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提要
先劃個重點，這篇文章會主要討論一件事兒：
如何通過公式法完成指標與業(yè)務(wù)貢獻的拆解？
背景信息
正文開始前，說一下背景。
這個問題來源于80分運營俱樂部社群中的一個提問，原問題顯然不是這樣。但是為了保護提問者的隱私，我把它轉(zhuǎn)換了一下，對于提問者的問題，我通過私聊已經(jīng)給出了解決方法，文章中提到的一些信息，更多的是延展，而不是那個真實問題本身。
正文
我不知道你有沒有碰到過這樣的狀況：
1、你在一個大公司工作，大公司的某個中心或者事業(yè)部，原先有不同的小組，譬如，產(chǎn)品小組、運營小組、市場投放小組、研發(fā)測試小組，等等。
你是這個事業(yè)部或者中心的負責人。
過去，可能只有其中的1個或2個有非常明確的KPI考核，但有一天老板來找你，說明年1月開始，我要求所有的小組都必須有明確的考核指標。
2、你在一家公司工作，公司有一個項目，這個項目里包含不同職能的成員，有人負責產(chǎn)品，有人負責運營，有人負責投放，有人負責研發(fā)。
你是這個項目的負責人。
過去，這個項目的考核是整個項目組一起背一個指標，但是有一天老板來找你，說明年1月開始，我要求項目的收入指標要能夠非常明確的對應(yīng)到人。
以我的經(jīng)驗來說，但凡出現(xiàn)這種情況，大概率要么公司開始轉(zhuǎn)向更加專業(yè)的管理方向，要么業(yè)務(wù)可能碰到了一些問題，高層判斷短期內(nèi)業(yè)務(wù)會承受非常大的壓力。因為不管是什么原因，這類動作的指向都只有一個：
那有朋友就會問了，什么叫「人效」？
字面上的解釋，就是人的效率。但是，人的效率用什么來衡量呢？
你說有兩個員工，都是工作8小時，小李可以每天用2個小時時間完成一份線上互動策劃的初稿，小王可以每天用4個小時時間來完成同樣的一篇互動策劃的初稿，這是不是一種效率上的對比。
沒錯，這是一種效率上的 對比，而且對比的結(jié)果也很明顯，但似乎通常當老板提人效并不會落在人效這個詞最基礎(chǔ)的定義上，而是會轉(zhuǎn)變成另外一個問題：
我給你發(fā)了工資，你給我賺回來多少錢？
換言之，老板想通過人效來知道，沒法為公司提供足夠收入貢獻的員工數(shù)量有多少，以及，接下來自己要怎么做，才能提升他們的貢獻，或者降低公司的經(jīng)營風險。
再往下延伸，就會進入到組織架構(gòu)調(diào)整——譬如，裁撤冗員。
明白了這件事兒，如果你在上面的狀態(tài)中，是中心負責人，或者是項目負責人，面對老板提出這樣的要求，你要怎么做呢？
所謂「業(yè)務(wù)解耦」說白了就是要明確不同職能之間的邊界。
我過去見過很多的公司，在那些沒有定義KPI或者統(tǒng)一設(shè)立KPI的組織中，最常發(fā)生的現(xiàn)象就是職責重疊。
譬如對銷售制定了KPI要做銷售額，但是對運營和市場的邊界比較模糊的情況下，可能一開始市場做投放拉新客，運營維護老客，但是做著做著，銷售為了達成更高的業(yè)績，就開始去搶運營的老客直接做轉(zhuǎn)介紹，或者運營做著做著，為了更大的用戶盤子，開始嘗試自己去接觸投放渠道。
一旦開始這種現(xiàn)象，就必然會出現(xiàn)「搶地盤」的情況，而為了「搶地盤」，最低效但是最快見效的方法就是「堆人頭」，于是只要人力資源沒有卡死Head Count，業(yè)務(wù)上升期尤其容易出現(xiàn)配合業(yè)務(wù)發(fā)展大量進人，然后業(yè)務(wù)碰到天花板就會盤點成本。
所以，接到類似任務(wù)的第一件事兒，就是要給相關(guān)的組織劃定業(yè)務(wù)邊界。
怎么做呢？用公式法來解決。
所謂公式法，就是通過拆解業(yè)務(wù)模型，形成公式，用公式來為不同業(yè)務(wù)確定其邊界與貢獻范圍。
第一個公式，也是最常見的：
利潤=收入-成本
任何一個業(yè)務(wù)，或者公司要健康的活下來，需要滿足的最基本條件是：利潤≥0。
所以，你可以使用這個公式來弄清楚，業(yè)務(wù)和公司當前的健康狀態(tài)。
如果你是業(yè)務(wù)的負責人，那么你需要這樣思考成本結(jié)構(gòu)：
1、人力資源成本：也就是你手下各個部門的員工工資的總和×130%（這個系數(shù)是加入了公司的五險一金成本的）
2、營銷成本：做運營、做市場，搞活動、搞投放，這些都是營銷成本。
這兩個大頭搞定，其他的你可以先忽略了。
那么收入呢，就是這個業(yè)務(wù)的真實收入了，當然了，如果公司的口徑是GMV，你可以用GMV做一個，用實際收入做一個。
第二個公式：
收入=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價
這并不是電商才使用的公式，這是任何有收入的企業(yè)都要去用的公式。
如，一個付費會員業(yè)務(wù)，年費會員100元/年，超級會員300元/年。
整個付費會員業(yè)務(wù)的收入就是：
付費會員收入=年費會員收入+超級會員收入
年費會員收入=流量×轉(zhuǎn)化率×100
超級會員收入=流量×轉(zhuǎn)化率×300
通過這兩組公式，你就已經(jīng)可以去完成上述邊界定義的事兒了，那么要怎么做呢？
我們來沿用一下上面付費會員業(yè)務(wù)的例子，假設(shè)這個業(yè)務(wù)中，有產(chǎn)品、運營、市場、研發(fā)四個小組，之前大家背一個KPI，就是付費會員的人數(shù)，2021年的數(shù)據(jù)如下：
這是一個打包的指標結(jié)果，如果我們單獨看這個結(jié)果，是很難知道2022年要怎么做，才能讓產(chǎn)品、運營、市場、研發(fā)分別去背怎樣的KPI的，而且可能還會導(dǎo)致部分業(yè)務(wù)部門情緒反彈，認為自己本來就和KPI無關(guān)（如，產(chǎn)研），公司這么做有毛病。
那怎么辦呢？
這就用到剛才的公式了。
首先我們來用一個假設(shè)數(shù)據(jù)盤一下這個組織的人力成本和營銷成本：
人力成本，年總計1470萬
營銷成本，年總計5600萬
兩者相加，一算，完蛋，虧損了70萬。原來如此，老板要算人效，是因為虧損了。
測算一下轉(zhuǎn)化率好了：
看起來年費會員轉(zhuǎn)化率還可以，但超級會員略低。
往細里拆：
各個渠道流量占比不同，因此在收入貢獻上也會呈現(xiàn)不同的比例：
那其中哪些部分，是屬于市場的渠道，哪些部分是屬于運營負責的渠道，拆一拆就可以做收入比例分配了。
我們假設(shè)：
信息流、外站Banner、聯(lián)合活動屬于市場部門，則年費會員收入占比：29.45%，超級會員收入占比：26%；
轉(zhuǎn)介紹、自然流量，屬于運營部分，則年費會員收入占比：70.75%，超級會員收入占比：74%。
那我們是不是可以設(shè)計為：
2022年，市場部門通過此前三個渠道獲取的收入占比，體現(xiàn)在年費會員收入中達到30%，在超級會員收入中達到25%；運營部門通過此前兩個渠道獲取的收入占比，體現(xiàn)在超級會員收入中達到70%，在超級會員收入中達到75%。
于是，第一步：容易拆分的部分已經(jīng)拆分完了。
這個時候，產(chǎn)研就出現(xiàn)了問題：這兩個組織的貢獻似乎無法通過量化去衡量，要如何處理。
答案是：有根據(jù)地根據(jù)規(guī)劃拍腦袋。
在過去一年中，如果你的數(shù)據(jù)夠細，我相信一定可以按照時間節(jié)點來拆分出系統(tǒng)改動對數(shù)據(jù)變化的影響。
那么根據(jù)這些變化，你應(yīng)該拉著產(chǎn)研團隊先做來年的技術(shù)規(guī)劃：
1、2022年我們計劃上線哪些系統(tǒng)？做幾次迭代？預(yù)期這些調(diào)整對哪些方面會產(chǎn)生作用？
2、這些作用會落在哪個部門的哪些數(shù)據(jù)表現(xiàn)中？
3、把這些表現(xiàn)對應(yīng)的收入變化的變量值給到產(chǎn)研部門。
譬如說，產(chǎn)研部門說，明年6月，計劃上線新的用戶激勵體系，改善之前的激勵成本管理能力。
那么好，我們?nèi)ゼ僭O(shè)，這個系統(tǒng)上線之后，優(yōu)化的是對用戶的獎勵發(fā)放，于是對節(jié)約營銷成本有價值，我們可以定義為它上線之后，可以有效減少營銷成本的浪費，預(yù)計可以節(jié)約5%在活動獎勵方面的成本。
于是我們說：
基于這個規(guī)劃，在2022年6月-2022年12月，產(chǎn)研部門會累積減少5%的活動成本消耗，對標2021年的數(shù)值（聯(lián)合活動+轉(zhuǎn)介紹大概是900萬元人民幣），可以節(jié)約45萬元人民幣的支出（假設(shè)之前的900萬全部發(fā)生在下半年）。
這就是產(chǎn)研部門第一個與收入掛鉤的KPI了：節(jié)約營銷成本。
如果覺得不夠，我們還可以去看，產(chǎn)研的規(guī)劃中，是否有利于提升用戶的續(xù)費率或者轉(zhuǎn)化率。如果有，對應(yīng)提升的百分比，就可以換算成收入指標。
當然，現(xiàn)實生活和我們的假設(shè)必然存在差距，有時候還非常大，對于一些小一些的組織，或者能力不完善、數(shù)據(jù)不完整的組織來說，很多時候，就是沒辦法給到產(chǎn)研量化的評估，怎么辦？
那也非常簡單，就坦然承認現(xiàn)階段單純的成本中心是存在的。
對于成本中心來說，它要做的就特別簡單的——控制成本增加的幅度，確保毛利率可維持即可。
如果按照上面的邏輯，我們大概率的完成拆解之后，形成了如下的邊界與目標：
至于說具體增長到什么程度，那就根據(jù)實際的業(yè)務(wù)目標來設(shè)計就好了。
當然，其實還有其他的拆分方法。
譬如：領(lǐng)導(dǎo)認為不需要市場和運營部門同時來思考流量問題，那么就可以把上面的并列目標變成序列目標。
如：
市場：負責2022年度全站來源流量規(guī)模，同時要求單位獲取流量成本降低10%，其中50%通過投放預(yù)算降低進行控制，50%通過產(chǎn)研優(yōu)化數(shù)據(jù)來控制。
運營：負責完成流量的轉(zhuǎn)化，保持現(xiàn)有年費會員50%以上轉(zhuǎn)化率的同時，將超級會員的轉(zhuǎn)化率從10%左右提升到15%，轉(zhuǎn)化率增長要求為50%增幅，其中，50%通過運營手段實現(xiàn)，50%通過產(chǎn)研優(yōu)化實現(xiàn)。
產(chǎn)品、研發(fā)：通過產(chǎn)品功能優(yōu)化與迭代，實現(xiàn)市場部門的成本壓縮5%、運營轉(zhuǎn)化率提升25%。
通過這樣的方法，也依然可以將收入指標分配給不同的部門，同時劃清界限。
- END-
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5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進行反饋。
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