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01/

以崗定級：建立職位和職級關(guān)系

“以崗定級”是通過職位職級對照表來確定職級：

職位是組織機構(gòu)的基本單位、是落實組織使命的具體承擔者，職位在員工與工作之間架設(shè)了橋梁、是任職者正在從事的工作任務(wù)組合，職位既有相對的明確性和固定性、也會隨著組織策略和組織機構(gòu)的變化而變化；

每一個職位會確定一個對應(yīng)的職級，職級就是這個職位對企業(yè)貢獻的價值評估。

1997年，華為是在美國HAY的幫助下開始進行職位評估，建立職位和職級的對應(yīng)關(guān)系。

第一，劃分崗位序列、確定職位。華為職位分為五類、六級：

管理類，包括三級管理、四級管理、五級管理等職位；

技術(shù)類，包括系統(tǒng)、軟件、硬件、技術(shù)支持、IT、制造、質(zhì)量管理等職位；

營銷類，包括銷售、產(chǎn)品、營銷策劃、營銷工程、市場財經(jīng)、公關(guān)關(guān)系等職位；

專業(yè)類，包括計劃、物流管理、人力資源、財經(jīng)、采購、秘書等職位；

操作類，包括裝配、調(diào)試、物料、設(shè)備、技術(shù)員等職位。

第二，逐個對職位進行評估、確定職級，建立起職位和職級的對應(yīng)關(guān)系。

HAY帶給華為最大的啟發(fā)是人和職位可以分開進行評估，而職位評估的難度在于如何保證不同類別的職位評估結(jié)果相對公平，為此需要選擇統(tǒng)一的職位評估方法。

HAY的職位評估方法是“三維度八要素法”。

HAY對職位三個維度、八個要素的各個等級都有著明確的定義，每個維度都有一張評分表、基于評分表可以對職位進行評估，從而可以得到某個職位三個維度的評估得分。

示例：HAY知識技能維度評分指導表

在對職位進行評分時，不是僅由某一個人進行評分、而是由一個團隊進行評分，在華為專業(yè)崗位一般是由專業(yè)委員會進行評分、管理崗位一般是由行政管理團隊AT進行評分，以確保評分結(jié)果的公正性和準確性；

不同職位的三個維度可以設(shè)置不同的權(quán)重，如管理類職位的崗位責任維度權(quán)重較大、技術(shù)類崗位的知識技能、解決問題能力維度權(quán)重較大，加權(quán)計算三個維度得分就可以得到某個職位的總分，總分將作為進行職位排序的依據(jù)，最后得到職位職級對照表。

示例：華為職位職級對照表

注：在華為，應(yīng)屆本科畢業(yè)生入職時的職級一般是13級，18級以上的管理者構(gòu)成了中高級管理層。

而且，任正非要求：

不僅要把崗位重量搞清楚、而且要注意到崗位重量是不斷變化的，因此需要循環(huán)認證崗位的重量、即循環(huán)進行職位評估，即職位評估不是一勞永逸的。（2009年任正非在《人力資源體系要導向沖鋒，不能教條和僵化》一文中談話）

“我們首先要把崗位搞清楚，把崗位的重量搞清楚，讓每個崗位在公司都應(yīng)該有增值。崗位的重量是不斷變化的，不是永恒不變的。當崗位不規(guī)范的時候，可能要求干部級別職級高；當崗位規(guī)范后，‘扳岔道’就不需要‘欽差大臣’了。所以崗位是循環(huán)變動的，人力資源可以建立一個規(guī)則部門，規(guī)則部門就循環(huán)認證目前崗位的重量?！?/p>

要讓職位職級框架具有一定的靈活性，敢于破格提拔、打破平衡、再造平衡，不斷地激發(fā)組織活力。（2013年9月11日，任正非在常務(wù)董事會成員民主生活會上的講話：

“職位職級系統(tǒng)既要有整體框架的平衡穩(wěn)定，又要根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，在一些關(guān)鍵點上合理打破平衡，先從提高一線作戰(zhàn)部隊職級做起。結(jié)合公司戰(zhàn)略，考慮在部分一線關(guān)鍵責任崗位（如新產(chǎn)業(yè)、新市場、須扭轉(zhuǎn)劣勢崗位）采取彈性定級，在干部使用和人崗匹配時，根據(jù)職級區(qū)間保持一定彈性。

打破平衡，大膽破格提拔業(yè)績突出人員的級別和薪酬，達到平衡、打破平衡、再造平衡的螺旋上升。靈活調(diào)整級差，對一線管理崗位的定級級差（如正職與副職，上級與下級）要靈活掌握，實事求是。合理提升一線業(yè)務(wù)專家的崗位職級，專家的職級不一定要比其行政主管的職級低?！?/p>

2017年7月6日，任正非在IRB（產(chǎn)品投資評審委員會）改進方向匯報會議上的講話 《世界百分之九十多都是窮人，要重視低端市場》中強調(diào)：

職位評價要從技術(shù)能力導向、轉(zhuǎn)向商業(yè)成功導向，以更好地驅(qū)動華為的商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展。

“我們過去是技術(shù)導向的公司，包括選拔干部也受到很大影響。往往能力強的人提得快，能力強也是考評考出來的，我們的考評、任職資格管理是以技術(shù)能力為導向。

沒有商業(yè)成功的技術(shù)導向有什么用？所以我們堅持以責任結(jié)果為導向，選拔、晉升員工。我們要打破‘做低端產(chǎn)品的人就低端，做高端產(chǎn)品的人就高端’這個僵局。低端產(chǎn)品如果賺錢好，就一樣可以拿高職級的待遇。我們對價值的評價，要用商業(yè)成功來評價，而不是用高端、復(fù)雜的技術(shù)來評價。任職資格現(xiàn)在都是以能力來評價，這樣在前方比如非洲作戰(zhàn)肯定吃虧了，雖然產(chǎn)糧食多，但是能力弱。我們要用商業(yè)成功結(jié)果為導向來評價?！?/p>

02/

以級定薪：界定職級的工資范圍

“以級定薪”用于界定薪酬范圍，實際上就是一個職級薪酬表，華為使用的是寬帶薪酬體系。

2005年，任正非在EMT（經(jīng)營管理團隊）辦公會議上強調(diào)：各職類的工資定位，既要考慮對外的市場競爭力、也要考慮對內(nèi)的相對公平性。

“各職類的工資定位，既要參照各職類公司同行業(yè)市場的工資水準，也要綜合考慮其對公司戰(zhàn)略實施和業(yè)務(wù)開展的價值，不同職類的員工工資水準要有一定的內(nèi)部均衡與和諧?！?/p>

2006年，華為開始推行以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪的薪酬管理體系，通過《員工工資管理規(guī)定》明確了確定員工工資的影響因素、平衡關(guān)系和定位準則。

基于職位分析結(jié)果，華為采用寬帶薪酬體系、形成了職級薪酬表，每一職級、薪酬從最低到最高都有一個較寬的區(qū)間：

1. 一方面，管理人員可以依據(jù)員工的績效表現(xiàn)、在同一職級的薪酬區(qū)間范圍內(nèi)進行薪酬調(diào)整，具有一定的靈活性、對管理者的管理能力也有著較高的要求；

2.  另一方面，員工即使沒有晉升職級，只要持續(xù)貢獻、績效足夠好，薪酬也可以有提升空間，這不僅有利于引導員工在一個職位上做久、做實、做深，而且也有助于職位的穩(wěn)定性。

03/

人崗匹配：人與崗位的匹配評估

“人崗匹配”用于評估員工與職位所要求責任之間的匹配度，以確定員工的職級。

1998年，華為引進英國任職資格管理體系NVQ、以明確員工與崗位的匹配關(guān)系，任正非在《持續(xù)改善管理，不做曇花一現(xiàn)的英雄》一文中要求：

一定要在學習外國先進管理體系的同時、結(jié)合華為的具體情況，努力改變對人的評價靠感覺的現(xiàn)狀，把任職資格的工作扎扎實實做到底，先推行，后平冤，再優(yōu)化，用3~5年時間形成合力的制度，確保華為能夠持續(xù)地生存下去。

華為的任職資格標準包括基本條件、核心標準和參考項等三部分內(nèi)容。

1). 基本條件，用于初步判斷是否可以申請某一級職位的任職資格認證，包括現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗和績效：

— 每一職位（非操作類）任職資格，均有對現(xiàn)從事職位的要求；

— 專業(yè)經(jīng)驗，是指本專業(yè)領(lǐng)域工作經(jīng)歷、成功經(jīng)驗或關(guān)鍵事件（并非指工齡）；

— 績效，需要重點考察員工在現(xiàn)職位、最近一年的績效考核結(jié)果。

2). 核心標準，是用于衡量能否獲得資格的主要標尺，包括必備知識、技能、行為和素質(zhì)，其中知識是各類任職資格標準必須具備的，而技能、行為和素質(zhì)則可以根據(jù)職位特點進行選擇組合，但至少包含其中一種：

— 勝任職位工作所必須具備的知識，包括業(yè)務(wù)基礎(chǔ)理論知識，公司相關(guān)規(guī)章制度、流程、業(yè)務(wù)知識；

— 勝任職位工作所必須具備的技能，包括通用技能、專業(yè)技能、相關(guān)工具技術(shù)的使用等；

— 勝任職位的成功關(guān)鍵工作行為，是通過對整體工作過程的分析、總結(jié)、歸納得出的；

— 勝任職位工作所必須具備的素質(zhì)，已經(jīng)建立了素質(zhì)模型的職位，可以將素質(zhì)要求加入任職資格標準；尚未建立素質(zhì)模型的職位，可以根據(jù)職位說明給出員工素質(zhì)要求，引導員工不斷調(diào)整自己以完成組織賦予的任務(wù)和角色。

3). 參考項包括品德和個性特征：

— 品德是資格評定的重要參考項、是以關(guān)鍵事件支撐對品德的評價；

— 個性特征是員工在工作中表現(xiàn)出來的特性、可以用于崗位配置時參考。     

當然，任正非也要求：

在人崗匹配的具體操作中既要堅持原則、也要學會妥協(xié)，既要杜絕僵化教條執(zhí)行的傾向、不可操之過急，也要在方向不變的前提下、在實施中不斷摸索和完善。（2007年任正非在EMT辦公會議上講話）

要做好人與崗的匹配、把合適的人用在合適的崗位上去，這樣不僅可以達到理想的組織人才配置狀態(tài)、實現(xiàn)組織和個人的共贏，還能要通過員工崗位任命/工作安排牽引員工承擔責任、做出貢獻。（2013年任正非在常務(wù)董事會成員民主生活會上的講話）

2017年4月10日，任正非在與網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線部分員工晚餐會的講話《分離出職員族、專家族、管理族》中明確提出：

華為會分離出職員族、專家族、管理族等崗位類別，以便能夠更有針對性地進行人崗匹配。

針對三類人才，要允許一部分部門和崗位實行絕對考核，以激發(fā)活力、加強團隊協(xié)作，相對考核主要是用于管理干部、選拔將軍，更好地針對不同崗位類別、進行差異化的人崗匹配。

1、把職員系統(tǒng)單列出來，走絕對考核的道路

職員每三年考核一次對本職崗位的認識和理解，他要晉升就要去接受更上一級的考核，干什么考什么。更不需要考核對于公司戰(zhàn)略的理解，泛戰(zhàn)略考核是對人力的浪費。

職員體系要像高鐵運行一樣保持高速的日常運作，京廣高鐵途徑幾千個審查點才能到廣州，但都是無接觸的監(jiān)管，只要核對幾個命令是符合的，就按鈕操作。

主管對發(fā)出的命令承擔決策責任，職員對命令執(zhí)行的符合度承擔責任，而不是對結(jié)果負責，這就減少了溝通成本。如果總在溝通，一是延誤了時間，大量資金占用，二是增加了人力編制，沒有必要。

2、專家要循環(huán)成長，不斷考核和考試，逐漸將優(yōu)秀員工快速選上來，不合適的，就隨之邊緣化了

如果想做專家，那你就去‘烙餅’，反復(fù)考，毫不留情，專家一定要保持貢獻增值。如果考不過，貢獻達不到，職級就要降下去。專家的循環(huán)不能叫末位淘汰，他們是直接作戰(zhàn)隊伍，考核只有一個達標線，但沒有僵化的淘汰額度。

3、將來相對考核最主要用于管理干部，選拔‘將軍’

行政干部一定要珍惜機會、盡心擔責，每年必須要淘汰一部分行政干部到戰(zhàn)略預(yù)備隊去，重新找崗位。如果到內(nèi)部人才市場，18級的干部只能再找到17級的崗位，那職級就降到17級，工資、股票也要降下來。這樣大家才會珍惜在崗的機會，不能去混，這樣帶動隊伍風氣的改變。找不到合適崗位就回家待業(yè)?！?/p>

04/

易崗易薪：薪酬隨職位能升能降

“易崗易薪”是針對員工職位的變化情況、來確定薪酬的調(diào)整，包括晉升和降級。

第一，晉升的情況：如果員工的薪酬已經(jīng)達到、或超過了新崗位職級的薪酬區(qū)間下限，根據(jù)其績效表現(xiàn)，薪酬可以不變、也可以提升；如果尚未達到新崗位職級的薪酬區(qū)間下限，可以調(diào)整到新崗位職級的薪酬區(qū)間下限，績效表現(xiàn)好的員工、也可以調(diào)整到薪酬區(qū)間下限以上。

第二，降級的情況，也是根據(jù)員工的績效情況、在新崗位職級的薪酬區(qū)間范圍內(nèi)確定調(diào)整后的薪酬：如果降級前薪酬高于新崗位職級的薪酬區(qū)間上限，需要馬上降到新崗位職級的薪酬區(qū)間上限或者上限以下。

早在1998年，《華為公司基本法》就明確了干部能上能下的原則，制定了員工晉升與降格的辦法。

“第七十一條 每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升。但是，我們提倡循序漸進?！?/p>

2007年，華為發(fā)布了《關(guān)于近期公司人力資源變革的通告》，從中可以看出：華為通過踐行干部能上能下的原則，帶動形成了易崗易薪的良好氛圍。

“這次有93名各級主管，尤其是部分中高級主管，其承擔的職位向下做了調(diào)整，資源降職降薪聘用。這里我們要特別感謝從原崗位退下來的干部！特別感謝這次自愿辭職參加競聘的員工！

他們理解和支持公司長遠發(fā)展，這將和‘1996年市場部集體大辭職’、‘2003年年IT冬天時部分干部自愿降薪’一樣，將永載華為發(fā)展史冊。我們衷心希望這些調(diào)整的干部加強自我學習，努力提高自己，‘長江后浪推前浪’，華為將不斷為奮斗者提供更多的機會?！?/p>

2013年9月11日，任正非在常務(wù)董事會成員民主生活會上的講話《激活員工最有效的是改進管理方式》中提出：要建立橫向換崗機制、建設(shè)內(nèi)部人才市場，實現(xiàn)人才合理流動、形成易崗易薪的正常氛圍。

“對于在同一崗位上工作超過一定年限的干部，組織上應(yīng)主動關(guān)心了解，如個人有換崗需求，也有合適的新崗位安排，在做好工作交接的前提下開展橫向換崗，以避免職業(yè)疲勞。建設(shè)內(nèi)部人才市場，為那些期望到更適合自己的崗位上做出更大貢獻的員工，以及組織精簡釋放的人員等，提供內(nèi)部崗位選擇和變動機會，員工在符合一定條件下可以不經(jīng)部門審批直接進入內(nèi)部人才市場。

對于根據(jù)身體狀況和意愿，申請調(diào)整到較低級別的崗位工作，勝任新崗位要求，接受易崗易薪的老員工，公司在氛圍上要正?；@種選擇，而不應(yīng)作為負面現(xiàn)象來看待?！?/p>

05/

結(jié)束語

2018年3月20日，《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》明確提出：人力資源管理的價值貢獻、是讓組織始終充滿活力，人力資源管理的主要途徑，是持續(xù)優(yōu)化全力創(chuàng)造價值、正確評價價值、合理分配價值的管理循環(huán)。

華為基于職位的薪酬管理體系，正是通過持續(xù)優(yōu)化價值管理循環(huán)、實現(xiàn)人力資源管理價值貢獻的重要保證：

1.      以崗定級和人崗匹配，是正確評價價值的重要保證；

2.      以級定薪和易崗易薪，是合理分配價值的重要保證；

3.      正確評價價值是合理分配價值的基礎(chǔ)，二者的目的都是為了全力創(chuàng)造價值，因此以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪的薪酬管理體系，必須導向全力創(chuàng)造價值，唯有如此才能驅(qū)動華為的商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展。