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平衡記分卡

科萊斯平衡記分卡(Careersmart Balanced Score Card)，源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院(Nolan Norton Institute)的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評價(jià)體系,當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績效評價(jià)模式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆?經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用.根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃.平衡計(jì)分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展。

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度

1. 財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)績效量度可以顯示企業(yè)策略的實(shí)施與執(zhí)行，對于改善本期凈利是否有所貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，如快速的銷貨成長或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等，而衡量標(biāo)準(zhǔn)往往是營業(yè)收入、資本運(yùn)用報(bào)酬率，或附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值 (Economic Value Added ,EVA)。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，然而企業(yè)的生命周期與衡量策略的財(cái)務(wù)議題可相互結(jié)合。同時(shí)將企業(yè)的生命周期分為三個(gè)階段：成長期、維持期、收割期，而此三個(gè)時(shí)期的企業(yè)策略，都受到三個(gè)財(cái)務(wù)性議題的驅(qū)使，分別為收益成長與組合、降低成本/改進(jìn)生產(chǎn)力、資產(chǎn)利用/投資策略。處于不同生命周的企業(yè)可依照公司策略，分析出各財(cái)務(wù)性議題適合的績效衡量指針。

2. 顧客維度

顧客是企業(yè)獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業(yè)追求的目標(biāo)。在這個(gè)維度中，管理階層確立他們希望事業(yè)單位競逐的顧客和市場區(qū)隔，并隨時(shí)監(jiān)督事業(yè)單位在這些目標(biāo)區(qū)隔中的表現(xiàn)。同時(shí)也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達(dá)自己的價(jià)值主張來吸引和保留目標(biāo)顧客，且價(jià)值主張是核心顧客成果量度的動因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭取 率及顧客獲利率等。

3. 內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程維度目的在滿足股東及達(dá)成顧客維度目標(biāo)，因此在制定這個(gè)維度的目標(biāo)與量度時(shí)，應(yīng)先做企業(yè)價(jià)值鏈分析，將舊有的營運(yùn)流程改善以達(dá)到滿足財(cái)務(wù)及顧客構(gòu)面的目標(biāo)，建立一個(gè)能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價(jià)值鏈，一個(gè)企業(yè)共通的內(nèi)部價(jià)值鏈模式，包含三個(gè)主要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營運(yùn)及售后服務(wù)，由了解顧客需求以創(chuàng)新并用以設(shè)計(jì)新的營運(yùn)流程，而再經(jīng)由售后服務(wù)流程到經(jīng)由內(nèi)部價(jià)值鏈來滿足顧客和股東的目的。

4. 學(xué)習(xí)與成長維度

這個(gè)維度主要著重于員工績效的衡量，員工成長相當(dāng)于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè)的進(jìn)步。而這個(gè)維度主要的目標(biāo)為其它三個(gè)構(gòu)面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，并且是驅(qū)動前三個(gè)維度獲得卓越成果的動力。為了創(chuàng)造長期的成長與進(jìn)步，確立企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長來自三個(gè)方面：人、系統(tǒng)、組織程序，在其它三個(gè)維度中，往往會顯示人、系統(tǒng)、程序的實(shí)際能力以及其和目標(biāo)間的落差，企業(yè)可藉學(xué)習(xí)與成長維度以達(dá)到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓(xùn)、技術(shù)等。

平衡記分卡的實(shí)施流程

1.戰(zhàn)略分析

公司面臨多種內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，尤其是外部瞬息萬變的市場形勢，日益激烈的競爭抗衡，以及與日俱增的客戶期望。因此，公司的高層面臨的關(guān)鍵問題是，如何在充滿挑戰(zhàn)的動態(tài)環(huán)境中立于不敗之地。戰(zhàn)略績效委員會需要全面分析內(nèi)外部因素，制定清晰的公司戰(zhàn)略，包括以下領(lǐng)域進(jìn)行分析、討論并取得共識：

①企業(yè)生命周期;

②SWOT分析，即優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的分析;

③目標(biāo)市場的價(jià)值定位。

2.形成并確定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略績效委員會基于以上的分析結(jié)果，確定公司希望達(dá)到的目標(biāo)、使命和戰(zhàn)略。企業(yè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一在于價(jià)值定位，即企業(yè)應(yīng)該對關(guān)鍵客戶和目標(biāo)市場制定一個(gè)有優(yōu)勢的價(jià)值定位。

一個(gè)公司想包羅萬象，什么生意都做，到頭來只能是一場空。大多數(shù)公司都會選擇一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場，讓自己定位在這一目標(biāo)人群上，努力從其中脫穎而出。因此，公司需要考慮應(yīng)該在哪個(gè)領(lǐng)域戰(zhàn)勝對手，是產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)作優(yōu)異，還是客戶親密度。依據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同和企業(yè)所處的生命周期階段，不同的價(jià)值定位決定了不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.目標(biāo)設(shè)定

在明確了公司使命、希望達(dá)到的目標(biāo)和戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略績效委員會制定公司戰(zhàn)略績效目標(biāo)，通常從四個(gè)角度展開——財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長。戰(zhàn)略績效委員會在開發(fā)平衡計(jì)分卡時(shí)，它反映出公司高層對戰(zhàn)略要素中因果關(guān)系的假設(shè)。公司要制訂具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案，用來實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)。最后應(yīng)該定出每個(gè)行動方案的任務(wù)，然后進(jìn)行跟蹤，確保落實(shí)和執(zhí)行。

4.目標(biāo)分解

戰(zhàn)略績效委員會負(fù)責(zé)把公司的戰(zhàn)略傳達(dá)到整個(gè)公司，還要把績效目標(biāo)層層分解到每一個(gè)人。并且在分解公司平衡計(jì)分卡的過程中，要注重構(gòu)建公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。公司的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程要精心設(shè)計(jì)，使它們相互之間協(xié)作有方，并適用于公司的戰(zhàn)略。

各部門要考慮到的第一方面就是公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，然后把公司目標(biāo)分解到部門的平衡計(jì)分卡，其中要包括內(nèi)部客戶的需求，以建立橫向的聯(lián)系。

除此之外，戰(zhàn)略績效委員會要考慮的問題還包括公司內(nèi)部壁壘、崗位描述、績效評估等。公司高層不能簡單地把平衡計(jì)分卡項(xiàng)目僅僅當(dāng)成人力資源部主導(dǎo)的一項(xiàng)人力資源項(xiàng)目。這些都是形成公司統(tǒng)一和成功實(shí)施戰(zhàn)略的潛在障礙。如果采用“從下到上”的方式制定崗位描述，對戰(zhàn)略的執(zhí)行也會起到阻礙作用。

5.鏈接人力資源和IT系統(tǒng)

戰(zhàn)略績效委員會應(yīng)該考慮把平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)與能力發(fā)展聯(lián)系起來，這樣員工既重視了自己的平衡計(jì)分卡目標(biāo)，還關(guān)注了與戰(zhàn)略執(zhí)行有關(guān)的關(guān)鍵能力，比如團(tuán)隊(duì)合作和溝通能力等。選擇哪些是公司的核心能力(包括管理能力)應(yīng)該依據(jù)公司的戰(zhàn)略、核心價(jià)值和文化，具體的能力可以是戰(zhàn)略管理能力、解決問題能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和指導(dǎo)能力。

平衡計(jì)分卡系統(tǒng)應(yīng)該和浮動薪酬聯(lián)系起來，這樣可以更好地用來激勵(lì)全體員工共同實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。設(shè)計(jì)浮動薪酬時(shí)，一定要注意考慮各個(gè)角度及各個(gè)層次目標(biāo)的相對重要性和優(yōu)先順序，其目的是為了讓所有經(jīng)理和員工都更好地把握自己的工作重點(diǎn)。

公司在實(shí)施平衡計(jì)分卡系統(tǒng)時(shí)經(jīng)常會遇到以下挑戰(zhàn)：

(1)有一些考核的數(shù)據(jù)很難收集，雖然指派專人記錄數(shù)據(jù)，但是信息仍比較零散，找不到一個(gè)能集中顯示所有平衡計(jì)分卡信息的系統(tǒng);

(2)人力資源部人員需要花大量時(shí)間從各個(gè)渠道收集信息，然后向高層匯報(bào);

(3)經(jīng)理們需要手工記錄員工的評估數(shù)據(jù)，缺少IT系統(tǒng)來記錄和整理信息;

(4)人力資源經(jīng)理必須手工計(jì)算績效分值和獎金;

(5)平衡計(jì)分卡不但沒有幫助公司提高效率和業(yè)績，反而成為人力資源部負(fù)擔(dān)。

6.鏈接流程改進(jìn)/再造項(xiàng)目

要實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的目標(biāo)，公司需要重新設(shè)計(jì)并持續(xù)改進(jìn)主要業(yè)務(wù)流程，其中包括組建、培訓(xùn)和啟動跨部門流程的改進(jìn)等。基于公司資源有限，公司制定的關(guān)鍵戰(zhàn)略點(diǎn)是，公司應(yīng)該注重對公司戰(zhàn)略最重要的流程。

流程改進(jìn)項(xiàng)目的來源出自公司或部門平衡計(jì)分卡中的流程角度。平衡計(jì)分卡的流程改進(jìn)項(xiàng)目的兩個(gè)基本來源包括：

(1)公司和部門平衡計(jì)分卡中流程角度的目標(biāo);

(2)能從流程分析、改進(jìn)或重新設(shè)計(jì)中獲益的行動方案。

7.匯報(bào)、分析和調(diào)整

公司應(yīng)該定期匯報(bào)和分析績效成果，再根據(jù)成果調(diào)整戰(zhàn)略，并循環(huán)上述過程。平衡計(jì)分卡為高層管理者跟蹤和分析公司績效創(chuàng)建了良好的基礎(chǔ)架構(gòu)。

公司每年更新一次平衡計(jì)分卡，隨著商業(yè)環(huán)境的變化和對平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)的深入，公司必須根據(jù)每月的跟蹤調(diào)整一些目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡的一個(gè)基本要點(diǎn)就是：根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)做出調(diào)整，以確保戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。

公司在實(shí)施平衡記分卡中的誤區(qū)，是在整個(gè)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向不清的條件下就匆忙引入平衡記分卡，在缺乏平衡記分卡實(shí)施的重要前提——明確的公司愿景和戰(zhàn)略的情況下，推行平衡記分卡必定會導(dǎo)致失敗。

平衡記分卡的特征，是其中的績效指標(biāo)要根據(jù)它們與公司的愿景和戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系來確定。因此，在平衡記分卡中，指標(biāo)的選擇是一種有意識的推導(dǎo)過程。

大家都知道，平衡記分卡包含財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長這四大層面的指標(biāo)，它的核心就是公司的愿景和戰(zhàn)略。平衡記分卡將績效指標(biāo)分成了四個(gè)層面，其中的每一個(gè)層面都反映了公司績效的一個(gè)特定方面。然而這四個(gè)層面的指標(biāo)內(nèi)容都必須與公司的情況相適應(yīng)，要體現(xiàn)出公司的愿景和戰(zhàn)略。