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就在我寫下這個標題時，全球新冠肺炎累計確診病例已超過50萬，美國超過中國成為全球確診病例最多的國家。警報已經拉響，全世界正進入二戰(zhàn)以來最危機的時刻，這是真正的百年未有之大變局。
當全球進入無人模式的時候，摧毀的不僅僅是人與人之間的聯(lián)絡，同時也摧毀了自二戰(zhàn)之后世界所進入的經濟增長模式。我們多數人幾乎從來沒有經歷過這種至暗時刻，當經濟增長停滯的時候，你的生活會受到多大影響？隱約有些類似的事件大概是十多年前的全球金融危機，那一年，我們推遲了半年才加薪。
疫情時代自然有疫情時代的生存模式，遠程辦公就這么火了。但更有思想的企業(yè)家們則關注起“反脆弱”和“敏捷”的話題，前者讓我們學會生存，后者則是讓我們生存得更好。
“業(yè)務敏捷”就是要打破邊界
前幾天我的老板，也就是蓋雅工場聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO章新波先生在多個場合發(fā)表了一篇題目叫《后疫情時代的組織敏捷進化》的演講。在這篇演講中，他提出了一個“成就卓越”（B-TOP）的模型。
B-TOP包括業(yè)務敏捷（Business）、技術敏捷（Technical）、組織生態(tài)敏捷（ Organizational）、人的敏捷（People）四個方面，這是一家企業(yè)在VUCA時代快速前行的四個關鍵因素。
擺在模型第一位的是業(yè)務敏捷，因為這是決定生存的問題，沒有業(yè)務的敏捷，企業(yè)就可能活不了。但究竟什么是業(yè)務敏捷？我在之前的一篇文章中專門談了一個開放式的創(chuàng)新，這屬于業(yè)務敏捷。我的老板在演講中提到的迭代原則，也屬于業(yè)務敏捷。
但這樣講業(yè)務敏捷，似乎還不夠。我想了很久，最終找到一個詞來概括“業(yè)務敏捷”，那就是“打破邊界”。
這里的邊界不是指組織的結構邊界，而是指業(yè)務和行業(yè)的邊界，生產者和消費者的邊界。當企業(yè)成立的時候，它的經營范圍就決定了他的大的業(yè)務邊界?，F實中的路徑選擇，則是它真實的業(yè)務邊界。
固守于自己的邊界約束，是企業(yè)經營的傳統(tǒng)思路。也不是說企業(yè)不愿意擴張業(yè)務范圍，而是這種擴張往往伴隨著陷阱。
今年1月剛剛去世的著名的管理學大師克里斯坦森（Clayton Christensen）把這種風險稱之為“**難題”。
**大帝是個偉大的征服者，他用了不到四年的時間，就把領土從奧林匹斯山拓展到珠穆朗瑪峰，建立起了全球幅員最廣闊的帝國。但是他死后同樣不到四年，他的偉大的帝國就完全被肢解了。
企業(yè)也會面對同樣的問題，當企業(yè)持續(xù)擴展邊界時，是否有能力維持這種遠征與內守（維護核心經營）之間的矛盾呢？答案可能是復雜的。我們見證了業(yè)務繁雜的多元體，比如喜歡喊生態(tài)的阿里活得很滋潤，但同樣喊生態(tài)的樂視則行將就木。
1937年，剛剛25歲的羅納德·科斯（Ronald H.Coase）寫了一篇經典的企業(yè)管理論文《企業(yè)的性質》。就是在這篇讓他拿到諾貝爾經濟學獎的論文中，科斯論述了企業(yè)的邊界問題。為了方便理解，我不提科斯的原文，而是總結一下他的思想?？扑沟挠^點很直接，企業(yè)規(guī)模擴大了，會導致信息不對稱，效率下降、管理收益遞減，企業(yè)家的經驗和判斷的失誤也會增多。所以，不能讓企業(yè)無限擴張。
但畢竟我們早就進入了新時代，互聯(lián)網和信息技術的發(fā)展已經在迭代企業(yè)生存的土壤。所以越來越多的企業(yè)選擇打破這樣的業(yè)務邊界。
張瑞敏裁員2萬多人，把海爾變成了有3000多個很小的小微創(chuàng)業(yè)團隊的平臺；阿里、騰訊、美團、今日頭條這樣的大企業(yè)也都是在搶占版圖，只要他們能夠占住腳跟的，他們都想分一杯羹。
四種“打破邊界”的思路
但打破邊界并不是簡單理解為做更多的事情。疫情期間，因為醫(yī)療資源的缺乏，所以我們在新聞媒體上看到很多跨界的新聞，LV生產洗手液，法拉利造呼吸機，富士康生產口罩，等等。但這里的跨界并不是經營意義上的打破邊界，而是一種生產救濟，所以LV洗手液不會被打上品牌標識，對于大部分普通民眾來說，你還是買不起LV的東西。
真正的業(yè)務敏捷式的打破邊界一定是基于業(yè)務出發(fā)的。我從疫情時代的一些案例中大致概括出了四種模式，它們分別對應了不同的經營思維。
01/ 跨界顛覆：就是說企業(yè)真的干起了跟現在業(yè)務完全不同的東西。
疫情期間，第一個給我們帶來顛覆式沖擊的就是“加油站賣菜”。2月中旬，據新聞媒體報道，中石化開始與首農、盒馬等生產基地和零售商合作，在北京、杭州的部分網點供應新鮮蔬菜。但是實際上，這已經不是中石化第一次干起非核業(yè)業(yè)務，去年9月他們的加油站咖啡就已經面市，而他們的便利店則早上2008年就已經開始。對于很多生鮮電商來說，要命的是，中石化還對外宣稱，疫情結束后，加油站賣菜的模式會繼續(xù)實行下去。
接下來，第二個沖擊就屬釘釘這樣的社交產品一夜之間殺入了互聯(lián)網在線教育市場。雖然孩子們紛紛給釘釘打出了低分，但無奈咱中國的教育向來不是孩子說了算?！癈位出道”的釘釘可能改變的還會更多。
疫情只是提供了一個契機，為這些企業(yè)早就鑄就的跨界野心提供了絕佳的實驗時機。
02/ 開放創(chuàng)新：
H&M選擇開放供應鏈，以及亞馬遜宣布對外出售其用于無人商店 Amazon Go 的技術解決方案是疫情期間的兩個經典案例。
如果說前一種是破壞式創(chuàng)新，是與對手的攻城對壘，開放式創(chuàng)新則更多的是合作與共贏。企業(yè)不再是封閉的，而是開放的，不是掠奪，而是有機的協(xié)作。
這種開放式創(chuàng)新，不僅僅包括業(yè)務的范疇，還包括技術上的、人力資源上的，甚至管理上的。轉變思維之后，企業(yè)與企業(yè)之間可以找到更多的合作點。
03/ 內向生長：
除了上面兩種之外，還有一種我稱之為“向內生長”的模式。這種想法來自于老羅的突然變化。3月19日，向來雄心萬丈的羅永浩突然在微博宣布決定做電商直播。并且自信宣稱能在很多商品品類做到“帶貨一哥”。
這位總能引起爭議的互聯(lián)網風云人物過去的每一個商業(yè)動作都能引來巨大爭議。但這一次，我竟然發(fā)現大部分的人都覺得老羅終于選擇了一條正確的路。
口才巨佳，新東方教師出身，做錘子手機時帶來的巨大光環(huán)，以及微博上的口水仗，都讓老羅擁有了做直播帶貨的無比優(yōu)勢。在這個流量為王的年代，網絡看客們非常需要羅永浩的“單口相聲”。
但相比于做手機時曾許下“給我時間，我可以讓你們所崇拜的手機品牌都倒閉”的豪言壯語，直播帶貨畢竟有些擺不上臺面。但“向內生長”就是找到自己的核心優(yōu)勢，專注自己的核心資源。
但為何說“向內生長”也是一種打破邊界呢？這里的打破我更多的理解為放下心中的成見，回歸原始和質樸。老羅從哪里起來的，還可以選擇回哪里，企業(yè)也是一樣的，擴張是一種選擇，回歸、收縮、專注也是一種選擇。只要敢于打破這樣的思維邊界，也一樣能收獲成功。
“一口好牙，兩面針”曾經是我們一代人的記憶。但現在在超市，你可能很難看到這個品牌。原來曾經獨領**的兩面針在上市之后，開啟了大規(guī)模擴張，做起了紙業(yè)、地產、旅游產品、藥業(yè)、糖業(yè)等多個領域，結果換回來的是連續(xù)13年虧損。2019年底，兩面針終于宣布剝離這些非主營業(yè)務，重新回歸牙膏業(yè)務。旁人可能無從知曉，這樣的決策對于企業(yè)來說意味著什么。但打破內心的邊界，重新回歸，的確不是一件易事。
04/
相鄰浸染：
最后一種模式，也是最常見的模式，我稱之為“相鄰浸染-孵化”。企業(yè)在自己的業(yè)務相鄰領域，不斷擴張，從而具備全領域的經營能力。“相鄰浸染-孵化”適用于多數企業(yè)的現況，沒有力量去進行大規(guī)模的顛覆創(chuàng)新和開放創(chuàng)新，但卻可以不斷緩慢試探去進行相關領域的擴展、浸染或者直接通過孵化的方式占住賽道。
雖然并不是只有規(guī)模大的企業(yè)才能“跨界顛覆”，但互聯(lián)網時代的技術領先模式往往決定，只有實力強的企業(yè)才有可能實現真正的跨界顛覆。而小的企業(yè)往往只能靠“相鄰浸染-孵化”的模式為自己贏得生機。
今日頭條或許是這種“相領浸染-孵化”模式的最佳案例，他們從最初的個性化新聞推薦的業(yè)務起步，經過不到十年的緩慢的浸染和孵化，現在已在成長為一個規(guī)模巨大的互聯(lián)網多元化樣本。今日頭條也一直希望打破自己的“信息流”的標簽，在手機、視頻、社交、金融、搜索、本地服務、企業(yè)辦公等多個領域取得成就。
前面的三種邊界打破都是非常明顯的，也往往容易引起轟動，最后一種往往是無聲但快速的進行著。從風險性上來說，前面兩個風險更大，而后面兩個則風險較小，但一旦成功，也會帶來巨大的業(yè)務成長。
回歸到當下這個被稱為VUCA的時代，我們時刻都面對著復雜性和不確定性。我們需要反脆弱，我們需要對抗黑天鵝。但換一種思維，我更愿意把這個時代稱為敏捷時代。因為這種稱呼包含一種努力，主動作為。
企業(yè)的經營者們，更應該早早擁有這種思維，不斷迭代和更新，讓自己的企業(yè)更加頑固堅強，基業(yè)長青。
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