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就在我寫下這個(gè)標(biāo)題時(shí)，全球新冠肺炎累計(jì)確診病例已超過(guò)50萬(wàn)，美國(guó)超過(guò)中國(guó)成為全球確診病例最多的國(guó)家。警報(bào)已經(jīng)拉響，全世界正進(jìn)入二戰(zhàn)以來(lái)最危機(jī)的時(shí)刻，這是真正的百年未有之大變局。

當(dāng)全球進(jìn)入無(wú)人模式的時(shí)候，摧毀的不僅僅是人與人之間的聯(lián)絡(luò)，同時(shí)也摧毀了自二戰(zhàn)之后世界所進(jìn)入的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式。我們多數(shù)人幾乎從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)這種至暗時(shí)刻，當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)停滯的時(shí)候，你的生活會(huì)受到多大影響？隱約有些類似的事件大概是十多年前的全球金融危機(jī)，那一年，我們推遲了半年才加薪。

疫情時(shí)代自然有疫情時(shí)代的生存模式，遠(yuǎn)程辦公就這么火了。但更有思想的企業(yè)家們則關(guān)注起“反脆弱”和“敏捷”的話題，前者讓我們學(xué)會(huì)生存，后者則是讓我們生存得更好。

前幾天我的老板，也就是蓋雅工場(chǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO章新波先生在多個(gè)場(chǎng)合發(fā)表了一篇題目叫《后疫情時(shí)代的組織敏捷進(jìn)化》的演講。在這篇演講中，他提出了一個(gè)“成就卓越”（B-TOP）的模型。

B-TOP包括業(yè)務(wù)敏捷（Business）、技術(shù)敏捷（Technical）、組織生態(tài)敏捷（ Organizational）、人的敏捷（People）四個(gè)方面，這是一家企業(yè)在VUCA時(shí)代快速前行的四個(gè)關(guān)鍵因素。

擺在模型第一位的是業(yè)務(wù)敏捷，因?yàn)檫@是決定生存的問(wèn)題，沒(méi)有業(yè)務(wù)的敏捷，企業(yè)就可能活不了。但究竟什么是業(yè)務(wù)敏捷？我在之前的一篇文章中專門談了一個(gè)開放式的創(chuàng)新，這屬于業(yè)務(wù)敏捷。我的老板在演講中提到的迭代原則，也屬于業(yè)務(wù)敏捷。

但這樣講業(yè)務(wù)敏捷，似乎還不夠。我想了很久，最終找到一個(gè)詞來(lái)概括“業(yè)務(wù)敏捷”，那就是“打破邊界”。

這里的邊界不是指組織的結(jié)構(gòu)邊界，而是指業(yè)務(wù)和行業(yè)的邊界，生產(chǎn)者和消費(fèi)者的邊界。當(dāng)企業(yè)成立的時(shí)候，它的經(jīng)營(yíng)范圍就決定了他的大的業(yè)務(wù)邊界?，F(xiàn)實(shí)中的路徑選擇，則是它真實(shí)的業(yè)務(wù)邊界。

固守于自己的邊界約束，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)思路。也不是說(shuō)企業(yè)不愿意擴(kuò)張業(yè)務(wù)范圍，而是這種擴(kuò)張往往伴隨著陷阱。

今年1月剛剛?cè)ナ赖闹墓芾韺W(xué)大師克里斯坦森（Clayton Christensen）把這種風(fēng)險(xiǎn)稱之為“**難題”。

**大帝是個(gè)偉大的征服者，他用了不到四年的時(shí)間，就把領(lǐng)土從奧林匹斯山拓展到珠穆朗瑪峰，建立起了全球幅員最廣闊的帝國(guó)。但是他死后同樣不到四年，他的偉大的帝國(guó)就完全被肢解了。

企業(yè)也會(huì)面對(duì)同樣的問(wèn)題，當(dāng)企業(yè)持續(xù)擴(kuò)展邊界時(shí)，是否有能力維持這種遠(yuǎn)征與內(nèi)守（維護(hù)核心經(jīng)營(yíng)）之間的矛盾呢？答案可能是復(fù)雜的。我們見證了業(yè)務(wù)繁雜的多元體，比如喜歡喊生態(tài)的阿里活得很滋潤(rùn)，但同樣喊生態(tài)的樂(lè)視則行將就木。

1937年，剛剛25歲的羅納德·科斯（Ronald H.Coase）寫了一篇經(jīng)典的企業(yè)管理論文《企業(yè)的性質(zhì)》。就是在這篇讓他拿到諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的論文中，科斯論述了企業(yè)的邊界問(wèn)題。為了方便理解，我不提科斯的原文，而是總結(jié)一下他的思想。科斯的觀點(diǎn)很直接，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，會(huì)導(dǎo)致信息不對(duì)稱，效率下降、管理收益遞減，企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)和判斷的失誤也會(huì)增多。所以，不能讓企業(yè)無(wú)限擴(kuò)張。

但畢竟我們?cè)缇瓦M(jìn)入了新時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)在迭代企業(yè)生存的土壤。所以越來(lái)越多的企業(yè)選擇打破這樣的業(yè)務(wù)邊界。

張瑞敏裁員2萬(wàn)多人，把海爾變成了有3000多個(gè)很小的小微創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的平臺(tái)；阿里、騰訊、美團(tuán)、今日頭條這樣的大企業(yè)也都是在搶占版圖，只要他們能夠占住腳跟的，他們都想分一杯羹。

但打破邊界并不是簡(jiǎn)單理解為做更多的事情。疫情期間，因?yàn)獒t(yī)療資源的缺乏，所以我們?cè)谛侣劽襟w上看到很多跨界的新聞，LV生產(chǎn)洗手液，法拉利造呼吸機(jī)，富士康生產(chǎn)口罩，等等。但這里的跨界并不是經(jīng)營(yíng)意義上的打破邊界，而是一種生產(chǎn)救濟(jì)，所以LV洗手液不會(huì)被打上品牌標(biāo)識(shí)，對(duì)于大部分普通民眾來(lái)說(shuō)，你還是買不起LV的東西。

真正的業(yè)務(wù)敏捷式的打破邊界一定是基于業(yè)務(wù)出發(fā)的。我從疫情時(shí)代的一些案例中大致概括出了四種模式，它們分別對(duì)應(yīng)了不同的經(jīng)營(yíng)思維。

01/  跨界顛覆：就是說(shuō)企業(yè)真的干起了跟現(xiàn)在業(yè)務(wù)完全不同的東西。

疫情期間，第一個(gè)給我們帶來(lái)顛覆式?jīng)_擊的就是“加油站賣菜”。2月中旬，據(jù)新聞媒體報(bào)道，中石化開始與首農(nóng)、盒馬等生產(chǎn)基地和零售商合作，在北京、杭州的部分網(wǎng)點(diǎn)供應(yīng)新鮮蔬菜。但是實(shí)際上，這已經(jīng)不是中石化第一次干起非核業(yè)業(yè)務(wù)，去年9月他們的加油站咖啡就已經(jīng)面市，而他們的便利店則早上2008年就已經(jīng)開始。對(duì)于很多生鮮電商來(lái)說(shuō)，要命的是，中石化還對(duì)外宣稱，疫情結(jié)束后，加油站賣菜的模式會(huì)繼續(xù)實(shí)行下去。

接下來(lái)，第二個(gè)沖擊就屬釘釘這樣的社交產(chǎn)品一夜之間殺入了互聯(lián)網(wǎng)在線教育市場(chǎng)。雖然孩子們紛紛給釘釘打出了低分，但無(wú)奈咱中國(guó)的教育向來(lái)不是孩子說(shuō)了算。“C位出道”的釘釘可能改變的還會(huì)更多。

疫情只是提供了一個(gè)契機(jī)，為這些企業(yè)早就鑄就的跨界野心提供了絕佳的實(shí)驗(yàn)時(shí)機(jī)。

02/  開放創(chuàng)新：

H&M選擇開放供應(yīng)鏈，以及亞馬遜宣布對(duì)外出售其用于無(wú)人商店 Amazon Go 的技術(shù)解決方案是疫情期間的兩個(gè)經(jīng)典案例。

如果說(shuō)前一種是破壞式創(chuàng)新，是與對(duì)手的攻城對(duì)壘，開放式創(chuàng)新則更多的是合作與共贏。企業(yè)不再是封閉的，而是開放的，不是掠奪，而是有機(jī)的協(xié)作。

這種開放式創(chuàng)新，不僅僅包括業(yè)務(wù)的范疇，還包括技術(shù)上的、人力資源上的，甚至管理上的。轉(zhuǎn)變思維之后，企業(yè)與企業(yè)之間可以找到更多的合作點(diǎn)。

03/  內(nèi)向生長(zhǎng)：

除了上面兩種之外，還有一種我稱之為“向內(nèi)生長(zhǎng)”的模式。這種想法來(lái)自于老羅的突然變化。3月19日，向來(lái)雄心萬(wàn)丈的羅永浩突然在微博宣布決定做電商直播。并且自信宣稱能在很多商品品類做到“帶貨一哥”。

這位總能引起爭(zhēng)議的互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)云人物過(guò)去的每一個(gè)商業(yè)動(dòng)作都能引來(lái)巨大爭(zhēng)議。但這一次，我竟然發(fā)現(xiàn)大部分的人都覺(jué)得老羅終于選擇了一條正確的路。

口才巨佳，新東方教師出身，做錘子手機(jī)時(shí)帶來(lái)的巨大光環(huán)，以及微博上的口水仗，都讓老羅擁有了做直播帶貨的無(wú)比優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)流量為王的年代，網(wǎng)絡(luò)看客們非常需要羅永浩的“單口相聲”。

但相比于做手機(jī)時(shí)曾許下“給我時(shí)間，我可以讓你們所崇拜的手機(jī)品牌都倒閉”的豪言壯語(yǔ)，直播帶貨畢竟有些擺不上臺(tái)面。但“向內(nèi)生長(zhǎng)”就是找到自己的核心優(yōu)勢(shì)，專注自己的核心資源。

但為何說(shuō)“向內(nèi)生長(zhǎng)”也是一種打破邊界呢？這里的打破我更多的理解為放下心中的成見，回歸原始和質(zhì)樸。老羅從哪里起來(lái)的，還可以選擇回哪里，企業(yè)也是一樣的，擴(kuò)張是一種選擇，回歸、收縮、專注也是一種選擇。只要敢于打破這樣的思維邊界，也一樣能收獲成功。

“一口好牙，兩面針”曾經(jīng)是我們一代人的記憶。但現(xiàn)在在超市，你可能很難看到這個(gè)品牌。原來(lái)曾經(jīng)獨(dú)領(lǐng)**的兩面針在上市之后，開啟了大規(guī)模擴(kuò)張，做起了紙業(yè)、地產(chǎn)、旅游產(chǎn)品、藥業(yè)、糖業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域，結(jié)果換回來(lái)的是連續(xù)13年虧損。2019年底，兩面針終于宣布剝離這些非主營(yíng)業(yè)務(wù)，重新回歸牙膏業(yè)務(wù)。旁人可能無(wú)從知曉，這樣的決策對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)意味著什么。但打破內(nèi)心的邊界，重新回歸，的確不是一件易事。

04/  

相鄰浸染：

最后一種模式，也是最常見的模式，我稱之為“相鄰浸染-孵化”。企業(yè)在自己的業(yè)務(wù)相鄰領(lǐng)域，不斷擴(kuò)張，從而具備全領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)能力。“相鄰浸染-孵化”適用于多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)況，沒(méi)有力量去進(jìn)行大規(guī)模的顛覆創(chuàng)新和開放創(chuàng)新，但卻可以不斷緩慢試探去進(jìn)行相關(guān)領(lǐng)域的擴(kuò)展、浸染或者直接通過(guò)孵化的方式占住賽道。

雖然并不是只有規(guī)模大的企業(yè)才能“跨界顛覆”，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的技術(shù)領(lǐng)先模式往往決定，只有實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)真正的跨界顛覆。而小的企業(yè)往往只能靠“相鄰浸染-孵化”的模式為自己贏得生機(jī)。

今日頭條或許是這種“相領(lǐng)浸染-孵化”模式的最佳案例，他們從最初的個(gè)性化新聞推薦的業(yè)務(wù)起步，經(jīng)過(guò)不到十年的緩慢的浸染和孵化，現(xiàn)在已在成長(zhǎng)為一個(gè)規(guī)模巨大的互聯(lián)網(wǎng)多元化樣本。今日頭條也一直希望打破自己的“信息流”的標(biāo)簽，在手機(jī)、視頻、社交、金融、搜索、本地服務(wù)、企業(yè)辦公等多個(gè)領(lǐng)域取得成就。

前面的三種邊界打破都是非常明顯的，也往往容易引起轟動(dòng)，最后一種往往是無(wú)聲但快速的進(jìn)行著。從風(fēng)險(xiǎn)性上來(lái)說(shuō)，前面兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)更大，而后面兩個(gè)則風(fēng)險(xiǎn)較小，但一旦成功，也會(huì)帶來(lái)巨大的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。

回歸到當(dāng)下這個(gè)被稱為VUCA的時(shí)代，我們時(shí)刻都面對(duì)著復(fù)雜性和不確定性。我們需要反脆弱，我們需要對(duì)抗黑天鵝。但換一種思維，我更愿意把這個(gè)時(shí)代稱為敏捷時(shí)代。因?yàn)檫@種稱呼包含一種努力，主動(dòng)作為。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們，更應(yīng)該早早擁有這種思維，不斷迭代和更新，讓自己的企業(yè)更加頑固堅(jiān)強(qiáng)，基業(yè)長(zhǎng)青。