隨著當(dāng)今眾多企業(yè)集團(tuán)化、規(guī)模化優(yōu)勢的凸現(xiàn)，跨區(qū)域開發(fā)經(jīng)營成為眾多企業(yè)的不二選擇，由此加快了許多行業(yè)的洗牌速度，越來越多的行業(yè)迅速步入戰(zhàn)略重組，結(jié)構(gòu)性調(diào)整階段，該行業(yè)的盈利水平、市場區(qū)間開始呈現(xiàn)出微妙的變化，企業(yè)本身的管理運(yùn)營難點(diǎn)由后臺隱藏，轉(zhuǎn)移到前段凸現(xiàn)，具體表現(xiàn)：

跨區(qū)域發(fā)展將會導(dǎo)致集團(tuán)總部管理半徑加長，組織管理模式僵化，管控效率低下；

由于人員流動帶來組織能力被無限稀釋，寶貴的經(jīng)驗(yàn)無法沉淀；

運(yùn)營計(jì)劃的進(jìn)度永遠(yuǎn)趕不上變化，超期、業(yè)務(wù)開發(fā)參差不齊，責(zé)任真空；

隨著業(yè)展，體系的運(yùn)營，資金壓力大，資金調(diào)配成最大問題，導(dǎo)致融資成本高或資金浪費(fèi)；

績效管理流于形式，人才結(jié)構(gòu)仍以傳統(tǒng)的公關(guān)型人才為導(dǎo)向；

內(nèi)部流程割裂，制度多樣重復(fù)矛盾，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)線協(xié)同效率低，資源浪費(fèi)嚴(yán)重；

……

對此，要從以下幾方面闡述未來企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)營管控的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)：

(一) 集團(tuán)總部管理模式的選擇

集團(tuán)層面主要闡明集團(tuán)、區(qū)域業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系，包括管控的內(nèi)容、手段、方式，重點(diǎn)關(guān)注如何從集團(tuán)層面創(chuàng)造集團(tuán)價(jià)值，在集團(tuán)范圍內(nèi)有效的共享經(jīng)營資源，提升資源利用率比如：資金、人力資源、投融資業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新等。跟進(jìn)集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)程度，可分別選擇戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型、經(jīng)營管控型。

1) 財(cái)務(wù)管控型：是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，并掌握控股權(quán)，通過財(cái)務(wù)指標(biāo)與資產(chǎn)的管理來控制下屬企業(yè)，母子公司之間類似于投資者與被投資者的關(guān)系，財(cái)務(wù)收益指標(biāo)是其重點(diǎn)關(guān)注的對象。

2) 戰(zhàn)略管理型：是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。其主要的管理控制手段為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。

3) 經(jīng)營管控型：是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權(quán)，母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營等活動采取直接控制的管理方式。在這種模式下，總部或集團(tuán)設(shè)有專門的職能部門對下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)上的管理。

1) 價(jià)值鏈管控：按照房地產(chǎn)開發(fā)鏈中創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)進(jìn)行針對性的管控，房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈從項(xiàng)目拓展拿地開始，到產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購、施工建造、銷售和客服的各個環(huán)節(jié)，隨著時(shí)間向后遷移，利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐漸遞減，越靠近前端，操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但利潤貢獻(xiàn)也大，越靠近后端，風(fēng)險(xiǎn)越低，但利潤貢獻(xiàn)也越低，與此同時(shí)，靠近后端的活動，對組織的品牌和客戶價(jià)值影響會非常大。我們今日要在深入實(shí)踐以上三種管理模式基礎(chǔ)上，總結(jié)的基于戰(zhàn)略管控和經(jīng)營管控之間的一種有效的集團(tuán)管控模式。

在實(shí)際運(yùn)用過程中，對于項(xiàng)目價(jià)值鏈的前端，由于這是價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵點(diǎn)也是高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，因此這一段是強(qiáng)管控區(qū) ，集團(tuán)對這一段相對比較集權(quán)，而對于價(jià)值鏈的中段和末段則是根據(jù)能力的平衡，分別采用監(jiān)控和支持服務(wù)的原則進(jìn)行管控。在決策段，集團(tuán)全過程參與，而在價(jià)值鏈中段則采用關(guān)鍵點(diǎn)決策和監(jiān)控的模式，在末端則主要是支持和服務(wù)。

在實(shí)際的操作中，集團(tuán)或總部對項(xiàng)目的管控模式往往受公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司內(nèi)部的能力現(xiàn)狀、股權(quán)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種因素影響，呈現(xiàn)出不同的特征，但無論采用哪種模式，都需要考慮有明確的管控思路、清晰的權(quán)責(zé)架構(gòu)以及相應(yīng)的支持配套體系。

(二) 根據(jù)匯報(bào)關(guān)系和職責(zé)選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式：

不同企業(yè)對跨區(qū)域開發(fā)項(xiàng)目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集權(quán)模式的，如萬科；有選擇項(xiàng)目管理型分權(quán)模式的，如昔日的黑馬：順馳，和眾多投資性的房產(chǎn)企業(yè)。每一種模式的背后，都體現(xiàn)出公司戰(zhàn)略的影響，如萬科之所以選擇職能管理型集權(quán)模式，與其聚焦客戶細(xì)分戰(zhàn)略、開發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)化戰(zhàn)略相關(guān)。而順馳之所以選擇放權(quán)管理模式是因?yàn)轫橊Y戰(zhàn)略的關(guān)鍵是速度致勝，因此必須由項(xiàng)目公司根據(jù)一線情況進(jìn)行快速決策，若將信息反饋到總部或區(qū)域公司，由總部決策，則項(xiàng)目開發(fā)的速度大大減緩，這是昔日初創(chuàng)期的順馳戰(zhàn)略所不能接受的。

1) 職能制管理模式：

專業(yè)線統(tǒng)一歸口到由項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、成本、營銷等職能部門根據(jù)項(xiàng)目不同的開發(fā)階段介入項(xiàng)目管理。職能式的項(xiàng)目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項(xiàng)目開發(fā)的過程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項(xiàng)目對外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時(shí)運(yùn)作多個項(xiàng)目時(shí)，這種矛盾更加突出。

2) 項(xiàng)目公司制管理模式：

集團(tuán)總部為區(qū)域項(xiàng)目的開發(fā)成立專門的項(xiàng)目公司，該項(xiàng)目公司作為項(xiàng)目開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設(shè)立該項(xiàng)目專門的工程、成本、設(shè)計(jì)、營銷等部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項(xiàng)目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，但是削弱了總部對項(xiàng)目的控制力度，存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。特別是在多個項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作時(shí)，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。

3) 矩陣制管理模式：

又稱雙向匯報(bào)制管理模式，在管理模式下，項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，拓展、設(shè)計(jì)、工程、成本、營銷等職能部門成為項(xiàng)目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項(xiàng)目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項(xiàng)目成員既對部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。矩陣式的項(xiàng)目管理能對外界環(huán)境做出較快反應(yīng)的同時(shí)，避免了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點(diǎn)也尤為明顯，多項(xiàng)目運(yùn)作的時(shí)候很容易出現(xiàn)權(quán)力交叉、多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任真空的現(xiàn)象。

三種項(xiàng)目管理模式各有其自身的特點(diǎn)，這就需要從事多項(xiàng)目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)的需要進(jìn)行靈活選擇和運(yùn)用。僅從事同城多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)按照房地產(chǎn)開發(fā)的控制重點(diǎn)設(shè)立項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、營銷、成本、采購等職能部門，同時(shí)采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。而從事異地多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設(shè)計(jì)、成本、營銷等職能部門進(jìn)行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。而三種項(xiàng)目管理模式的核心區(qū)別在于哪里？請看下圖：

(三) 建立科學(xué)的三級運(yùn)營計(jì)劃管理體系

無論是國內(nèi)品牌開發(fā)企業(yè)，還是二三線城市的廣大中小企業(yè)而言，伴隨著開發(fā)項(xiàng)目的增多，規(guī)模的不斷擴(kuò)張，管理的難度與日俱增。如何解決多項(xiàng)目運(yùn)營帶來的管理效率的下降？如何有效規(guī)避疲于奔命，顧此失彼的管理狀況？如何讓最稀缺的高層時(shí)間，鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)上？如何確保運(yùn)營計(jì)劃的合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性、科學(xué)性？提升項(xiàng)目運(yùn)營能力是其謀求進(jìn)一步發(fā)展的必須突破的瓶頸障礙。標(biāo)桿企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如何在全國化布局，跨地域多項(xiàng)目開發(fā)下，仍能保證開發(fā)過程的有序運(yùn)作？“運(yùn)籌帷幄、決勝千里”的背后離不開其持續(xù)完善、有效的運(yùn)營計(jì)劃管理體系。

企業(yè)的經(jīng)營管理的成功，除了得益于高屋建瓴的戰(zhàn)略布局水平、以及有效組織管控模式，更離不開任何一個單體項(xiàng)目的成功運(yùn)營。企業(yè)其典型的項(xiàng)目驅(qū)動式的組織運(yùn)營，企業(yè)的收益源于項(xiàng)目的完成。

因此，企業(yè)的計(jì)劃管理體系由此應(yīng)該包括經(jīng)營計(jì)劃與項(xiàng)目投融資計(jì)劃兩個維度，兩維計(jì)劃密不可分：若干個同時(shí)并行，所處的開發(fā)階段各異的項(xiàng)目組成的一個或者多個項(xiàng)目群組，疊加而成的狀態(tài)，就是我們所看到的企業(yè)跨地域，多項(xiàng)目運(yùn)作的開發(fā)模式。如何建立有效的運(yùn)營計(jì)劃管理體系？就是要根據(jù)企業(yè)的開發(fā)的特點(diǎn)，搭建經(jīng)營計(jì)劃與投融資計(jì)劃互動的運(yùn)營管理平臺，經(jīng)營計(jì)劃基于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃有效執(zhí)行，同時(shí)指導(dǎo)項(xiàng)目計(jì)劃按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、分解。

（1）、企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃：

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)以時(shí)間的維度進(jìn)行分解形成企業(yè)年度的經(jīng)營目標(biāo)、盈利指標(biāo)，從而形成年度經(jīng)營計(jì)劃，在周期開始前進(jìn)行編制，例如年度經(jīng)營計(jì)劃。同時(shí)匹配相應(yīng)的考核周期，則有區(qū)域公司半年度經(jīng)營責(zé)任書、總部職能部季度目標(biāo)與計(jì)劃。以某地產(chǎn)集團(tuán)為例來說明：該公司采用“3、2、1、6、3體系”（時(shí)間維度）的經(jīng)營計(jì)劃：即“3年戰(zhàn)略規(guī)劃、2年盈利預(yù)測、年度經(jīng)營目標(biāo)、（區(qū)域公司半年度/總部職能部季度）剛性計(jì)劃”，見下圖:

為什么出現(xiàn)“3年戰(zhàn)略規(guī)劃”？這是由于房地產(chǎn)的開發(fā)周期較長，一個項(xiàng)目的開發(fā)大概需要1.5～2年的時(shí)間，往往在今年貢獻(xiàn)利潤的項(xiàng)目，上一年度已開工建設(shè)；而今年又必須為明后年新開工的項(xiàng)目，提前做好土地儲備。這樣，從公司經(jīng)營的角度來看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司持續(xù)發(fā)展的角度，對內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行分析，確定未來三年，甚至更長時(shí)間的發(fā)展方向，才能獲得戰(zhàn)略上的主動。“2年盈利預(yù)測”則主要基于企業(yè)資源的盤點(diǎn)，根據(jù)在建項(xiàng)目、土地儲備及新項(xiàng)目的獲取情況分析得出。年度經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃的制定，向上需要保持與“3年戰(zhàn)略規(guī)劃”、“2年盈利目標(biāo)”的有效銜接；向下則結(jié)合績效考核制度與體系，通過區(qū)域公司半年經(jīng)營責(zé)任狀、總部職能部季度考核，層層分解加以落實(shí)的。由此實(shí)現(xiàn)公司“戰(zhàn)略-計(jì)劃-執(zhí)行-績效”四維螺旋上升的管理循環(huán)體系。

由此可以得出企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃主要是基于戰(zhàn)略規(guī)劃，形成企業(yè)從戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利指標(biāo)、年度經(jīng)營指標(biāo)：年開工面積、年銷售指標(biāo)、年度利潤指標(biāo)等等指標(biāo)體系。從而指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的開發(fā)節(jié)奏！

（2）、項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃：

項(xiàng)目開發(fā)的計(jì)劃管理難點(diǎn)：

由于項(xiàng)目開發(fā)周期和價(jià)值鏈較長，受外部環(huán)境因素的影響較大，開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)較高，項(xiàng)目監(jiān)控的難度較大、成本較高。并行運(yùn)作與管理接口較多：內(nèi)部專業(yè)線與外部協(xié)作單位的管理接口的繁多造成了計(jì)劃和協(xié)調(diào)的難度呈幾何級數(shù)增長。因此，我們建立項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃首先要解決的難點(diǎn)問題：

1) 解決集團(tuán)總部管理半徑的擴(kuò)大帶來的對項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控難度；

2) 解決項(xiàng)目開發(fā)跨專業(yè)線橫向協(xié)同帶來的信息共享的難點(diǎn)；

3) 解決項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃按既定進(jìn)度執(zhí)行，保證項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)的完成；

項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的管理思想：

第一：分級管控、合理授權(quán)、層層聚焦：根據(jù)集團(tuán)總部到區(qū)域公司到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理顆粒度的差異性，制定不同管理層級節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。

集團(tuán)總部：關(guān)注戰(zhàn)略宏觀計(jì)劃節(jié)點(diǎn)，即：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃【里程碑事件】！

區(qū)域公司：根據(jù)宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃要求，制定區(qū)域項(xiàng)目公司的項(xiàng)目全過程開發(fā)計(jì)劃，即：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)計(jì)劃??！

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：在項(xiàng)目計(jì)劃指引下分專業(yè)線制定各自的進(jìn)度計(jì)劃，重點(diǎn)關(guān)注具體的實(shí)施過程。

第二：利潤導(dǎo)向、以融定投、以投定項(xiàng)：建立“以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，以市場需求為始點(diǎn)，以融資為龍頭，全程對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、現(xiàn)金流進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控”的統(tǒng)籌管理機(jī)制，從而體現(xiàn)出觸點(diǎn)設(shè)計(jì)、體驗(yàn)營銷的牽引作用，并根據(jù)市場及項(xiàng)目開發(fā)特點(diǎn)，列出示范區(qū)計(jì)劃。

第三：雙向溝通、知識沉淀、關(guān)鍵成果為導(dǎo)向的綜合評估機(jī)制：從而避免傳統(tǒng)模式帶來的信息孤島危機(jī)，通過區(qū)域項(xiàng)目運(yùn)營管理中心形式，系統(tǒng)化的反應(yīng)項(xiàng)目從論證、策劃、設(shè)計(jì)、工程、成本信息，在過程中沉淀業(yè)務(wù)知識，以項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵成果為評估維度，對項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)行綜合的評估。按時(shí)、保質(zhì)、保量的完成項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)。

項(xiàng)目開發(fā)三級計(jì)劃體系的構(gòu)成：

根據(jù)管理半徑和專業(yè)上的不同，項(xiàng)目計(jì)劃一般分三級控制。分別對應(yīng)和服務(wù)于不同的管理層級。再加上前面提到的兩個維度，就形成了富有房地產(chǎn)企業(yè)特色的“二維三級”的運(yùn)營計(jì)劃管理體系。

一級計(jì)劃（里程碑計(jì)劃）：定位于集團(tuán)總部決策層重點(diǎn)關(guān)注的“集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”。里程碑計(jì)劃的編制要點(diǎn)是：

① 確定少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)或者說項(xiàng)目開發(fā)過程中的里程碑事件（Milestone）的時(shí)間點(diǎn)；

② 通過各專業(yè)職能部門協(xié)商、討論，確保其協(xié)調(diào)一致。

從而實(shí)現(xiàn)從在集團(tuán)層面，以關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)里程碑事件進(jìn)行有效的管控、以一級計(jì)劃節(jié)點(diǎn)達(dá)成率，作為評判項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，由此實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)、區(qū)域公司到項(xiàng)目計(jì)劃的分層級管理。

二級計(jì)劃（主項(xiàng)計(jì)劃）：定位于區(qū)域公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)計(jì)劃。在集團(tuán)戰(zhàn)略及里程碑計(jì)劃的指引下，跨專業(yè)線橫向協(xié)同，按照項(xiàng)目總控工期，制定立項(xiàng)到交房的全生命周期的開發(fā)計(jì)劃，編制更為詳細(xì)的項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃。根據(jù)WBS細(xì)分任務(wù)層級（第1～Ｎ層），反映任務(wù)間的前后置關(guān)系和搭接時(shí)間。主項(xiàng)計(jì)劃主要反映和協(xié)調(diào)不同專業(yè)和部門之間的接口。主項(xiàng)計(jì)劃是部門間溝通的工具。重點(diǎn)解決職能間交叉的工序和任務(wù)協(xié)同配合。

三級計(jì)劃（專項(xiàng)計(jì)劃）：定位于各專業(yè)線職能部門的專業(yè)計(jì)劃管理工具。各專業(yè)職能部門在二級計(jì)劃的基礎(chǔ)上，分專業(yè)線進(jìn)一步細(xì)化，制定本部門的部門級工作計(jì)劃（即：專項(xiàng)計(jì)劃如設(shè)計(jì)計(jì)劃、營銷計(jì)劃、報(bào)批報(bào)建計(jì)劃、客服計(jì)劃等）。三級計(jì)劃受相應(yīng)的二級計(jì)劃的規(guī)范和控制。

總結(jié)來說，一、二級計(jì)劃均屬于綜合性計(jì)劃，涵蓋了房地產(chǎn)整個開發(fā)周期：從項(xiàng)目策劃至業(yè)主入伙的項(xiàng)目開發(fā)全過程（不含投資、拆遷、融資的內(nèi)容）。貫穿項(xiàng)目管理、產(chǎn)品營銷兩條業(yè)務(wù)線，反映策劃、設(shè)計(jì)、工程、示范區(qū)、營銷客戶關(guān)系等五大價(jià)值活動。三級計(jì)劃屬于專業(yè)計(jì)劃，是專業(yè)管理的工具。

正因?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)的計(jì)劃體系覆蓋開發(fā)價(jià)值鏈的全過程，涵蓋所有專業(yè)線的業(yè)務(wù)活動，計(jì)劃管理與控制通常被看作是房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的工具、載體和主要功能。業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)通過“管理＋I(xiàn)T”手段，通過管理與IT技術(shù)的結(jié)合，IT反映業(yè)務(wù)運(yùn)營，建立POM（Project Operation Management）項(xiàng)目運(yùn)營管理系統(tǒng)，在過程當(dāng)中將項(xiàng)目信息無縫集成，項(xiàng)目關(guān)鍵資料、文檔、圖片、模板以文檔的形式在業(yè)務(wù)過程中沉淀于整個系統(tǒng)內(nèi)，通過進(jìn)度系統(tǒng)直觀的反映出項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行的情況，從而使各管理層級在會議溝通的時(shí)候聚焦討論與決策，并及時(shí)的刷新調(diào)整的進(jìn)度計(jì)劃節(jié)點(diǎn)，立刻執(zhí)行，保證項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏平滑有效。

以管理為目的，IT為手段實(shí)現(xiàn)管理訴求于業(yè)務(wù)運(yùn)營的有機(jī)整合一體化，其應(yīng)用模型如下圖示：“里程碑計(jì)劃”是集體層面基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的宏觀計(jì)劃，是項(xiàng)目開發(fā)的綱領(lǐng)性指引，需充分的論證，以保證其可實(shí)施性。然后以全局性的“里程碑計(jì)劃”做指導(dǎo)，編制“主項(xiàng)計(jì)劃”（作戰(zhàn)計(jì)劃）。再以“主項(xiàng)計(jì)劃”做指導(dǎo)，再分解形成營銷計(jì)劃、設(shè)計(jì)計(jì)劃、營造計(jì)劃等分專業(yè)線的實(shí)施操作計(jì)劃（專項(xiàng)計(jì)劃）。通過對以上過程分解實(shí)現(xiàn)了“計(jì)劃目標(biāo)的層層分解”，也形成了下級計(jì)劃對上級計(jì)劃的有力支撐。

三級計(jì)劃管理體系的延伸：

最近，有些標(biāo)桿企業(yè)，在做到本身管理標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，在原有的三級項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的基礎(chǔ)上根據(jù)工程專項(xiàng)計(jì)劃，由現(xiàn)場工程師統(tǒng)籌負(fù)責(zé)繼續(xù)細(xì)化到每一棟單體樓棟的施工計(jì)劃，此管理的顆粒度進(jìn)一步細(xì)化，并結(jié)合形象進(jìn)度管理體系，將單體樓棟施工計(jì)劃納入到工作專項(xiàng)計(jì)劃下的一大延伸。項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃細(xì)化到單體樓棟固然增強(qiáng)了我們對項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)的把控，但是，如果企業(yè)本身沒有很好的項(xiàng)目經(jīng)理人才庫、沒有很好的執(zhí)行、匯報(bào)體系，沒有很好的內(nèi)部流程管理體系。如此精細(xì)化的管理層級，也只是徒增項(xiàng)目部的工作強(qiáng)度，形而上，好看不好用，最終變成負(fù)擔(dān)，成為空中樓閣。

經(jīng)營計(jì)劃與項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的互動：

房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃是利潤導(dǎo)向的，圍繞著利潤的實(shí)現(xiàn)。而開發(fā)計(jì)劃則是目標(biāo)導(dǎo)向，要求保質(zhì)保量地按時(shí)完成節(jié)點(diǎn)目標(biāo)（如下圖所示）。如何緊密聯(lián)動，有效互動？實(shí)際運(yùn)作過程中，通常在“半年度”時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，確保兩個維度計(jì)劃制定的“同步和匹配”。也就是說：“區(qū)域半年剛性計(jì)劃”以項(xiàng)目維度的“開發(fā)計(jì)劃”為母本編制，與此對應(yīng)，里程碑計(jì)劃以半年為周期滾動修正，以便及時(shí)應(yīng)對市場環(huán)境的變化，在國內(nèi)目前的情況看，這種變化也是還是相當(dāng)大的，由此也形成計(jì)劃管理的閉環(huán)。

通過建立以“項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃”為母本的運(yùn)營計(jì)劃管理體系，有助于解決：經(jīng)營計(jì)劃與項(xiàng)目計(jì)劃脫節(jié)的問題。公司年度經(jīng)營計(jì)劃的制定必須以切實(shí)可行的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃為基礎(chǔ)，確保經(jīng)營計(jì)劃的“落地”。項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃又會根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的不同而主動調(diào)整開發(fā)節(jié)奏：在07年各大開發(fā)商通過實(shí)施項(xiàng)目開發(fā)提速策略，加快產(chǎn)品的面市；而08年的經(jīng)濟(jì)寒冬，又紛紛放緩工程建造進(jìn)度，并加速銷售去化的速度，來緩解經(jīng)營壓力，09年上半年紛紛爭奪地王，開始各自的擴(kuò)展策略，全國一盤棋，多盤聯(lián)動，盤活資金，迅速套現(xiàn)，支持企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。