現(xiàn)在我們生活在產(chǎn)品極度過剩的時代，并且此種趨勢還在快速地膨脹當中。市場越來越細分，商品越來越多，競爭越來越加劇。而每一次新型渠道的出現(xiàn)和分化都是消費者對于商品購物途徑的新的選擇，也是對購物綜合成本進一步降低的要求(4C原則：consumer、cost、convenience、communication）。

C2B這一詞曾是2015年火爆的概念，但C2B的渠道形態(tài)絕對不是這幾年一朝一夕就形成的。我們每一次為了進一步消化產(chǎn)能、兜售產(chǎn)品、抓住顧客，都在為渠道的效率和作用進行一次分化和升級。

同時，每一次新型渠道的出現(xiàn)都會讓老一代的品牌商面臨一次挑戰(zhàn)和洗牌。在新一代的渠道形態(tài)分化和升級的過程中，便造就了那個時代的“渠道品牌”。例如，90年代初的娃哈哈、康師傅、旺旺、雙匯等快速消費品品牌便崛起于經(jīng)銷商批零渠道從原有國營供銷系統(tǒng)和百貨大樓中的分化當中。90年代末寶潔、聯(lián)合利華、亨氏、貝因美、伊利、蒙牛、光明等國內(nèi)外大品牌往往得益于跨國零售大賣場與本土商超在國內(nèi)各地的圈地運動。2008年前后，合生元、澳優(yōu)、英氏、雙熊、紐貝滋等嬰童品牌的崛起則得利于母嬰渠道的快速發(fā)展。三只松鼠、小米手機、韓都衣舍等互聯(lián)網(wǎng)品牌的崛起則得益于電子商務的流量紅利。現(xiàn)在微商、內(nèi)容電商等新渠道形態(tài)崛起，不容小覷。

每一次新型渠道的分化和發(fā)展，都是對原有渠道通路結(jié)構(gòu)的沖擊和顛覆。當然，“花無百日紅,人無千日好”。任何事情都有它的成長期、穩(wěn)定期和衰退期，即便再牛氣的電子商務也不例外，從目前來看，電商平臺很可能步入穩(wěn)定期了。倘若能趕在成長期的時候進入新型渠道就可以隨之發(fā)展出新的品牌商。反之，老一代的品牌商如果沒有能好好適應新的渠道，就會逐漸走向沒落和衰退。

在這個電子商務紅利逐漸褪去、渠道形態(tài)碎片化、產(chǎn)能嚴重過剩產(chǎn)品同質(zhì)化的時代。今天所有品牌無論現(xiàn)在和未來都會面臨著全渠道運營的環(huán)境，當然，因為品牌的實力和角度不同，側(cè)重點各不一樣。那么，作為一個新起之秀的新品牌新產(chǎn)品，該如何面對這紛繁的世界呢？筆者試著從以下四個步驟來勾勒路線圖，描述新興品牌的推進策略，拋磚引玉，希望能夠?qū)Ω魑黄放凭喸煺哂兴鶈⒌稀?/p>

路線圖：第一步，社群電商運營、開展最小化實驗是全渠道運營的第一步；第二步，電子商務大平臺是鞏固效果和快速擴散的好方法；第三步，線下渠道安營扎寨要步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打；第四步，永續(xù)經(jīng)營要管好產(chǎn)品線群和生命周期。

一、微信端的社群電商運營

開展最小化實驗是全渠道運營的第一步

作為一個初出茅廬的新品牌新產(chǎn)品來說，你覺得是快速賣貨賺錢嘛？我覺得不是，我們身處在產(chǎn)品極其豐富、渠道零碎分化的時代，或許你早已設想好產(chǎn)品的賣點是如何打動人心，目標用戶是誰，渠道商又會如何配合你，但這些設想未經(jīng)證實前都是假想，你的產(chǎn)品很可能在這片汪洋大海中激不起半朵浪花，也有可能一著不慎讓你為生產(chǎn)線上過剩庫存抓耳撓腮。所以，產(chǎn)品運營的第一步不是賣貨，還是通過有效的方式把產(chǎn)品賣點、目標用戶、渠道客戶、價格體系等一系列設想用低成本高效的方式，進行快速驗證。

1、用戶運營。消費者為王的C2B時代，首先得找到肯為產(chǎn)品買單的用戶。所以，不妨先通過微信群或者微信服務號等招募種子用戶，這些用戶就是你曾經(jīng)假想的目標消費者，至于招募多少人，管理多少微信群，1000人、10000人，這就跟每個產(chǎn)品需要測試的需求有關(guān)。看看他們試用或者為你的產(chǎn)品買單的時候，是否點贊，是否還有批評的聲音。然后盡可能快速迭代改進原先的產(chǎn)品。什么時候讓這些初期的種子用戶發(fā)燒、不由自主地轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈、為之拍案叫絕的時候，那么，我們便走完了第一道工序。

2、內(nèi)容運營。產(chǎn)品無論在功效、性價比、外觀等各個方面讓人拍案叫絕的時候，我們就得開始考慮通過文案和內(nèi)容的運營，讓產(chǎn)品和品牌成為“網(wǎng)紅”，請一個做文案的高手，做一個熱議的文案，通過微信、微博、優(yōu)酷等社交媒體進行瘋轉(zhuǎn)。亦可通過一些事件節(jié)點、網(wǎng)絡大咖的支持，制造網(wǎng)絡熱點，引發(fā)網(wǎng)絡熱議?；蛘呓o產(chǎn)品營造一個人文故事、歷史情懷、逼格情感等，猶如“我們不生產(chǎn)水，我們只是大自然的搬運工”、“人生總有起落,精神終可傳承”“洋河藍色經(jīng)典，男人的情懷”。好產(chǎn)品+好口號+背后的好故事，這就是大多數(shù)品牌內(nèi)容運營的三個要點。

3、潛在的渠道商運營。當用戶對產(chǎn)品產(chǎn)生濃厚的興趣之后，你肯定會發(fā)現(xiàn)原先的微信群會有一些渠道商用戶跟你談合作，這個時候你就得考慮整個渠道布局了，線上和線下，區(qū)域和全國、大賣場和母嬰專營店。這個時候，你要根據(jù)你目標產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，供應區(qū)域半徑、團隊狀況、產(chǎn)品發(fā)展策略等來考慮接下來的渠道布局。然后把這些微信群中的渠道用戶精選出來，建立產(chǎn)品的渠道社群。然后，在這個過程中，我們通過價盤、費效、物流等驗證一下我們對渠道的原先構(gòu)想。成熟一個做一個，但一般所需遵守的原則是“先線上后線下、先吃肉后啃骨頭、先近后遠等。”

4、潛在投資人運營。另外，如果有需要就得引入潛在投資者，資本運營會加速我們產(chǎn)品運營的效率，有雄厚的資本支持就可以加大產(chǎn)品的曝光率和成功概率，當然需要引進多少資本，在什么時候引入，因人而異。

二、電子商務大平臺

是鞏固效果和快速擴散的好方法

微信端和社群電商的成功運營，更加堅定了我們對于產(chǎn)品的信心，也造就出了一支渠道運營團隊。在穩(wěn)定微信端的成績之后，我們就得去天貓、京東、蘇寧易購、國美在線、亞馬遜、1號店、唯品會、聚美優(yōu)品、易迅網(wǎng)、我買網(wǎng)等18家主流B2C平臺去開疆拓土、擴大戰(zhàn)績，相比于微信端相對封閉的朋友圈，平臺開放型電商能夠給我們帶來的營收，更加吸引人。當然，至于平臺電商運營的辦法，無非眾籌、秒殺、滿減、滿送、滿返、買送/捆綁、搭售、包郵、好評曬圖、積分/會員、團購、預售、游戲/H5、異業(yè)合作等等。今天在這里先不贅述了，下次再細細探討一下各種方式的優(yōu)劣。

我在這里著重要強調(diào)的是做好微信端和平臺商之間的平衡，以及平臺商和平臺商之間的管控。原先在微信端可能使用的“三級分銷”的模式不一定適應平臺商，微信端產(chǎn)品的價盤在各個平臺商上也得找到平衡點。原則上，同一款產(chǎn)品零售價保持一致，以品牌商官方自營為主線，保持品牌自己的調(diào)調(diào)和逼格。同時，在主力產(chǎn)品和爆款不受影響的情況下，根據(jù)需求適時補充些平臺商新款，亦是策略所需。

三、線下渠道安營扎寨要步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打

目前，雖然線上零售對線下零售造成很大的沖擊，但在零售總額實際比例中，線下零售占比遠高于線上零售占比，且未來線上線下的運營成本將越來越趨同。因此，即便是在微信端、天貓、京東等電子商務平臺上的銷售火爆，依然不夠滿足我們品牌商開疆拓土的野心。對于品牌商來說，傳統(tǒng)的線下渠道，如經(jīng)銷商批零渠道、KA賣場、母嬰專賣渠道等，通過快速開通線下渠道鞏固自己的市場地位，份額巨大，意義重大。

另外，正因為我們在線上微信端和電子商務B2C平臺上運營的成功，我相信產(chǎn)品已經(jīng)引起了線下渠道商的濃厚興趣，這給我們帶來了先天優(yōu)勢。但是否線上線下同款，如何開發(fā)線下專屬款，線下招募怎樣的經(jīng)銷商，線下的團隊如何管理，如何解決線上和線下的沖突？作為一個線上發(fā)家的新興品牌，這是我們亦要整體考慮的事情。后面，我會再用一些實際案例跟大家多進行探討。今天，我想先讓大家了解一下線下渠道開拓的步驟。

1、建立品牌在每塊區(qū)域每個城市的窩點。在做這件事情之前，我們首先要考慮什么樣的代理商適合我們。以我的經(jīng)驗，不一定資金越雄厚、實力越強大、代理的品牌越多就適合我們。那么什么樣的代理商適合我們？我認為首先就要看代理商的理念是否和品牌商合拍，其次考慮代理商是否會跟品牌商一起開疆拓土（注：一般在區(qū)域內(nèi)做大的老牌代理商往往會有“坐商”的嫌疑，寧選老二老三，不選老大），再次，探訪一些線下零售店對于這幾位代理商的不同看法，物流能力、服務能力，以及口碑的好壞。最后，在驗證一下這位代理商的資金實力、倉儲條件、車輛情況和業(yè)務團隊等。當我們理清了代理商的標準之后，就得利用原先微信社群等途徑積累的線下代理商數(shù)據(jù)庫，利用CBME等行業(yè)展覽會等種種機會。招募合適的代理商，這個數(shù)據(jù)可能是填補空白區(qū)域，也有可能是找到替補隊員。

2、著重進行樣板市場的建設，探索運營經(jīng)驗，培育線下團隊。那么，當我們找到足夠多的客戶資源后，線下渠道類型那么多，我們該如何開發(fā)線下渠道？還是那句話，“先吃肉后啃骨頭、先易后難，先近后遠”。比如說，線下渠道類型眾多，母嬰產(chǎn)品主要包括經(jīng)銷商批零渠道、KA大賣場、母嬰專賣渠道等。對于一個新興品牌來說，首先不是把自己馬上“做重”去請大量的導購、地推和業(yè)務員遍灑全國，然后花進場費、條碼費去開發(fā)線下KA大賣場；而是盡可能利用經(jīng)銷商客戶的資源，通過借力用力地拓展批零、母嬰專賣渠道，等到恰當?shù)臅r候，在開發(fā)KA賣場等線下渠道，以便擴大品牌在當?shù)貐^(qū)域的影響力。

還有，中國的區(qū)域那么大，幅員那么遼闊，各地的經(jīng)濟發(fā)展水平，消費心理各有不同。如果花大成本一下子拓展全國顯然是件高成本、高風險的事情。那么，品牌商要根據(jù)自己的人才、區(qū)域和物流等優(yōu)勢，著重發(fā)展幾個樣板市場。一方面，對于品牌商在線下產(chǎn)品運營的過程中，對于產(chǎn)品的價格體系、區(qū)域管控、績效考核、產(chǎn)品發(fā)展和傳播推廣等事項進行有效的探索和歸納，遇到“坑”及時填補，遇到好的經(jīng)驗及時推廣。另一方面，通過樣板市場的建設，培育一支屬于品牌商自己的嫡系部隊，事后可安插到全國各地的代理商那里，進行統(tǒng)一管理，有效管控。

3、強化執(zhí)行能力，快速復制。在一切經(jīng)驗得當?shù)臅r候，品牌商就有足夠的信心來快速擴張。同時，隨著競爭者的不斷進入，競爭加劇，品牌商就要通過打造一支銷售鐵軍，穩(wěn)固自己的市場地位。這個時候，對于線下業(yè)務運營團隊，需要通過明確績效考核、職位升遷、銷售區(qū)域等進行規(guī)范化。這個時候，我們提的最多的是“執(zhí)行力”，用得最多的便是圍繞“執(zhí)行力”而開展的“蘿卜和大棒”政策。

四、永續(xù)經(jīng)營要管好產(chǎn)品線群和生命周期

就像我一開始談到渠道形態(tài)的時候，任何渠道有它的成長期、穩(wěn)定期和衰退期，產(chǎn)品也是一樣，產(chǎn)品也有它的生命周期。如今，一些像三只松鼠、小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌在崛起的時候，也有一些老品牌在離我們遠去，如英雄鋼筆、健力寶、樂百氏等等。當然，也有一些品牌經(jīng)久不衰，如可口可樂，紅牛、農(nóng)夫山泉等，便是我們學習和研究的經(jīng)典案例。

1、爆款是主線。產(chǎn)品越來越豐富、同質(zhì)化越來越重的時代，品牌商首先得告訴消費者/用戶你是干什么的？也就是你屬于何種品類？如可口可樂公司不管它怎么擴張，最著名的依然還是它的可樂。其次，就得按照馬斯洛需求理論和社會熱點，從功能訴求引導到情感訴求，甚至獲得滿足用戶獲得社交尊重的需要，以此來不斷升級產(chǎn)品的品牌高度。如可口可樂，為貼近新生代的互聯(lián)網(wǎng)原住民，不斷推出的“歌詞瓶”、“昵稱瓶”便是很好的案例。

2、波士頓矩陣。一般在品牌商發(fā)展好自己的爆款產(chǎn)品后，就有衍生出更多的不同產(chǎn)品，以豐富品牌的產(chǎn)品群。如按照波士頓矩陣進行分類，如處于高增長率、高市場占有率的明星產(chǎn)品，處于低增長率、高市場占有率現(xiàn)金牛產(chǎn)品，處于高增長率、低市場占有率的問題產(chǎn)品，處在低增長率、低市場占有率瘦狗產(chǎn)品等，都應根據(jù)企業(yè)內(nèi)外所面臨的市場環(huán)境進行恰當調(diào)整。

綜上，是筆者對于一個初出茅廬的新品牌新產(chǎn)品的全渠道運營的一些看法，希望對大家有用。