2月21日，海底撈發(fā)布盈利警告表示，2021年凈虧損約38億元至45億元；收入預(yù)計(jì)超過400億元，增長(zhǎng)超過40%。公告表示，預(yù)期虧損的主要原因是300余家門店關(guān)停，以及疫情的反復(fù)和餐廳經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑等原因。

在過去的兩年時(shí)間里，由于疫情期間國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)受到較大影響，連鎖餐飲企業(yè)的日子并不好過，許多門店迫于壓力無奈關(guān)店轉(zhuǎn)手。在行業(yè)整體下行萎靡的態(tài)勢(shì)中，部分企業(yè)則是選擇逆流而上大行擴(kuò)張策略，除海底撈外百勝中國(guó)控股有限公司（肯德基母公司，后簡(jiǎn)稱“百勝中國(guó)”）也同樣選擇了“抄底”，但相比于海底撈在這場(chǎng)戰(zhàn)役中的慘敗，百勝中國(guó)似乎收獲頗豐。

2月9日，百勝中國(guó)發(fā)布的2021財(cái)年全年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，百勝中國(guó)2021年全年?duì)I收98.5億美元，同比增長(zhǎng)19%；全年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為13.9億美元，較2020年同期的9.61億美元增加44%；經(jīng)調(diào)整后的全年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為7.66億美元，較2020年同期的7.32億美元增長(zhǎng)5%。

相近時(shí)期內(nèi)同樣選擇逆勢(shì)擴(kuò)張的海底撈與肯德基，是什么原因?qū)е铝巳绱私厝徊煌膬煞N結(jié)果出現(xiàn)？

難以“復(fù)制粘貼”的海底撈

消費(fèi)者選擇海底撈的原因多半是因?yàn)椤胺?wù)好”，而選擇肯德基的原因則多半是因?yàn)榉奖?、快捷、不用排?duì)，這就使得二者向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品，有著根本屬性上的差別。

連鎖餐飲品牌在規(guī)模化發(fā)展道路上需要三個(gè)核心要素來驅(qū)動(dòng)：人員、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈。這也是當(dāng)下評(píng)估一家連鎖餐飲品牌實(shí)力的具體標(biāo)準(zhǔn)，海底撈與肯德基能夠“抄底”逆勢(shì)擴(kuò)張的資本就是自身財(cái)務(wù)實(shí)力的支撐，這也是連鎖餐飲品牌的優(yōu)勢(shì)所在。

從經(jīng)營(yíng)層面來看，在資金充裕的前提下選擇逆勢(shì)擴(kuò)張有著清晰的邏輯。由于行業(yè)整體受到疫情沖擊迎來關(guān)店潮，一些熱門商圈門店迫于資金壓力亟待找到下家接盤，會(huì)在轉(zhuǎn)讓費(fèi)以及轉(zhuǎn)讓條件上作出讓步，連鎖餐飲品牌的議價(jià)能力就此得到增加，進(jìn)而降低新開門店的成本。

但這種邏輯只是理想狀態(tài)的假設(shè)，回到實(shí)際來看，企業(yè)仍需綜合考慮到人才儲(chǔ)備、供應(yīng)鏈管理、市場(chǎng)需求是否能夠跟上門店鋪設(shè)的速度。

以海底撈為例，提起海底撈人們或許想不起它的特色菜是什么，但海底撈極具特色的服務(wù)幾乎是無人不曉，服務(wù)既是海底撈最驕傲的招牌，也是這一品牌不可抹去的底色，同時(shí)也是吸引消費(fèi)者選擇海底撈的理由。

誠(chéng)然服務(wù)是海底撈的特色，但在品牌擴(kuò)張進(jìn)程中，“服務(wù)”作為非標(biāo)品也在阻礙著海底撈的前進(jìn)。

對(duì)于連鎖餐飲品牌而言，模式和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化是品牌實(shí)現(xiàn)連鎖化的先決條件，標(biāo)準(zhǔn)化象征著可復(fù)制性，而連鎖的最大特征就是可復(fù)制。

回到海底撈來看，為什么說“服務(wù)”是一個(gè)較難實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品？因?yàn)楹５讚频姆?wù)是由“人”來構(gòu)成的而，模式可以通過管理來實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，菜品可以通過供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，但“人”也就是員工的標(biāo)準(zhǔn)化，則需要一個(gè)培訓(xùn)的周期過程，如果海底撈的員工培訓(xùn)速度沒能跟上他的擴(kuò)張速度，合格員工的人數(shù)不能夠滿足門店實(shí)際的需求數(shù)量，用戶的消費(fèi)體驗(yàn)就會(huì)受到影響，長(zhǎng)此以往就會(huì)影響到品牌形象，最終直接反映在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上。

海底撈用獨(dú)特的服務(wù)構(gòu)建了品牌護(hù)城河，但這個(gè)護(hù)城河在保護(hù)海底撈的同時(shí)也限制著自身的發(fā)展。

如果把海底撈和肯德基放在一起來對(duì)比，只從連鎖經(jīng)營(yíng)層面來看，肯德基的賣點(diǎn)和海底撈有著本質(zhì)上的區(qū)別，肯德基是快餐形式，沒有像海底撈那樣無微不至的服務(wù)，主打的是方便、快捷、不用排隊(duì)，讓消費(fèi)者不用花費(fèi)很多時(shí)間就能吃上一頓不錯(cuò)的餐食，無論是后廚還是前臺(tái)員工，做到員工手冊(cè)的要求即可，這一點(diǎn)從肯德基兼職員工的數(shù)量就能看出，相信在學(xué)生時(shí)代你的身邊總有一個(gè)在肯德基兼職過的同學(xué)。

而在海底撈，雖然員工入職培訓(xùn)號(hào)稱三天速成，但不可否認(rèn)的是，如果想要在服務(wù)內(nèi)卷的海底撈成為一名優(yōu)秀員工，并不是一件容易的事情。老帶新的師徒機(jī)制、企業(yè)的文化輸出、員工對(duì)品牌理念的認(rèn)可，這些培養(yǎng)員工的時(shí)間成本限制著海底撈的擴(kuò)張速度，但急于擴(kuò)張的海底撈似乎選擇忽略了這個(gè)問題的存在。

2020年疫情時(shí)期，海底撈新開門店544家；2021年上半年，新開門店299家。與海底撈的門店數(shù)量一同增長(zhǎng)的是營(yíng)收額的上升，但這種粗獷式擴(kuò)張行為導(dǎo)致海底撈雖然門店數(shù)量增加了，但凈利潤(rùn)并沒有跟著營(yíng)收增長(zhǎng)，海底撈面臨著增收不增利的尷尬。

對(duì)形勢(shì)過于樂觀的估計(jì)直接影響了海底撈現(xiàn)金回籠速度的放緩，海底撈也在一次交流會(huì)中回應(yīng)表示，新店的回本周期已經(jīng)增加，最終海底撈在2021年底“壯士斷腕”，宣布關(guān)關(guān)店300余家。

低估了“復(fù)制粘貼”的海底撈，在300家門店關(guān)停3個(gè)月后，發(fā)出了自上市來首次年度虧損預(yù)警。

外部環(huán)境的差異

如果說肯德基是通勤場(chǎng)景的快餐，那么海底撈就是社交場(chǎng)景的慢餐，二者所面臨的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境與用戶的消費(fèi)目的是不同的。

先來看海底撈所處的火鍋市場(chǎng)，做為國(guó)內(nèi)火鍋界的“一哥”，海底撈享受著品牌知名度紅利的同時(shí)也承受著來自同行的虎視眈眈，在這個(gè)千億市場(chǎng)中坐在第一寶座面臨著巨大壓力。

火鍋?zhàn)鳛槲覈?guó)傳統(tǒng)美食之一，在餐飲江湖中占據(jù)著不容小覷的市場(chǎng)份額。艾媒餐飲研究院發(fā)布的《2021年上半年中國(guó)火鍋行業(yè)新消費(fèi)行為與趨勢(shì)研究報(bào)告》顯示，2021年我國(guó)火鍋行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)4998億，相比于其他餐飲行業(yè)，火鍋更容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化。

更容易出現(xiàn)連鎖品牌的火鍋行業(yè)相較于其他餐飲行業(yè)有著更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，原因除了這塊蛋糕足夠誘人之外，不同地域間的口味差異，也為新玩家的成長(zhǎng)提供了良好的生存環(huán)境，比如主打老北京涮鍋的“東來順”，以及近年來火爆的豬肚雞火鍋。

而對(duì)火鍋市場(chǎng)的眾多玩家而言，海底撈的存在則是眾矢之的，對(duì)標(biāo)海底撈、超越海底撈是多數(shù)火鍋品牌掛在嘴邊的口號(hào)，比如用品牌slogan與海底撈正面剛的巴奴火鍋。

2021年5月，海底撈與巴奴火鍋攜手登上熱搜，原因是巴奴的新口號(hào)“服務(wù)不過度，樣樣都講究”有“碰瓷”海底撈之嫌，其實(shí)此次事件之前巴奴就曾以“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”的口號(hào)吸引了一波消費(fèi)者注意力。

看熱鬧之余從巴奴的口號(hào)中可以看出，巴奴在強(qiáng)調(diào)服務(wù)的同時(shí)，也在強(qiáng)調(diào)自己在菜品口味方面的追求。

高端餐飲與服務(wù)業(yè)相結(jié)合并不是新產(chǎn)物，自我國(guó)古代酒樓出現(xiàn)，提供美食的同時(shí)也要兼顧服務(wù)的模式就已經(jīng)出現(xiàn)，服務(wù)可以與美食相得益彰，但“服務(wù)＞美食”的情況豈不是忘了餐飲業(yè)的初心？忙于沖刺的海底撈，或許需要慢下來探索一下餐飲業(yè)的本質(zhì)究竟是什么了。

除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛在威脅，以及自身菜品口味的調(diào)整需要注意之外，逆勢(shì)擴(kuò)張的海底撈最終走向關(guān)店的原因也有堂食受限的關(guān)系。

相較于肯德基這種快餐品牌，海底撈的火鍋則天然有種社交屬性存在，三五好友圍坐一爐才是常見場(chǎng)景，在網(wǎng)絡(luò)流傳的“孤獨(dú)指數(shù)”排行中，一個(gè)人吃火鍋是“孤獨(dú)5級(jí)”癥狀表現(xiàn)，相較于方便打包和外賣的肯德基而言，禁止堂食對(duì)海底撈的經(jīng)營(yíng)情況有著較大的打擊。

海底撈對(duì)外部環(huán)境過于樂觀的估計(jì)，直接導(dǎo)致了300余家一線門店的關(guān)閉，關(guān)店造成的損失反映在財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)上，直接影響到海底撈在二級(jí)投資市場(chǎng)股價(jià)“跌跌不休”，已經(jīng)28歲的海底撈如今已不再年輕，作為行業(yè)內(nèi)的“老牌”企業(yè)，思變或許是當(dāng)下需要面對(duì)的主要問題。

 連鎖餐飲品牌都在討好年輕人

雖然海底撈近期有關(guān)商業(yè)的利空消息頻頻不斷，但在社交平臺(tái)上近期頻頻與熱門IP聯(lián)名的海底撈可是消費(fèi)者的心頭好，討好年輕人似乎已經(jīng)成為了各大品牌的營(yíng)銷共識(shí)。

肯德基在1月4日推出和泡泡瑪特聯(lián)名的35周年Dimoo盲盒，該盲盒系列共有7款，其中一款是隱藏款，獲取方式是購(gòu)買售價(jià)99元的Dimoo家庭同套餐，套餐內(nèi)包含一個(gè)35周年Dimoo盲盒。

該系列盲盒推出后便引發(fā)了消費(fèi)者的搶購(gòu)及社會(huì)關(guān)注，有消費(fèi)者甚至一次性斥資10494元購(gòu)買106份套餐，還有消費(fèi)者為了得到盲盒購(gòu)買“代吃”服務(wù)，一些消費(fèi)者為了獲得盲盒，購(gòu)買的套餐食物已經(jīng)塞滿了冰箱，一時(shí)間為了“求娃”上演出各種魔幻現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景。

客觀來看肯德基與泡泡瑪特的這次聯(lián)名取得了一定成功，但稀有隱藏款盲盒導(dǎo)致的亂象使得此次營(yíng)銷活動(dòng)得到了負(fù)面的口碑評(píng)價(jià)，熱門IP可以幫助品牌實(shí)現(xiàn)更大化收益，但I(xiàn)P創(chuàng)造價(jià)值之余，也會(huì)對(duì)品牌產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)影響，合理利用IP才是營(yíng)銷成功的前提。

或許是看到了肯德基出圈的火爆，海底撈推出了迪士尼暗號(hào)盲盒，用戶與服務(wù)員對(duì)上“暗號(hào)”就可以隨機(jī)獲得公仔盲盒，在小紅書上搜索“海底撈迪士尼”已有2400+篇相關(guān)筆記內(nèi)容。

另外在去年8月19日，海底撈與螞蟻森林達(dá)成合作，推出了沙棘火鍋，海底撈宣布每售出1200g/整鍋的沙棘火鍋，海底撈就向中國(guó)扶貧基金會(huì)捐贈(zèng)一顆沙棘樹種在螞蟻森林。許多消費(fèi)者長(zhǎng)嘗試后表示，“沙棘鍋湯底很好吃，邊吃火鍋邊做公益，可真行。”紛紛為海底撈的這次公益營(yíng)銷活動(dòng)點(diǎn)贊。

如果此次公益營(yíng)銷活動(dòng)中，沙棘鍋這個(gè)好創(chuàng)意沒了好味道的支撐，消費(fèi)者還會(huì)為海底撈點(diǎn)贊嗎？餐飲行業(yè)中味道才是不變的基底，品牌只是外衣。