關(guān)于它的意義和價值無需多言。

筆者結(jié)合自己多年從事人才管理工作的一些感觸，對人才盤點(diǎn)工作進(jìn)行了梳理。借這篇文章為大家完整呈現(xiàn)一個人才盤點(diǎn)項(xiàng)目的全流程細(xì)節(jié)性工作——每個階段需要完成什么關(guān)鍵事項(xiàng)？哪些人需要卷入其中？需要達(dá)成什么結(jié)果？有哪些注意事項(xiàng)？

01/

為了什么而盤點(diǎn)？

大多數(shù)企業(yè)開展人才盤點(diǎn)工作的目的都是為了做好人才梯隊(duì)建設(shè)和人才供應(yīng)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略，但也不排除企業(yè)有別的目的，比如為了裁員、為了晉升和調(diào)薪等。

目的不同，人才盤點(diǎn)工作的側(cè)重點(diǎn)和具體方式也會不同。

如果是為了一些不方便公開的目的而做人才盤點(diǎn)，那一般采取的是封閉式人才盤點(diǎn)——提前準(zhǔn)備好測評資料，組織幾個重要的管理人員關(guān)起門來對特定的對象進(jìn)行評估，最后做出人事決策。

基于支撐企業(yè)戰(zhàn)略而開展的人才盤點(diǎn)，一般都是公開式人才盤點(diǎn)。這也是本文主要闡述的人才盤點(diǎn)方式。

企業(yè)規(guī)模不同，需求不同，人才盤點(diǎn)的對象也會不同。

企業(yè)規(guī)模較小的，人才盤點(diǎn)可以覆蓋到企業(yè)大多數(shù)人員甚至全員。企業(yè)規(guī)模較大的，人才盤點(diǎn)一般只覆蓋管理崗位和關(guān)鍵崗位人員。此外，企業(yè)也可以根據(jù)不同的需求，確定不同的人才盤點(diǎn)對象。

至于人才盤點(diǎn)時間，有的企業(yè)在年初，有的企業(yè)在年中，有的企業(yè)在年底，各有不同。企業(yè)人才盤點(diǎn)的時間一般都跟人才盤點(diǎn)的目的相關(guān)。

通常情況下，企業(yè)應(yīng)該在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃之后組織人才盤點(diǎn)。因?yàn)槿瞬疟P點(diǎn)工作和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃息息相關(guān)，因此人才盤點(diǎn)的發(fā)起者也不一定都是人力資源部，也可能是企業(yè)高層或業(yè)務(wù)部門。

不過，不管是誰提出要開展人才盤點(diǎn)，人力資源部都應(yīng)當(dāng)在其中扮演重要的角色，起到組織者、方案設(shè)計(jì)和實(shí)施者的作用。

為推動人才盤點(diǎn)工作順利開展，企業(yè)應(yīng)組建人才盤點(diǎn)工作推進(jìn)小組，把對人才管理起重要作用的人員作為組員，群策群力，共同討論人才盤點(diǎn)方案，推進(jìn)方案落地，如果老板或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不為所“動”，那人才盤點(diǎn)工作也就失去了意義。

必要時，人力資源部應(yīng)組織對相關(guān)人員進(jìn)行人才盤點(diǎn)知識技能的培訓(xùn)，為企業(yè)掃盲，同時也為了減少大家對人才盤點(diǎn)工作的抵觸。

02/

建立人才盤點(diǎn)模型

目前，企業(yè)采用的人才盤點(diǎn)模型很多，大致上可以歸結(jié)為三類：

總體上，企業(yè)采用二維模型的居多。采用哪種人才盤點(diǎn)模型，這要根據(jù)企業(yè)的需求而定。本文以潛力-績效模型為例，闡述如何開展人才盤點(diǎn)。

關(guān)于潛力，各大企業(yè)和咨詢公司開發(fā)出來的潛力模型有很多。比如智鼎公司基于MAP人才框架，提出了組織通用的六個潛力因素。

光輝國際開發(fā)的學(xué)習(xí)敏銳度模型（參考下圖），也是廣受認(rèn)可的潛力模型。

企業(yè)可以直接采用別的企業(yè)開發(fā)出來的潛力模型，也可以通過專家訪談、專題研討會、標(biāo)桿分析等方式自行建立潛力模型。

至于績效，企業(yè)可以直接收集、整理被盤點(diǎn)人員上一年度的績效考核結(jié)果，作為績效評估的依據(jù)。

對于未開展績效考核的企業(yè)，或績效考核覆蓋面有限的企業(yè)，可以臨時抱佛腳，自行開發(fā)一套績效考核工具，現(xiàn)場對被盤點(diǎn)對象進(jìn)行績效評估。

03/

實(shí)施人才盤點(diǎn)

繼續(xù)以潛力-績效模型為例來討論人才盤點(diǎn)的具體實(shí)施過程，由于企業(yè)往往都有過去客觀的績效結(jié)果，在潛力-績效模型為基礎(chǔ)的人才盤點(diǎn)實(shí)施過程中，潛力測評是最先需要開始的工作，然后結(jié)合潛力測評結(jié)果和績效結(jié)果繪制人才九宮格。

最后不可忽視的則是“召開人才盤點(diǎn)會議”，這個階段包含很多細(xì)節(jié)工作，但是也很容易被忽視，草草了事。（一）潛力測評

企業(yè)可采用很多種人才測評工具對被盤點(diǎn)人的潛力進(jìn)行測評，包括360°潛力評估、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、角色扮演、結(jié)構(gòu)化面試等。

企業(yè)可根據(jù)自身情況，選擇自行開發(fā)潛力測評工具，也可請第三方代為開發(fā)測評工具。

本文僅以專家訪談（半結(jié)構(gòu)化面試）為例，簡單講一下如何進(jìn)行潛力測評。

根據(jù)潛力模型，人力資源部組建專家組（可包含內(nèi)部專家和獨(dú)立外部專家）設(shè)計(jì)潛力測評訪談問卷，由專家組成員持“潛力測評訪談問卷”，針對被盤點(diǎn)人員的潛力因素，分別對被盤點(diǎn)人和其直接上級進(jìn)行一對一或二對一的訪談。

訪談過程中，需要注意的一些規(guī)則包括：

（1）原則上，為達(dá)到無偏見評估的目的，訪談專家不能是被訪談人同部門的人員或被訪談人過于熟悉的人員；

（2）訪談專家分兩次對被盤點(diǎn)人員和其直接上級分別進(jìn)行單獨(dú)訪談，不得有其他人參加，以建立融洽且有信任度的訪談環(huán)境；

（3）訪談專家對于“潛力測評訪談問卷”中的問題應(yīng)全部都進(jìn)行提問，不可挑選性地提問；

（4）訪談專家應(yīng)讓被訪談人做出明確的答復(fù)，不得模糊作答，更不能回避問題，此外還應(yīng)讓其對自己的答案舉出實(shí)例佐證，通過不斷追問（可參照STAR面試法），引導(dǎo)其對被盤點(diǎn)人做出更深入的剖析，以便訪談專家對被盤點(diǎn)人的潛力做出更客觀的判斷，切忌訪談流于形式，浮于表面，更不能故意誘導(dǎo)被訪談人做出非本人意愿的答復(fù)；

（5）訪談應(yīng)全程錄音，訪談結(jié)束后應(yīng)整理出一份經(jīng)被訪談人簽字確認(rèn)的訪談記錄。訪談專家綜合被盤點(diǎn)人及其直接上級的訪談記錄，對被盤點(diǎn)人進(jìn)行潛力評估，出具潛力評估報(bào)告。

（二）繪制人才九宮格

企業(yè)可將潛力測評得分和績效得分按照一定的范圍，分別劃分為高、中、低三個檔次，以便于構(gòu)建人才九宮格。下表僅供參考：

潛力的高、中、低三檔也應(yīng)該被賦予了不同含義：

績效的高、中、低三檔分別被賦予了不同的含義：

然后根據(jù)被盤點(diǎn)人員的潛力測評結(jié)果、績效評估結(jié)果，參照潛力、績效的檔次標(biāo)準(zhǔn)，將被盤點(diǎn)人員填入九宮格相應(yīng)的位置中，初步繪制出人才九宮格。

人才九宮格的九個格子均有不同的命名，不同的命名代表了不同的含義，具體如下：

（三）召開人才盤點(diǎn)會

在初步繪制完人才九宮格后，人力資源部應(yīng)組織召開人才盤點(diǎn)會議，對人才評估結(jié)果進(jìn)行充分討論，基本達(dá)成一致后校準(zhǔn)最終盤點(diǎn)結(jié)果。

為了保證能夠達(dá)成共識，為人才盤點(diǎn)后續(xù)的工作奠定基礎(chǔ)，HR需要從參與人、參與流程、參與規(guī)則等方面充分保證人才盤點(diǎn)會的有效性，而不是走過場，否則很容易導(dǎo)致人才盤點(diǎn)項(xiàng)目“虎頭蛇尾”，有盤點(diǎn)無應(yīng)用。

1、參會人員

參會人員一般包括：被盤點(diǎn)人的直接上級、間接上級、平級、人力資源部代表、訪談專家等。

2、會議議程

1）逐一分析被盤點(diǎn)人員的測評結(jié)果，總結(jié)優(yōu)劣勢；

2）回顧打分情況，校準(zhǔn)潛力和績效得分；

3）用潛力和績效的分級含義驗(yàn)證九宮格定位，確定最終結(jié)果；

4）給出離職風(fēng)險(xiǎn)與影響、發(fā)展建議、繼任者計(jì)劃等盤點(diǎn)信息；

5）綜合個人履歷、潛力測評結(jié)果、績效評估結(jié)果、個人優(yōu)劣勢、發(fā)展建議等，形成人才盤點(diǎn)報(bào)告（個人版）。

3、會議規(guī)則與原則

1）與會人員必須對被盤點(diǎn)人員的測評報(bào)告逐一討論、校準(zhǔn)，在基本達(dá)成一致的前提下，確定被盤點(diǎn)人員所處人才九宮格的位置；

2）人才盤點(diǎn)會議為“圓桌會議”，與會人員均享有平等的發(fā)言權(quán)，應(yīng)以開放的心態(tài)對待不同的觀點(diǎn)或反饋，任何人不得以勢壓人，影響他人做出公允的判斷；

3）與會人員發(fā)言時均應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)，對自己的觀點(diǎn)應(yīng)通過“舉例子、講故事”的方法進(jìn)行佐證，對于只提論點(diǎn)、**論據(jù)的人員，與會人員均應(yīng)對其提出質(zhì)疑；

4）被盤點(diǎn)人的直接上級掌握了大量被盤點(diǎn)人的一手資料，對被盤點(diǎn)人也最為了解，與會人員應(yīng)充分聽取其意見，將其個人意見與訪談專家評估報(bào)告、潛力測評結(jié)果進(jìn)行對照，多方位評估被盤點(diǎn)人，并校準(zhǔn)盤點(diǎn)結(jié)果；

5）與會人員可根據(jù)潛力和績效高、中、低三個檔次的含義，結(jié)合實(shí)際測評情況，在基本達(dá)成一致的前提下，對潛力、績效檔次劃分的得分范圍重新調(diào)整，不必拘泥于原定范圍；

6）對于人才九宮格內(nèi)員工人數(shù)分布不合理的情況，人力資源部應(yīng)在人才盤點(diǎn)會議上提出，并組織與會人員討論修正。

如非必要，不建議對人才九宮格各區(qū)域的人數(shù)進(jìn)行強(qiáng)制分布，以免盤點(diǎn)結(jié)果失真。經(jīng)過充分討論、論證后，如果與會人員已經(jīng)對每個被盤點(diǎn)人員在人才九宮格中的位置基本達(dá)成一致，對人才九宮格的整體分布也基本達(dá)成一致。

然后，與會人員可以將實(shí)際形成的人才九宮格與中較為理想的人才九宮格分布比例進(jìn)行對比，找出理想與實(shí)際的差距，從而制定改善方案。

其中需要注意的是，高潛人才富余或緊缺，對企業(yè)來說都并非好事——高潛人才短缺，則不足以支撐企業(yè)戰(zhàn)略；高潛人才富余，超出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，則可能造成人才浪費(fèi)、內(nèi)耗或流失。

各梯隊(duì)的人才分布比例可以參考如下表格：

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人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用

人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用的具體方式通常包括以下4個方面：

1、人員調(diào)整與增補(bǔ)

針對處于人才九宮格不同位置的人員，制定人員調(diào)整與增補(bǔ)計(jì)劃，具體包括兩方面：

1）對處于人才九宮格不同位置的人員進(jìn)行處理，包括晉升、繼任計(jì)劃、留任、調(diào)崗、淘汰等；

2）對處理后出現(xiàn)的崗位人員空缺或繼任人選不足的狀況，公司可制定招聘計(jì)劃，從外部增補(bǔ)。

2、人才激勵

針對處于人才九宮格不同位置的人員，應(yīng)制定不同的激勵方案。

對于“超級明星”，應(yīng)制定長期和短期相結(jié)合的激勵方案，作為激勵資源的重點(diǎn)傾斜對象；對于“績效之星”、“潛力之星”，也應(yīng)給予一定激勵，以促使其盡快轉(zhuǎn)變、成長；對于“中堅(jiān)力量”，則應(yīng)對根據(jù)實(shí)際需要考慮給予適度調(diào)薪或發(fā)放獎金，對這部分人才加以保留。

3、人才培養(yǎng)

企業(yè)可依據(jù)人才盤點(diǎn)報(bào)告，針對人才的優(yōu)勢和不足，結(jié)合公司實(shí)際情況，與員工溝通、制定員工個人發(fā)展計(jì)劃IDP，制定潛力、績效提升方案，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我突破。人才九宮格對應(yīng)的應(yīng)用方式概括如下：

在對人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用進(jìn)行全局、通盤思考后，人力資源部應(yīng)會同各部門制定人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用方案，詳細(xì)說明具體的人員調(diào)整與增補(bǔ)、人才激勵、人才培養(yǎng)計(jì)劃。

同時，還應(yīng)制定關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃、個人發(fā)展計(jì)劃（如下圖）等，作為人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用方案的附件，一并提報(bào)企業(yè)高層。