百事可樂從誕生之日起，就飽受可口可樂的競爭之苦。苦苦支撐了十幾年后，1923年百事宣告破產(chǎn)。在破產(chǎn)前夕，它希望可口可樂收購自己，但只手遮天的可口可樂一點(diǎn)都不稀罕。

1931和1933年，經(jīng)過數(shù)次轉(zhuǎn)手的百事可樂經(jīng)歷了第二、三次破產(chǎn)，而可口可樂同樣兩次拒絕了收購。被逼無奈下，百事可樂只能下定決心拼死一戰(zhàn)。

這一仗一打就是近一百年。但結(jié)果卻很出乎意料，2021年底，一心苦苦追趕可口可樂的百事，居然摘下了世界食品飲料營收第一的桂冠，是可口可樂的兩倍之多。

雖然在可樂業(yè)務(wù)上，百事依然沒有戰(zhàn)勝可口可樂，但一百多年與可口可樂的對打，百事也練就了一身功夫。

1886年誕生于美國的可口可樂，在美國人的心中有著舉足輕重的地位，市場表現(xiàn)也是經(jīng)久不衰。進(jìn)入21世紀(jì)，全球每天有17億人次消費(fèi)可口可樂公司的產(chǎn)品，平均每秒鐘就售出19400瓶飲料。

而誕生于19世紀(jì)90年代的百事可樂，直到1903年才將商標(biāo)注冊成功。跟可口可樂相比，百事可樂不過是個(gè)“山寨貨”。這樣的品牌形象，自然讓百事在與可口可樂的競爭中，只有挨打的份。被壓得苦不堪言的百事多次想投降，抱可口可樂的大腿，但屢屢事與愿違，萬般無奈之下，百事開始了與可口可樂的百年戰(zhàn)爭。

但仗怎么打？既然沒辦法逃避，那就直視問題，換個(gè)思路，劣勢就可能成為優(yōu)勢。

百事被鄙視“資歷淺”，他就將“資歷淺”變成自己的新標(biāo)簽。他開始公然宣傳自己的年輕人身份，通過贊助各種年輕人喜歡的音樂活動、體育賽事，反過來嘲諷可口可樂老態(tài)龍鐘。

既然可口可樂帶著不可一世的高端感，那百事就把“低端”和親民做到極致。百事推出與可口可樂同等價(jià)格，卻有其兩倍容量的低價(jià)可樂。大瓶可樂雖然利潤不高，卻能幫助百事迅速占領(lǐng)渠道。

在彼時(shí)種族歧視仍然嚴(yán)重的美國，百事可樂還與一批富有進(jìn)取心的美國黑人專業(yè)銷售人員聯(lián)合起來。勞動力多元的運(yùn)營策略，也助力了百事可樂快速崛起。

1963年到1986年肯道爾出任百事的首席執(zhí)行官。他沒有將自己的全部精力放在圍追堵截可口可樂上，在他看來，既然百事在可樂方面沒辦法超越可口可樂，何不另辟蹊徑呢？于是百事可樂不再僅局限于飲料市場，開始向著多元化經(jīng)營的方向邁進(jìn)。

1965年百事可樂與休閑食品公司菲多利合并組成百事食品公司，進(jìn)軍零食行業(yè)。依靠渠道優(yōu)勢，它在美國、墨西哥這些大型的休閑零食消費(fèi)市場，取得了無可取代的領(lǐng)先地位。1977年百事又進(jìn)軍快餐行業(yè)，先后將必勝客和肯德基收入旗下，進(jìn)入多元化經(jīng)營的高峰。

百事一邊開疆拓土期望通過“協(xié)同效應(yīng)”超越可口可樂，一邊繼續(xù)跟可口可樂正面叫板。1977年，兩個(gè)品牌的營銷大戰(zhàn)轉(zhuǎn)為公開。百事發(fā)起了“百事可樂挑戰(zhàn)賽”——讓商場門口的群眾盲測可口可樂和百事可樂，哪個(gè)更好喝?；顒映掷m(xù)了很多年，眾多可口可樂的粉絲被百事可樂挖走。

在百事連串攻勢之下，1985年，慌不擇路的可口可樂推出了“新可口可樂”（New Coke），但結(jié)果卻引起眾怒，可口可樂市場占有率下滑了近40%。

百事可樂興奮得不能自已，它在《紐約時(shí)報(bào)》上刊登了整版廣告，宣稱百事可樂贏得了可樂戰(zhàn)爭的勝利，還給全體員工放假一周以示慶祝。

此時(shí)，飲料業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊的可口可樂，多元化之路走得也不順?biāo)臁?982年可口可**資7.5億美元收購哥倫比亞制片廠，但由于影視與主營業(yè)務(wù)完全無法協(xié)同，短短幾年就被叫停。不得已，可口可樂回歸主業(yè)。

對比之下，百事的多元化卻異常成功，1991年百事的餐飲業(yè)務(wù)甚至超越了飲料業(yè)務(wù)。

不過百事也沒高興幾年，餐飲業(yè)績突出，必然導(dǎo)致公司資源傾斜，最后讓其他業(yè)務(wù)受到影響。1996年百事多元化經(jīng)營的弊病顯露，可樂的美國市場占有率跌到20年以來的最低，公司業(yè)績增長出現(xiàn)了停滯。

面對增長停滯，百事進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)的重新梳理，最終決定將歸屬于服務(wù)業(yè)的餐飲業(yè)務(wù)，從食品飲料業(yè)務(wù)中剝離。1997年，百事將肯德基、必勝客、tacobell餐飲業(yè)務(wù)剝離，獨(dú)立上市。這一舉措，讓百事集團(tuán)的投資成本降低了三分之一；讓公司從隨心所欲的多元，變成了聚焦的多元化；也讓重新聚焦飲料業(yè)務(wù)的百事發(fā)現(xiàn)了新機(jī)會。

1998年前后，消費(fèi)者普遍開始意識到碳酸飲料對健康的不利影響。此時(shí)，重新聚焦飲料業(yè)務(wù)的百事，注意到純凈水、果汁和功能性飲料等非碳酸飲料的快速增長，隨后收購了擁有都樂100%果汁的純品康納公司。

有了百事做靠山，純品康納很快成為世界上品牌果汁最大的生產(chǎn)者和經(jīng)營者，其成長速度是碳酸飲料的三倍。百事也因此成為全球非碳酸飲料業(yè)的龍頭?？煽诳蓸芬搽S之展開飲料業(yè)務(wù)的多元化，同樣收益頗豐。

2000年，百事、可口可樂同時(shí)盯上了生產(chǎn)健康食品的美國桂格燕麥公司?？煽诳蓸芬悦抗?15美元的收購價(jià)占得先機(jī)，百事只能黯然離席。

誰料交易前三天，可口可樂突然宣布放棄并購。原因是董事會成員之一的股神巴菲特認(rèn)為，以可口可樂10%的股份去收購桂格太過冒險(xiǎn)。他認(rèn)為，專注利潤率更高的飲料業(yè)務(wù)，才能更好地保證股東的利益。從此可口可樂開始專注飲料領(lǐng)域，不再在戰(zhàn)略上左顧右盼。

百事見狀迅速出擊，以138億美元的價(jià)格拿下桂格燕麥公司。此后百事在“聚焦的多元化”道路上越跑越遠(yuǎn)。

現(xiàn)在百事旗下的樂事、多力多滋、奇多薯片，已成為零食產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，立頓茶飲、Gatorade運(yùn)動飲料、桂格燕麥等也都是各細(xì)分市場的佼佼者。百事的食品、零食業(yè)務(wù)占比逐漸提升，甚至反超飲料業(yè)務(wù)成為新的增長引擎。

核心業(yè)務(wù)打不過可口可樂，其他業(yè)務(wù)卻遍地開花，但百事的突圍并沒有獲得所有人的喝彩，在很多人的意識中，可口可樂依然是最有實(shí)力的飲料行業(yè)巨擘。然而疫情期間百事亮眼的成績單，卻讓人開始重新審視百事將雞蛋放在多個(gè)籃子里的好處。

疫情暴發(fā)使餐廳、電影院等即飲場所關(guān)閉，飲料行業(yè)遭遇沖擊，2020年全年，可口可樂營收為330.14億美元，同比下降11%；凈利潤為77.68億美元，同比下降14%。

但手握飲料、零食兩大業(yè)務(wù)的百事就顯得從容許多。2020年百事的營收703.72億美元，非但沒有下降還比去年提高了4.8%，其中國區(qū)業(yè)績的雙位數(shù)增長尤為亮眼。2021年，百事前三季度營收達(dá)542.26億美元，同比增長高達(dá)13.17%，包含中國在內(nèi)的亞太區(qū)再次成為增長的主要引擎。

其實(shí)從1981年進(jìn)入中國，百事走得并不順?biāo)?，它一直在國產(chǎn)飲料的圍追堵截中艱難度日。

1996年中國市場上娃哈哈、樂百氏增長迅猛；1999年以綠茶和冰紅茶為代表的茶飲料再次風(fēng)靡；2001年以鮮橙多為代表的果汁飲料席卷市場；2004年后脈動、王老吉掀起新的浪潮……

中國飲料市場潛力很大，但百事在中國地位尷尬，一二線市場有可口可樂壓著，低線市場被娃哈哈、康師傅圍得密不透風(fēng)，百事夾在中間苦不堪言。2003年以來，碳酸飲料在軟飲料市場中收入占比開始逐年下降，市場份額從近四成下降到兩成，大環(huán)境的惡劣讓百事的處境雪上加霜。

發(fā)展到2010年，可口可樂作為中國最大軟飲料生產(chǎn)商，市場占有率為16.8%，百事則名列第四，份額為5.5%。

既然難以突圍，2011年百事干脆將旗下的24家裝瓶廠以及部分品牌的獨(dú)家分銷權(quán)給了康師傅，換取了康師傅子公司5%股權(quán)。雙方達(dá)成了康百聯(lián)盟。

康師傅一直以來都是走通路精耕路線，渠道層級分明，通路完善。每個(gè)渠道都有一套完整有效的管理方法，運(yùn)作起來很流暢。百事正是看中了康師傅通路精耕這一點(diǎn)，希望補(bǔ)齊自己的短板。

但雙方合作初期，卻問題多多。很多過慣了舒服日子的百事中國員工對此聯(lián)盟非常抵觸，后來康師傅業(yè)務(wù)人員全線入駐百事后，百事員工領(lǐng)空餉、套取費(fèi)用、變賣設(shè)備等行為被陸續(xù)揪出，過去自由松散的管理方式變得嚴(yán)格繁雜。

很多百事的員工離職了，但康師傅在餐飲現(xiàn)調(diào)渠道沒有相應(yīng)人員接管，百事的餐飲現(xiàn)調(diào)市場被王老吉搶走許多。

康百聯(lián)盟因此也一度被很多業(yè)內(nèi)人士調(diào)侃為失敗的聯(lián)盟。

百事高層當(dāng)然也知道這種換血必然讓公司傷筋動骨，但他們更深知中國作為世界上增長最快的飲料市場，4、5年之內(nèi)就將成為世界最大的軟飲料市場。若抓不住機(jī)會就會跟中國的未來失之交臂。

百事中國在戰(zhàn)略方向上已經(jīng)不能再猶豫了，因此康百聯(lián)盟更像是百事中國為謀求持續(xù)發(fā)展的一次“斷腕”。

事實(shí)上，這次聯(lián)盟極具戰(zhàn)略意義?？蛋俾?lián)盟不但讓百事剝離了廠房和設(shè)備成本更高、毛利率低、甚至虧損的瓶裝業(yè)務(wù)，只專注于毛利率高出很多的可樂原漿生產(chǎn)和銷售，還能跟康師傅達(dá)成戰(zhàn)略同盟，利用康師傅分銷網(wǎng)絡(luò)迅速占領(lǐng)可口可樂尚未進(jìn)入的低線市場，對其形成反向壓制，同時(shí)實(shí)現(xiàn)百事的迅速本土化。

聯(lián)盟之后，百事確實(shí)出現(xiàn)了一段時(shí)間的人才斷層，銷售額也下降了一些。但在康百聯(lián)盟的第二年，百事可樂在華就從原來的虧損1.76億美金達(dá)到盈虧平衡，并在第三年開始盈利。

被可口可樂壓制多年，百事在多元化戰(zhàn)略中最大的悟道或許應(yīng)該就是：聚焦可以贏的市場。它不斷用眼睛盯著新機(jī)遇，增長空間更大的市場，從而分享到增長紅利。百事國際業(yè)務(wù)擴(kuò)張的底層邏輯也在于此，早在2010年，百事就敏銳地將自己的賭注壓在了中國。

2012年百事中國研發(fā)中心落成，利用大數(shù)據(jù)+小數(shù)據(jù)的方式，致力于開發(fā)中國口味。彼時(shí)中國市場在百事營收占比不足2%。但此研發(fā)中心卻是百事可樂在北美之外最大的研發(fā)中心，百事對中國市場的重視可見一斑。

2015年百事中國就建立了200人的電商團(tuán)隊(duì)，擁抱電商環(huán)境中的新機(jī)遇。2020年6月百事公司以7.05億美元收購百草味。百事把公司1/8的現(xiàn)金砸在一個(gè)收入占比只有2%的市場，可謂豪賭中國市場。此次收購壯大了百事的電商基因，也讓企業(yè)收集到了更多消費(fèi)者數(shù)據(jù)。

隨著居家消費(fèi)需求的增加，電商渠道成為巨頭們的重要增長動力，特別是疫情期間，電商渠道甚至成為了零售品牌們的命脈。2020年百事中國在電商渠道中的凈收入增長了90%以上，為百事登頂營收冠軍起到了助推作用。

百事公司董事長兼CEO龍嘉德面對業(yè)績的逆勢增長表示，“我們的結(jié)果表明，在面對嚴(yán)峻的疫情挑戰(zhàn)時(shí)，我們高度敬業(yè)的員工，多元化的投資組合，靈活的供應(yīng)鏈和市場通路系統(tǒng)，以及強(qiáng)大的市場執(zhí)行力，充滿了力量和韌性?！?/p>

投資大師查理·芒格有過一句箴言：“做生意的本質(zhì)是創(chuàng)造和維持條件反射”。這一點(diǎn)，百事的多元化業(yè)務(wù)，確有諸多優(yōu)勢。百事通過產(chǎn)品組合的多元跨界，建立了更多的消費(fèi)者觸點(diǎn)，覆蓋消費(fèi)者生活中的多種區(qū)間，在疫情中表現(xiàn)出了強(qiáng)大的韌性。這也是其拿下世界食品飲料營收第一桂冠的重要原因。

雖然拿到第一，但現(xiàn)在的百事，還不到“刀槍入庫，馬放南山”的高枕無憂之時(shí)，畢竟它現(xiàn)在雖然足夠大，但還不能算是足夠好。

多元化的戰(zhàn)略讓百事可以更容易找到新的增長點(diǎn)，但對原有業(yè)務(wù)造成負(fù)面影響也是無法逃避的現(xiàn)實(shí)。2021年上半年，百事亞太地區(qū)飲料業(yè)務(wù)收入占比20%，食品與零食業(yè)務(wù)收入占比80%。

占比小不是問題，問題是零食業(yè)務(wù)的毛利遠(yuǎn)不敵飲料業(yè)務(wù)，所以百事盡管營收超過可口可樂兩倍，凈利潤卻不及可口可樂?！按蠖粡?qiáng)”的百事可樂，如今市值也低于可口可樂。

不過好在這不是終局，可口可樂和百事的你爭我趕，還會持續(xù)下去。

-End-