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#字節(jié)跳動撤銷人才發(fā)展中心#登上了熱搜，還沒來得及從吃瓜表情中緩過神來，又看到了我很喜歡的褚明宇老師的評論。
褚明宇老師是我很喜歡的一本書《升維》的作者，是微博問答的KOL，號稱“微博問答第一人”。
他這次的評論還挺激進(jìn)，充滿了對人力資源部門“幕僚味”的不滿，和對人力資源部門價值的否定。
不過，對于大多數(shù)HR從業(yè)者，這樣的論調(diào)并不新鮮，裁撤或拆分人力資源部的聲音也不是第一次出現(xiàn)了。
這是一篇寫于去年的老文章，借由當(dāng)時攪動了HR圈“云南某企業(yè)HRD和CEO的罵戰(zhàn)—CEO宣布撤除人力資源部”的荒誕故事，寫了寫我的看法。
HR需要變革，但HR原罪論也該消失了。
01/
HR部門的革命和自我革命
“CEO拆除人力資源部”，并不什么新聲音。
早在1996年，《財富》雜志的專欄作家托馬斯.斯圖沃特（Thomas A. Stewart）就在專欄里說：應(yīng)該“炸掉人力資源部”。
他尖刻地寫道：
“在你的公司中存在著一個暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克婁巴特拉（古埃及艷后，用毒蛇自殺）胸脯上的毒蛇一樣的東西，這個東西就是你公司中的一個部門。這個部門所屬雇員 80%的時間都用在了日常性的行政管理事務(wù)上，該部門的幾乎所有職能都可以讓其他部門用更少時間卻更為熟練得完成?！?/p>
“ 更要命的是該部門的領(lǐng)導(dǎo)人無法描述出它們對公司的價值增值所作的具體貢獻(xiàn)是什么，而只能用一些流動的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解——然而，正如毒蛇不會受到自己的毒液感染一樣，這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴它們?nèi)绾尉喣切┎粫o公司帶來價值增值的工作?！?/p>
“我所描述的當(dāng)然就是你們公司的人力資源管理部門， 因此我想給你的一個小小建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”
如果說托馬斯·斯圖沃特是業(yè)外人士的莽撞或站著說話不腰疼，HR完全可以不理會。那么當(dāng)2014年，人力資源界思想領(lǐng)袖拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》，發(fā)出那篇題為《拆分人力資源部》的短文時，HR們不淡定了。拉姆·查蘭說：
“我與全球那些對HR人員感到失望的CEO們交談過。他們希望手下的首席人力資源官能像首席財務(wù)官那樣，成為很好的董事會成員和值得信賴的合伙人，并憑借他們的技能，將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。然而，很少有首席人力資源官能擔(dān)此重任?！?/p>
他還給出了拆解人力資源部的具體方案：
將人力資源部門一分為二。
一部分是行政人力資源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO匯報。
另一部分稱為領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源（HR-LO），主要關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力，直接向CEO匯報。
后來戴維·尤里奇駁斥了拉姆·查蘭的說法，他撰文表示：
現(xiàn)實(shí)中，人們對于HR專業(yè)人士的期望的確越來越高。但查蘭先生有意無意間抨擊了整個HR群體。這有些簡單粗暴，顯然也不公平。
查蘭的建議假定HR只能在“人才”領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，這實(shí)際上限制了人力資源可以和應(yīng)該創(chuàng)造價值的空間。
查蘭的分拆建議試圖用一個簡單的結(jié)構(gòu)調(diào)整，來解決人力資源管理為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值的根本性挑戰(zhàn)。
我有些驚訝，查蘭先生一向以提供完整的戰(zhàn)略性建議著稱，怎么會將人力資源的挑戰(zhàn)簡化為一個治理問題。
盡管如此，依然有人在含蓄地實(shí)施拉姆·查蘭的“拆解”點(diǎn)子。2018年，華為任正非簽發(fā)了總裁辦第62號文件《關(guān)于人力資源組織運(yùn)作優(yōu)化的講話——任正非與總干部部及人力資源部相關(guān)主管的溝通紀(jì)要》，將原有的人力資源部拆分為“人力資源部”和“總干部部”兩個部門。
HR們對自身角色的焦慮之火，從未熄滅過。
這是自出生就角色尷尬，一路命運(yùn)坎坷的部門。有人用大炮對準(zhǔn)它，要實(shí)現(xiàn)暴力革命；也有人在內(nèi)部悄然革新，要改頭換面?；蛟S是春江水暖鴨先知，HR部門自己也一直主動求變，始終走在組織變革和管理創(chuàng)新的前列。
在人力資源大師的思想領(lǐng)銜下，在數(shù)字化、信息化、互聯(lián)網(wǎng)的驅(qū)動下，似乎沒有一類部門像人力資源部這樣快速迭代，且理論和工具又如此完善：從最早的人事管理和行政助手，到尤里奇的四角色模型，再到人力資源三支柱模型；從事務(wù)性工作，到戰(zhàn)略高度的力量模型，到具有操作價值的變革方案。
若是經(jīng)常參加人力資源峰會，會發(fā)現(xiàn)“人力資源部的角色和歸處”始終是非常熱門的話題，且不斷出現(xiàn)各種聲音和名詞，比如數(shù)字驅(qū)動型HR、運(yùn)營型HR、戰(zhàn)略型HR、組織戰(zhàn)略專家等等。
這些聲音，寄托了組織對HR越來越高的期望，寄托了HR們自我革新的訴求。這首先當(dāng)然好事，但當(dāng)不具備足夠能力去思考和判斷的話，這些海量的聲音和信息，也會加劇困惑和焦慮。
比如這一次，當(dāng)傳說中遙遠(yuǎn)如云端的“炸掉人力資源部”，從大師的文章走入這個低配版故事中，HR們不安了。
02/
如何看待HR部門的“原罪論”？
你去參加各種峰會，會被HR人的超級自省震驚到：他們始終在自省人力資源部應(yīng)該如何為組織、為CEO、為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值……在這背后，是使命，是焦慮，也是“HR原罪論”下的不自信。
在HR部門“原罪論”的投射下，這個“CEO宣布撤出人力資源部”的故事里列出的HR部門“十宗罪”，會讓人覺得“莫須有又似曾相似”、“咽不下去卻又道不清楚”：
1、人力資源職能同質(zhì)化嚴(yán)重；
2、人力資源部不具備規(guī)劃能力；
3、HRBP是個偽命題；
4、人力資源核心制度不是人力資源部寫的；
5、“和稀泥”的工作方式大大降低了組織運(yùn)作效率；
6、對法律一知半解；
7、把招聘做成了數(shù)字游戲；
8、文化是干出來的，不是感動出來的；
9、培訓(xùn)本就不是人力資源職能之一；
10、HR最終以社會認(rèn)同謀求職業(yè)尊嚴(yán)。
無論故事真假，我并不認(rèn)同這“十宗罪”。首先，很多所謂的問題是任何部門都會存在的共性（有幾個部門真的具有規(guī)劃能力？和稀泥、混工齡、生搬硬套難道只HR部門獨(dú)有嗎？）；其次，這是個案，你并不知道優(yōu)秀公司里那些被珍視的HR部門，是如何發(fā)揮價值的。
怎么看待這針對性吹毛求疵的“十宗罪”，怎么看待HR部門莫須有的“原罪論”？
1、CEO對HR的戰(zhàn)略期望過高，但這種期望與HR能享有的資源和支持不匹配。
CEO往往對HR部門寄予了太高的戰(zhàn)略期望，要運(yùn)籌帷幄制定戰(zhàn)略，要懂業(yè)務(wù)懂運(yùn)營，要出手搞定各種焦頭爛額的“人”的問題，要打造和承襲企業(yè)文化，要做好人才培養(yǎng)和發(fā)展，還得做好各種瑣事的行政事務(wù)。
但這些并只不是HR的事。我們經(jīng)常聽說“CEO是首席人力資源總監(jiān)”，杰克·韋爾奇說自己是，張一鳴也說自己是。這不是HR部門在推卸責(zé)任，經(jīng)營企業(yè)有“人、財、務(wù)”三個維度，人是一切，人的工作內(nèi)涵又是包羅萬象的。組織的變革需要CEO認(rèn)同和支持，文化的落地需要CEO身體力行，人才的培養(yǎng)需要管理者去躬親輔導(dǎo)。
而且，HR作為職業(yè)經(jīng)理人要推動這些事情，需要獲得充裕的資源和支持，但實(shí)際得到的卻常常遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。比如，在CEO經(jīng)常因?yàn)闃I(yè)務(wù)事務(wù)去delay原定的人力資源會議；比如，人力資源從業(yè)者很少會被請到業(yè)務(wù)會議的桌子上。
2、HR職能被置于鄙視鏈的末端，不少批判只是基于業(yè)務(wù)價值優(yōu)先的道德批判。
為什么HR往往得不到充分的資源和支持？因?yàn)镠R的核心職能，似乎天然與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高。因此，在公司的部門鄙視鏈上，人力資源部往往是被置于末端的。
你去看很多對HR的批判，它不是對HR本身工作質(zhì)量的事實(shí)批判，而是基于業(yè)務(wù)價值優(yōu)先者的一種道德批判。在拉姆·查蘭在拆分人力資源檄文中，他的批判也是“很少有首席人力資源官能夠?qū)T工與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來”。
HR的“原罪論”，也很大程度上是來自于這種“業(yè)務(wù)價值優(yōu)先者的道德批判”。業(yè)務(wù)價值優(yōu)先者看不到或不愿意看到的是，員工體驗(yàn)這樣的“重要不緊急”事務(wù)，對公司長期可持續(xù)發(fā)展的重要意義。
3、HR的工作內(nèi)容包羅萬象，普遍缺少對HR的標(biāo)準(zhǔn)化概念。
很少有一個崗位的工作內(nèi)容，會像HR部門這樣包羅萬象。技術(shù)部門負(fù)責(zé)寫代碼做產(chǎn)品、銷售部門負(fù)責(zé)賣東西、市場部門負(fù)責(zé)獲取商機(jī)。你再去看HR部門，從價值產(chǎn)出上，上要作為專家提供戰(zhàn)略規(guī)劃、下要做好行政職務(wù)，中間還要HRBP懂業(yè)務(wù)；從工作內(nèi)容上，涵蓋組織診斷和變革、薪酬福利、培訓(xùn)、人才發(fā)展、企業(yè)文化、招聘、員工關(guān)系等等；從技能要求上，要擁有人力資源專業(yè)技能，要懂業(yè)務(wù)和運(yùn)營，要對組織行為學(xué)、心理學(xué)、咨詢工具和技能、領(lǐng)導(dǎo)力等觸類旁通，現(xiàn)在還要求得掌握數(shù)據(jù)分析技能了。
業(yè)內(nèi)對到底該怎么界定HR的價值和產(chǎn)出，普遍缺少標(biāo)準(zhǔn)化的概念。雖然現(xiàn)在有了三支柱模型，讓專家回歸專家、讓服務(wù)回歸服務(wù)，讓HRBP去鏈接業(yè)務(wù)。但對每個柱點(diǎn)的界定，依然是模糊的。比如尤里奇說HRBP是“嵌入式的人力資源通才”，這就很含糊，在不同公司操作實(shí)施的也完全不一樣。
4、對HR的批判，導(dǎo)致了HR的逆向淘汰，很多有能力的人不愿意從事HR。
對HR的這些批判，不僅讓HR在薪酬上與其他部門產(chǎn)生明顯差距，甚至將HR這一職業(yè)給污名化了。這中傷了整個HR群體，也導(dǎo)致了HR人的逆向淘汰。很多有能力的人不愿意從事HR，也有不少學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的HR直接逃離了這個職業(yè)，轉(zhuǎn)型做職業(yè)講師、做咨詢。
03/
HR的成長與突破
前面，我們說到HR部門一直在主動求變。盡管現(xiàn)狀一地雞毛，盡管前路荊棘叢生，HR部門自身的組織變革和管理創(chuàng)新，無論是理念和實(shí)踐，都走在企業(yè)內(nèi)各部門的前列。這些年成長和突破非常明顯：
人力資源三支柱模式在越來越多的公司被采用。稍微像樣的點(diǎn)公司，要是沒有HRBP、沒有COE、沒有共享服務(wù)中心，還真有點(diǎn)說不過去。
技術(shù)的賦能，也給了HR部門越來越多的可能，去擺脫一些瑣碎的行政事務(wù)；
組織發(fā)展和變革（OD）近年來在阿里騰訊這樣的公司，被企業(yè)高層重視，HR們真正站上了組織戰(zhàn)略專家的舞臺；
人力資源數(shù)據(jù)分析，為HR們打開了一扇可以證明自身價值，并助力業(yè)務(wù)決策的窗口。
而在這些炫酷概念下，依然有不少清醒的HR們，在提醒大家不要為了變而變，要以終為始，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)需求，要不忘人力資源的初心和本質(zhì)。
過去的一年，我們通過對 HR最佳實(shí)踐的訪談（公眾號回復(fù)關(guān)鍵詞“最佳實(shí)踐”，可獲取蓋雅學(xué)苑過往的訪談案例），更是對優(yōu)秀公司中HR部門的重要性、HR人的使命感，有了非常深刻的直觀感受。他們真的是行走在組織發(fā)展的前線，他們的作用不可替代！
我很清楚記得，訪談中一位操刀組織變革項(xiàng)目的HRBP真誠得說：“我非常珍視這樣的機(jī)會，我也確實(shí)全情投入，也許它是一輩子都難得的?！?/p>
這讓我感動，感動于她視工作為“機(jī)會”，感動于她的**，感動于她清晰的自我審視。
HR人敏感自省，他們會困惑會焦慮，這種困惑和焦慮又在促使他們不停學(xué)習(xí)和思考：你很少看到一個群體如HR這樣到處學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)各種各樣的工具、理論、案例；你也很少見到一個群體，會如此集體得思考自己的角色和命運(yùn)，甚至愿意主動革自己的命。
尤里奇在那篇反駁拉姆查蘭《分拆人力資源部》的文章中，把人力資源從業(yè)者按照“20-60-20法則”分類：
1. 20%的人表現(xiàn)卓越，為組織貢獻(xiàn)了很多；
2. 20%的人陷入僵化的思維模式，無法為組織做出貢獻(xiàn)；
3. 剩下60%的人居于中間，正在努力學(xué)習(xí)如何來驅(qū)動組織的發(fā)展。
我們需要做的，是教會這60%的HR從業(yè)者如何創(chuàng)造價值。而不是過多去關(guān)注和批評末尾的“20%”的案例，這只能讓中間的60%被中傷，感到受挫和氣餒。
沒有任何變革是順利的，對于出身尷尬、命運(yùn)坎坷的HR部門更是如此。但是，HR們是時候擺脫“原罪論”了，你們的自省和好學(xué)，一定能讓人力資源部走得更好。（事實(shí)上我們已經(jīng)看到了）
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3. 發(fā)布垃圾廣告信息：以推廣曝光為目的，發(fā)布影響用戶體驗(yàn)、擾亂本網(wǎng)站秩序的內(nèi)容，或進(jìn)行相關(guān)行為。主要表現(xiàn)為：
1)多次發(fā)布包含售賣產(chǎn)品、提供服務(wù)、宣傳推廣內(nèi)容的垃圾廣告。包括但不限于以下幾種形式：
2)單個帳號多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容；
3)多個廣告帳號互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容；
4)多次發(fā)布包含欺騙性外鏈的內(nèi)容，如未注明的淘寶客鏈接、跳轉(zhuǎn)網(wǎng)站等，誘騙用戶點(diǎn)擊鏈接
5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當(dāng)曝光；
6)購買或出售帳號之間虛假地互動，發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關(guān)交易。
7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營銷內(nèi)容，如通過偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進(jìn)行惡意營銷；
8)使用特殊符號、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。
4. 色情低俗信息，主要表現(xiàn)為：
1)包含自己或他人性經(jīng)驗(yàn)的細(xì)節(jié)描述或露骨的感受描述；
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚(yáng)低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實(shí)信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實(shí)性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實(shí)夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機(jī)構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治?。?br /> 2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運(yùn)勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實(shí)或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費(fèi)、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點(diǎn)」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對帳號進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進(jìn)行反饋。
(規(guī)則的最終解釋權(quán)歸屬本網(wǎng)站所有)