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在我們的一生中，可能都會經(jīng)歷職業(yè)迅速成長的階段，也會經(jīng)歷職業(yè)發(fā)展遲緩的階段。就像有抱負(fù)本質(zhì)上不是什么不光彩的事情一樣，在同一個崗位上工作很多年也不必感到羞恥。
“35歲危機(jī)”焦慮營銷的視角之下，職場就是“長江后浪推前浪，前浪……”
似乎只有“雄心壯志”的員工才是企業(yè)的關(guān)鍵力量、企業(yè)重點培養(yǎng)對象、老板眼中的明星員工。而另一類“尋求穩(wěn)定/慢慢成長”的員工，則會被視為“胸?zé)o大志”、“沒有進(jìn)取心”，通常是企業(yè)中的隱形人，盡管他們可能在現(xiàn)有崗位上取得了不錯的成績。
但在蘋果（公司）的文化中，兩類人才都至關(guān)重要，公司需要保持這兩者的平衡。
一類是“巖石明星”
蘋果把團(tuán)隊中那些有平穩(wěn)成長軌跡又取得良好業(yè)績的人稱作“巖石明星”（他們就像直布羅陀巨巖一樣讓人感到安全可靠）。這也是標(biāo)題中說的沒有“晉升欲”的人，他們不希望持續(xù)不斷地接受挑戰(zhàn)，做好現(xiàn)在的工作，以更緩慢的方式跳出“舒適區(qū)”。
這些人非常熱愛工作，并且在他們所在的領(lǐng)域是頂級的專家，但他們并不想承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的工作或是成為另一個喬布斯，他們在本職崗位上非?？鞓?。
另一類則是我們常說的“超級明星”
這種員工的成長軌跡十分陡峭，如果他們在一年內(nèi)沒有得到挑戰(zhàn)的晉升，就會抓狂，覺得工作沒意思。她把這種人叫作“超級明星”，他們是團(tuán)隊發(fā)展的動力。
被很多公司運(yùn)用于接班人計劃和其他人才管理工作的“績效-潛力”模型在蘋果那里似乎行不通了。
這個模型需要管理者評定所有員工的績效和潛力（或是其他維度的模型），然后把他們放到9個格子中。“高績效/高潛力”是最好的，“低績效/低潛力”是最差的。這是通常的認(rèn)知。
麥肯錫公司最初用這個模型來幫助通用電氣決定哪個商業(yè)領(lǐng)域值得投資，也經(jīng)過眾多組織的HR的實踐檢驗，似乎沒有什么好質(zhì)疑的。
但是，蘋果的一位管理者（Scott Forstall，蘋果iOS團(tuán)隊的創(chuàng)建者，直接向史蒂夫·喬布斯匯報工作）在運(yùn)用的過程中卻質(zhì)疑了一下：
“潛力”這個用詞是否合適？
他認(rèn)為“潛力”這個詞的最大問題在于：它不能對那些做出卓越工作，并且希望一直從事這份工作的員工做出積極評價（這類人恰恰就是他們說的巖石明星）。他希望顧問用“成長”來代替“潛力”這個詞，進(jìn)而幫助管理者思考團(tuán)隊中不同的人到底需要怎樣的機(jī)會。
雖然僅僅改變了一個詞，但意義重大。
從傳統(tǒng)的“績效-潛力”模型到“績效-成長”模型帶來的最大改變是對巖石明星和超級明星的發(fā)展路徑進(jìn)行了區(qū)分?？冃?成長模型之下，將員工劃為5個類別。
圖源/《絕對坦率》
1. 表現(xiàn)不佳-沒有進(jìn)步跡象（左下角）：已指出問題，并進(jìn)行指導(dǎo)，但仍然沒有任何進(jìn)步跡象。
2. 低績效-能夠進(jìn)步（左上角）：被/主動要求承擔(dān)更多、進(jìn)步更快，但績效不盡人意。
3. 中間狀態(tài)（中間列）：對于自己工作不擅長或是原地踏步的人。
4. 卓越績效-成長（右上角）：績效卓越，選擇快速成長。
5. 卓越績效-平穩(wěn)（右下角）：績效卓越，但選擇穩(wěn)定。
4和5則是兩種不同類型的高績效人才——處于陡峭的成長軌跡和處于平穩(wěn)的成長軌跡上。“陡峭的成長軌跡”以快速成長為特征，能快速學(xué)習(xí)新的技巧或是完善當(dāng)前擁有的技能。平穩(wěn)成長軌跡則是以更加平緩的狀態(tài)完成成長，這部分人實際上是9宮格中的大多數(shù)。
需要注意的是，陡峭成長軌跡不是管理者的專屬軌跡，大量個體貢獻(xiàn)者的整個職業(yè)生涯也都處于陡峭的成長軌跡中，而多數(shù)管理人員也同樣擁有平穩(wěn)的成長軌跡。
總之，陡峭的成長不應(yīng)被狹隘地認(rèn)為是“晉升”，它是一種隨著時間變化而成長的狀態(tài)。
圖源/《絕對坦率》
選擇哪種成長軌跡主要和員工個人當(dāng)下的狀態(tài)和需求相關(guān)，每個人會不相同，同一個人不同階段也會發(fā)生變化。
例如當(dāng)年還在谷歌工作的金·斯科特（《絕對坦率》一書作者），Twitter找她做首席執(zhí)行官（她曾經(jīng)夢寐以求的機(jī)會），但是猶豫之后她拒絕了，因為那個時候她剛懷了雙胞胎，她決定選擇平穩(wěn)的成長軌跡，在那段時間照顧家庭。
為了更好地幫我們理解“成長軌跡”的變化，她本人做出了如下的解釋：
“我不是說其他懷孕的女性無法勝任CEO，很多人已經(jīng)證明這是可能的，我只是說我不行——直到雙胞胎7歲時，我才感覺自己有能力回到‘陡峭的成長軌跡’，并且創(chuàng)立了一家公司。
我也不是說幼兒的父母（男人也有孩子）無法創(chuàng)辦公司或是無法擁有超級陡峭的成長軌跡，也不是說孩子導(dǎo)致人們選擇更為平穩(wěn)的成長軌跡，更不是說自己不行。我只是想說，我不想這樣?！?/p>
給予公平的績效評價，認(rèn)可他們
公平的績效評價聽起來像是一個門檻級的要求，將其視為要求甚至有點可笑。
但事實上因為一些特殊原因，巖石明星其實往往無法得到他們應(yīng)得的績效評價，因為最高分都留給了等待提拔的員工，因此公司都會對“優(yōu)秀員工”數(shù)量進(jìn)行限制。
避免“分?jǐn)?shù)通脹”本沒有錯，但這種無意識的結(jié)果往往會導(dǎo)致巖石明星得到的績效評價比應(yīng)得的要低。
而原則上，所有的優(yōu)秀員工都應(yīng)該得到最高評級，尤其是當(dāng)績效評價對工資有影響的時候，他們應(yīng)該得到更好的評級、更多的獎金。如果評級主要用來證明未來晉升的合理性，而不是認(rèn)可過去的工作，那么巖石明星得到的績效評價就可能會不公正。
這讓我想到我自己曾經(jīng)面對自己績效評估結(jié)果時的反應(yīng)。
當(dāng)時績效分?jǐn)?shù)比我想象中要低一些，我和上級溝通時，下意識地第一反應(yīng)是：是因為要平衡團(tuán)隊內(nèi)晉升的比例嗎？得到答案是否定的。這個答案很重要，因為問題的潛臺詞其實是：如果是過去工作客觀的評估便無妨，可以溝通進(jìn)一步的改善措施。
當(dāng)然，當(dāng)時的我并沒有接觸“巖石明星”這樣的概念，我也并非巖石明星。
不過，我想對于不求晉升（等待被提拔，接受新挑戰(zhàn)）的巖石明星來講，公正的績效評價更應(yīng)該是激勵他們的第一步，因為對他們而言績效更意味著是對過去的認(rèn)可，而不是“未來晉升的指引”。
除了公平地給績效打高分，認(rèn)可巖石明星的另一個好方法是將他們視為“權(quán)威”或是“有問必答”的專家。
如果他們展現(xiàn)出培訓(xùn)才能，就讓他們負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，讓組織從這些“專家”身上獲取力量；如果他們喜歡演講，那就讓他們在員工大會或是其他的大場合中發(fā)表演講；如果他們喜歡講課，那就讓他們幫助新人……
總之，讓他們在自己的崗位上和專業(yè)上去發(fā)光發(fā)熱，讓他們保持心情愉快。
獎賞他們，但不要沉迷于“提拔”他們
對多數(shù)老板來說，“認(rèn)可”可能只意味著“晉升”，但這種認(rèn)知不那么正確。將這些人放到不合適或是他們不想要的位置上，滋味將如何？恐怕大部分管理者都有所體會。
針對巖石明星，可以用發(fā)放獎金或增加薪酬的方式認(rèn)可他們的表現(xiàn)，但不要沉迷于提拔他們。
讓巖石明星不斷地接受挑戰(zhàn)，可能會帶來負(fù)作用。畢竟不是所有畫家都夢想擁有一個畫廊，巖石明星熱愛工作并且享受這種狀態(tài)，不會輕易選擇自己不熟悉的新工作。如果讓他們晉升到自己不喜歡或不適合的職位，可能會失去他們。
勞倫斯·彼得在《彼得原理》一書中早就描述了這種結(jié)果：如果人們晉升到超出他們能力范圍的職位，就會達(dá)到一個所有人都不滿意的狀態(tài)，特別是對那些被提拔的人來說。
錯誤的提拔還有另外一種可能：員工能夠勝任下一份工作/挑戰(zhàn)，但在現(xiàn)階段，他們不渴望晉升，不想面對挑戰(zhàn)。這是一個階段性問題。
正如金·斯科特描述道：
“我有一個同事曾認(rèn)真規(guī)劃過，當(dāng)他有第一個孩子的時候，他可以掌控這份工作，有時間回家照顧小孩，然而他的老板卻對他有著不同的規(guī)劃——想要提拔他。當(dāng)他得知自己要升職時，他拒絕了。但當(dāng)被告知這是不可選擇的，他選擇了離開?！?/p>
讓他們持續(xù)接受挑戰(zhàn)
讓超級明星開心的最佳方法是挑戰(zhàn)他們并且讓他們持續(xù)學(xué)習(xí)。給予他們新的機(jī)會，即使有時這個任務(wù)似乎無法獨立完成；找到他們適合的下一份工作；與他們建立認(rèn)知伙伴關(guān)系。在你的團(tuán)隊或組織外找到他們的導(dǎo)師——快速推動他們成長的人。
但不要太過依賴他們，要找到他們晉升后的替代人選，盡可能讓團(tuán)隊中的其他人去接觸和承擔(dān)他的工作，因為他們不會長久地待在現(xiàn)在的職位上。
不要壓制或限制他們
管理者可以把超級明星想象成流星雨，在你的軌道里短暫地?fù)碛羞^他們。但是如果你試圖留住他們，會很徒勞。所以，盡可能打開他們的發(fā)展通道。
谷歌便是如此，公司為員工提供了保護(hù)措施，管理者無法“扼制”下屬的雄心壯志。
谷歌采取措施限制管理者的權(quán)力。谷歌的老板不能輕易根據(jù)自己的決定就晉升團(tuán)隊中的員工。
管理者可以鼓勵或勸阻別人謀求下一份工作，也可以游說這個人，但如果員工真想要晉升，要由其本人提名，委員會來做最終決定——包含工作成績和推薦意見的“晉升數(shù)據(jù)包”形成之后，委員會就會進(jìn)行研究并決定是否讓其晉升。
員工的管理者并不在委員會中，管理者可以對決定提出申訴，但不能參與最終裁決。這不僅避免了管理者對下屬理想的壓制，還阻止了由于個人忠誠而非卓越績效帶來的晉升。
另外請記住：不是每個超級明星都想?yún)⑴c管理
超級明星想要接受的挑戰(zhàn)不只是“做領(lǐng)導(dǎo)”，大量個體貢獻(xiàn)者的整個職業(yè)生涯都處于陡峭的成長軌跡中。
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7)宣揚(yáng)低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
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1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機(jī)構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運(yùn)勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對帳號進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進(jìn)行反饋。
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