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2月份，世界最大求職招聘網(wǎng)站Indeed公布了年度職業(yè)排名《2020年最佳工作》，令HR人士欣喜的是：HRBP這一職位榜上有名，排在榜單第21名。

《2020年最佳工作》是怎么選出來(lái)的？它主要參考三個(gè)維度的數(shù)據(jù)：每100萬(wàn)個(gè)工作崗位的最高職位數(shù)、市場(chǎng)提供的最高薪酬（以75000美元為基準(zhǔn)工資）、2016-2019年職位份額的持續(xù)增長(zhǎng)。

HRBP在這三個(gè)維度的數(shù)據(jù)分別是：每100萬(wàn)個(gè)工作崗位的最高職位數(shù)為414個(gè)，市場(chǎng)提供的最高薪酬為78744美元（年薪），2016-2019年職位份額的持續(xù)增長(zhǎng)率為28.76%。

在《2020年最佳工作》前25名榜單上，既有在“5G、量子技術(shù)和人工智能”等前沿科技驅(qū)動(dòng)下的各位科技崗位，比如軟件架構(gòu)師（排名第1）、全堆棧開發(fā)人員（排名第2）、開發(fā)運(yùn)營(yíng)工程師（排名第5）、電氣工程師（排名第6）、Java開發(fā)人員（排名第7）、數(shù)據(jù)科學(xué)家（排名第8）和IT安全專家（排名第9）等；又有能獲得巨額傭金的熱門崗位，比如牙醫(yī)、內(nèi)科醫(yī)師、房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人等；還有企業(yè)中的一貫強(qiáng)勢(shì)部門，比如銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理等。

HRBP此次能夠上榜，實(shí)屬一個(gè)新現(xiàn)象。

這讓長(zhǎng)期被置于“企業(yè)內(nèi)部門鄙視鏈末端”的HR部門，看到了一道新方向。

01/HRBP榜上有名

與人力資源部門整體重要性提升有關(guān)

HRBP能夠上榜，這和人力資源部近年整體重要性的提升大有關(guān)系。

長(zhǎng)期以來(lái)，人力資源部一直被定位為服務(wù)性部門、輔助部門。這不僅讓人力資源部處于企業(yè)的邊緣位置；也讓HR從業(yè)者的薪資水平，通常低于職場(chǎng)的平均線。

1996年，《財(cái)富》雜志就曾在專欄文章中說(shuō)“應(yīng)該炸掉人力資源部”。理由是：

“這個(gè)部門所屬雇員80%的時(shí)間都用在了日常性的行政管理事務(wù)上，幾乎所有職能都可以讓其他部門用更少時(shí)間卻更為熟練得完成?！?、“ 該部門領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)法描述出他們對(duì)公司的價(jià)值增值所作的具體貢獻(xiàn)是什么，而只能用一些流動(dòng)的、無(wú)法量化的和蒼白無(wú)力的語(yǔ)言為自己辯解”

2014年，拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)文稱：

“CEO們希望手下的首席人力資源官能像首席財(cái)務(wù)官那樣，成為很好的董事會(huì)成員和值得信賴的合伙人，并憑借他們的技能，將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。然而，很少有首席人力資源官能擔(dān)此重任?！?/p>

人力資源主管曾一度被嘲笑為“發(fā)薪與聚會(huì)”（ pay and parties）的經(jīng)理，但這幾年的情況發(fā)生了明顯的變化：

首先，組織層面的重構(gòu)，讓HR部門能夠?qū)⒃炯姺睆?fù)雜的職能分門別類：

IBM公司自20世紀(jì)90年代初開始，一直在探索實(shí)踐戴維·尤其奇的理論。經(jīng)過(guò)近17年的探索，他們從組織層面實(shí)現(xiàn)了對(duì)人力資源部的重構(gòu)，將其分為三個(gè)部分：專家中心（COE）、共享服務(wù)中心（HRSSC）和人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）。

之后，這個(gè)概念得到了尤里奇的認(rèn)可，并在眾多公司獲得廣泛應(yīng)用。

其次，數(shù)字化技術(shù)的驅(qū)動(dòng)，不僅使HR可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，從很多煩雜的事務(wù)中解脫；還能夠通過(guò)人力資源數(shù)據(jù)分析，量化自己的價(jià)值。

比如HR部門能夠去證明，自己優(yōu)化了員工入職體驗(yàn)后，帶來(lái)的具體量化產(chǎn)出。而這樣的量化產(chǎn)出，可以很直觀的看出來(lái)，其價(jià)值是可以去等同于創(chuàng)造業(yè)務(wù)產(chǎn)出的。

最后，勞動(dòng)力人口的不足、新一代雇員個(gè)體主義的崛起、日漸VUCA的環(huán)境，使企業(yè)效能、員工體驗(yàn)、組織敏捷，成為眾多企業(yè)非常關(guān)注的領(lǐng)域。

這也給了HR部門可以更好真正施展核心本領(lǐng)（銜接組織和人）的空間。HR負(fù)責(zé)人被寄予了除服務(wù)職能外的更高期望，比如組織變革、企業(yè)文化、員工體驗(yàn)、人才培養(yǎng)甚至直接助力業(yè)務(wù)等。

“到今天，人力資源負(fù)責(zé)人的辦公室也離老板更近了；許多CHO的辦公室就在老板辦公室旁邊，股東們也邀請(qǐng)更多的外部人力資源負(fù)責(zé)人加入董事會(huì)?！痹诿绹?guó)，CHO薪水仍低于CFO的薪水，但自2010年以來(lái)，他們的漲幅已經(jīng)比后者快了約20％。

02/HRBP榜上有名 證明業(yè)務(wù)價(jià)值是人力資源部的破局關(guān)鍵

HRBP榜上有名，是源自職位數(shù)、薪資水平、職位增長(zhǎng)情況三個(gè)維度的客觀數(shù)據(jù)，而三個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)自市場(chǎng)。這說(shuō)明：近年來(lái)，越來(lái)廣泛的企業(yè)愿意設(shè)置HRBP職位、并愿意為HRBP提供較高的薪水。

最能讓企業(yè)認(rèn)定HR部門價(jià)值的，依然是短期可視的業(yè)務(wù)價(jià)值。所以會(huì)有關(guān)于HR思維和理念轉(zhuǎn)型的各種聲音，所以HR部門會(huì)積極通過(guò)人力數(shù)據(jù)分析等方法，去量化自己的產(chǎn)出；所以HRBP這樣的“直接嵌入業(yè)務(wù)”的人力資源通才，會(huì)非常被關(guān)注。

HRBP火熱的背后，是人力資源部朝著貼進(jìn)業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)型探索的一個(gè)微觀的突破點(diǎn)。

尤里奇這樣形象大家對(duì)HRBP的期待：“企業(yè)CEO希望HRBP推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，并以結(jié)果為導(dǎo)向；企業(yè)部門高管則希望HRBP能夠幫助他們實(shí)現(xiàn)人才的可持續(xù)發(fā)展?！彼?，很多人把HRBP定位為“把業(yè)務(wù)人員作為內(nèi)部客戶的人力資源專家”。

作為人力資源三支柱的一個(gè)柱點(diǎn)，HRBP職能本身得到認(rèn)可，直接證明了現(xiàn)代人力資源部的業(yè)務(wù)價(jià)值；它與COE、HRSSC的閉環(huán)合作，也使人力資源部可以在宏觀組織端、微觀個(gè)體服務(wù)端、業(yè)務(wù)嵌入端三個(gè)維度，全面運(yùn)籌帷幄、施展拳腳。

03/HRBP很火但做好不容易

HRBP最先在國(guó)外得到了成功應(yīng)用。自2013年后，它也開始在國(guó)內(nèi)被廣泛應(yīng)用起來(lái)。

不過(guò)，和HRBP薪資較高同樣一致的聲音是，HRBP并不好做。這來(lái)自很多主客觀原因，我把它粗略總結(jié)為三個(gè)方面：客觀上的環(huán)境土壤和組織架構(gòu)，主觀上的HRBP能力。

環(huán)境土壤

最初，很多企業(yè)要將專業(yè)的HR人士，嵌入到業(yè)務(wù)部門做BP，一個(gè)核心的原因是“企業(yè)業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，HRBP可以通過(guò)人力資源嵌入的方式，去保證業(yè)務(wù)能夠和組織同步迭代、時(shí)刻對(duì)齊”。

但一些企業(yè)在引入這些成功實(shí)踐時(shí)，并沒(méi)有考慮自己的實(shí)際需求——比如企業(yè)的業(yè)務(wù)其實(shí)相對(duì)單一，引入了HRBP后不但沒(méi)有真正發(fā)揮它的真正價(jià)值，反而使其純粹變成“業(yè)務(wù)部門的行政職能”，甚至在崗位上顯得冗余。

另一個(gè)環(huán)境因素是“業(yè)務(wù)經(jīng)理的成熟度”。業(yè)務(wù)經(jīng)理是將HRBP視為“外部的闖入者”，還是“合作伙伴”或“專業(yè)人士”？業(yè)務(wù)經(jīng)理的不同心態(tài)，會(huì)影響HRBP的作用發(fā)揮。

組織架構(gòu)

HRBP在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)位置，也會(huì)對(duì)其職能范圍帶來(lái)影響。

作為舶來(lái)品，HRBP在國(guó)內(nèi)企業(yè)組織架構(gòu)中的位置主要有兩種：由人力資源部門委派到業(yè)務(wù)部門，管理和考核由人力資源經(jīng)理經(jīng)理負(fù)責(zé)；由業(yè)務(wù)部門經(jīng)理直接管理和考核，人力資源經(jīng)理提供虛線的專業(yè)指導(dǎo)。

不同的組織架構(gòu)方式，會(huì)影響HRBP這一職能的技能要求、工作重心，也會(huì)帶來(lái)截然不同的長(zhǎng)期效果。同時(shí)，組織架構(gòu)上的含糊不清，通常也會(huì)給HRBP從業(yè)者帶來(lái)歸屬感上的困惑。

HRBP個(gè)人能力

戴維·尤里奇說(shuō)HRBP是“嵌入式的人力資源通才”，這句話就注定對(duì)HRBP的能力要求，是復(fù)雜、多元的。比如至少要懂人力資源專業(yè)知識(shí)，至少還得懂業(yè)務(wù)，此外還得擅長(zhǎng)溝通、尤其靠譜、具有非職權(quán)的影響力。

聽起來(lái)很復(fù)雜是不是？尤里奇設(shè)計(jì)過(guò)一個(gè)HRBP的人才畫像：

個(gè)人層面，HRBP得是“可信活動(dòng)家”。HRBP首先需要成為能被信任的人，這是立足點(diǎn)。

組織層面，HRBP得是“能力生成者”（能扮演“部門專屬培訓(xùn)師”）、“變革推動(dòng)者”（能推動(dòng)公司變革的實(shí)施）、“創(chuàng)新方案集成者”（要有分析和整合的能力）、“技術(shù)倡議者”（這樣才能履行引領(lǐng)部門未來(lái)的職責(zé)。）

戰(zhàn)略層面，HRBP的工作不再是處理瑣事，而是直接參與戰(zhàn)略制定。

HRBP的價(jià)值重要性不可否認(rèn)；但真正發(fā)揮好HRBP的價(jià)值，其實(shí)需要企業(yè)和人力資源從業(yè)者，真正做好準(zhǔn)備。