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互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不單單是一種工具，而是成為了一種常態(tài)和生活方式。既然是常態(tài)和生活方式，我們做營銷當(dāng)然要非常重視，而渠道戰(zhàn)略、策略也要隨著生活方式、消費(fèi)需求的改變而改變。

為什么說全渠道營銷已經(jīng)來臨？

我們先來看之前已經(jīng)多次提到的娃哈哈的案例。

2014年，娃哈哈的銷售額同比下降7%，這在娃哈哈的歷史上是從來沒有的，宗慶后總結(jié)了三點，其中之一是電商渠道的影響，但到2017年，娃哈哈的銷售額已經(jīng)下滑到450多億。

電商的影響是顯而易見的，以淘寶為代表的B2C電商的崛起，網(wǎng)上銷售2013年達(dá)到4萬億，對傳統(tǒng)零售的打擊不可謂不大。

娃哈哈傳統(tǒng)的銷售渠道及重心在二三線市場，其常年推行的聯(lián)銷體將中國廣告的經(jīng)銷商、分銷商捆綁在一起，形成了強(qiáng)大的渠道推動力，娃哈哈推出新品，一周之內(nèi)實現(xiàn)全國市場的鋪貨不在話下，一個新品銷售年10億是很輕松的事情。但互聯(lián)網(wǎng)在不斷瓦解這種渠道集聚的力量，去中心化、時尚化、年輕化、品質(zhì)化的消費(fèi)者和消費(fèi)意識在不斷顯現(xiàn)，讓傳統(tǒng)渠道失去了絕對的統(tǒng)治力。

得渠道，得天下，變成了決勝全渠道。

全渠道不是企業(yè)開展多元化的渠道，全渠道是指渠道戰(zhàn)略全面擁抱電商和移動互聯(lián)網(wǎng)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù)，針對消費(fèi)群和一致的需求，開展渠道的拓展，讓分銷效率更高，消費(fèi)者成交更容易、更加便捷、高效的達(dá)成銷售。

首先，單一的渠道已經(jīng)很難全方位抓住顧客。快消品大佬銷售下滑已經(jīng)顯示出傳統(tǒng)渠道的壓力，但傳統(tǒng)渠道并不會消亡，相反，在互聯(lián)網(wǎng)時代或者移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的渠道顯得更加珍貴，因為運(yùn)營傳統(tǒng)渠道相對于線上渠道要復(fù)雜得多；再有就是傳統(tǒng)渠道基本屬于不可再生資源，具有核心競爭力。

其次，互聯(lián)網(wǎng)成為生活的一部分。為什么要做電商、移動互聯(lián)網(wǎng)，是因為大家每天很多時間在用電腦、手機(jī)上網(wǎng)，這樣的生活方式誕生了搜索、電商和社交的需求，因此BAT（百度、騰訊、阿里巴巴）成為中國最大的三家互聯(lián)網(wǎng)大佬?；谒阉?、電商和社交的需求，不做電商、不做百度等推廣、不介入移動互聯(lián)，業(yè)務(wù)自然會下滑。

再次，移動互聯(lián)網(wǎng)連接一切。微信不做平臺，只做通道，也就是它說的連接一切，這對淘寶（天貓）是最大的威脅。智能手機(jī)成了人們生活第一屏，超越了電視、電影，智能手機(jī)已經(jīng)成了需求特別巨大，而且是消費(fèi)者絕對剛性的需求。

最后，由渠道戰(zhàn)略邁上全渠道營銷。第一，線上獲取訂單、流量為主還是線下體驗為主。這很重要，不可能沒有重點的運(yùn)營，也不可能只偏重線上或者線下。

一般而言，線下為主的傳統(tǒng)企業(yè)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上需要進(jìn)行調(diào)整，主要以走量和利潤產(chǎn)品為主，價格上進(jìn)行統(tǒng)一，促銷方式可以更多樣化，一般不要用品牌進(jìn)行線上和線下的區(qū)隔，以免造成品牌力的稀釋，不利于大品牌和大單品的形成。

很多案例告訴我們，以產(chǎn)品和品牌進(jìn)行市場區(qū)域很難把市場做大；以區(qū)域和渠道區(qū)隔可以嘗試，但在品牌和產(chǎn)品上要進(jìn)行統(tǒng)一，包括價格統(tǒng)一。

何為全渠道營銷，實現(xiàn)企業(yè)品牌營銷在線上和線下的深度融合，產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，這就是全渠道營銷的本質(zhì)和精髓。

傳統(tǒng)渠道是怎么做的？

為什么那么多的好產(chǎn)品、好品牌，市場難以做大？為什么市場出現(xiàn)秩序混亂、竄貨、砸價、促銷疲軟？這是因為渠道體系出現(xiàn)了問題。而現(xiàn)在說到渠道，大家自然就想到營銷中的4P之一：直白一點就是一個銷售產(chǎn)品的通道。一般而言大家都這么理解：渠道就是一條通路，是經(jīng)銷商、二批商；渠道建設(shè)就是找經(jīng)銷商；渠道管理就是打款、發(fā)貨、管竄貨，實際上，這是一種對渠道狹隘的理解。真正的渠道是一個戰(zhàn)略系統(tǒng)，使命是完成產(chǎn)品（服務(wù)）從廠家到消費(fèi)者手中的轉(zhuǎn)移，并使產(chǎn)品（服務(wù)）的價值增值。

1、渠道模式及設(shè)計

每一個企業(yè)的產(chǎn)品特性、消費(fèi)者及市場情況都不一樣，也就決定了渠道模式會存在很大的差別。消費(fèi)品最普遍的渠道模式有三種，第一種是娃哈哈為代表的聯(lián)銷體模式；第二種是以康師傅為代表的渠道精耕；第三種是以加多寶為代表的掌控終端模式。這里說的是典型的渠道模式，并不是說，所有的企業(yè)都必須是這三種模式，但基本難以離開這三個渠道“原型”。

渠道模式的選擇，視企業(yè)產(chǎn)品的特性、消費(fèi)者需求、競爭狀況來決定。

首先，要考慮的是設(shè)計渠道的長度。如娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu)是：總部——省級公司——特約一級批發(fā)商——特約二級（二級）批發(fā)商——三級批發(fā)商——終端——消費(fèi)者。從這里來看，娃哈哈最長的渠道級數(shù)是四級，最短也至少三級才能到達(dá)消費(fèi)者手里，但娃哈哈就是通過這么長的渠道，2012年實現(xiàn)了670億的銷售。加多寶基本是小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷，下設(shè)郵差直供終端，另外也有專門做分銷的批發(fā)商，加多寶的渠道結(jié)構(gòu)相對來說較短：經(jīng)銷商——郵差（批發(fā)商）——終端——消費(fèi)者。渠道的層級多與少其實并不是決定銷售好壞的決定因素。要看企業(yè)的實際情況，娃哈哈品類、品項、產(chǎn)品多，需要借助長渠道進(jìn)行各品類的分銷；而加多寶是單品，需要快速而廣泛占領(lǐng)各個終端。

其次，要考慮渠道的寬度。有三種結(jié)構(gòu)類型可以選擇，第一密集型分銷，第二選擇型分銷，第三，獨(dú)家分銷。一般來說，密集分銷適用于快消品或者廣泛分銷的產(chǎn)品，需要大量的經(jīng)銷商或者分銷商進(jìn)行分銷，構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)；第二種是選擇型分銷，一個區(qū)域選擇幾家經(jīng)銷商進(jìn)行分銷或者直供，大多數(shù)的企業(yè)采用這種方式；第三種是獨(dú)家分銷，一個區(qū)域只有一家經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)下游網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)也可能由廠家?guī)椭?jīng)銷商進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和建設(shè)?，F(xiàn)在很多消費(fèi)品企業(yè)也實行小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制，也算是區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷。

最后，渠道模式的選擇和設(shè)計涉及到分銷效率和后續(xù)的渠道管理工作，但渠道模式?jīng)]有所謂最好的模式，只有適合企業(yè)的、量身定做的渠道模式。如果企業(yè)實力不夠強(qiáng)，一般采用選擇型分銷，渠道模式可以借鑒康師傅的渠道精耕或者聯(lián)銷體模式，利用經(jīng)銷商的資源和能力完成市場覆蓋，廠家提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和市場的開發(fā)方案、推廣策略等支持；如果企業(yè)確實有實力，能夠在人員、資金、宣傳、經(jīng)銷商資源上有很強(qiáng)大的優(yōu)勢，可以像加多寶一樣，進(jìn)行深度分銷、終端管控，實現(xiàn)終端網(wǎng)絡(luò)全覆蓋。

2、渠道策略選擇及調(diào)整

通常情況，我們需要對區(qū)域市場進(jìn)行分類，然后按照每類市場進(jìn)行渠道策略的制定。一般來說，我們可以將企業(yè)的區(qū)域市場分為基地市場、戰(zhàn)略市場、機(jī)會市場和滲透市場。

基地市場可以采用區(qū)域ARS策略進(jìn)行樣板市場的建設(shè)，以我為主，市區(qū)城區(qū)范圍開展直營或者直供終端，協(xié)助經(jīng)銷商控制下游網(wǎng)絡(luò)和終端，建立和形成一套標(biāo)準(zhǔn)和方法；

戰(zhàn)略市場需要發(fā)展經(jīng)銷商戰(zhàn)略合作伙伴，利用經(jīng)銷商的資源和力量進(jìn)行市場開發(fā)；企業(yè)進(jìn)行較為深度的協(xié)助銷售，幫助經(jīng)銷商開發(fā)市場和維護(hù)重點終端客戶，同時提供給經(jīng)銷商可操作的市場方案、操作手法和管理標(biāo)準(zhǔn)，讓經(jīng)銷商不但為了短期的銷售，更為了更長遠(yuǎn)的、可持續(xù)的事業(yè)走到一起。

機(jī)會市場和滲透市場，主要由經(jīng)銷商操作，企業(yè)給予策略、方案、銷售政策和部分人員的支持。其實，這四類市場并不是絕對分開或者孤立的，這四類市場最好能形成良性的轉(zhuǎn)換，如機(jī)會市場、滲透市場轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略市場，戰(zhàn)略市場轉(zhuǎn)化為基地市場，企業(yè)的基地市場越多，市場越穩(wěn)固，銷售量自然會得到提升。

墨守成規(guī)一定要被淘汰，企業(yè)的渠道模式，商業(yè)模式也在不斷的變化，只有跟得上這種變化，才能獲得更好更大的市場空間。

3、渠道管理及優(yōu)化

渠道管理首先要確定目標(biāo)，這個目標(biāo)不是拍腦袋想出來的，而是通過科學(xué)的分析結(jié)合市場銷售情況、團(tuán)隊力量、資源的投入等等制定出來的，大家都認(rèn)可，通過努力也是能完成的。

管理好兩只隊伍，一支是經(jīng)銷商的團(tuán)隊；一支的廠家自己的銷售隊伍，我們經(jīng)常講前兩忽略，這是很大的一個錯誤。經(jīng)銷商的銷售隊伍或者外聘的銷售人員如果放任經(jīng)銷商管理，基本上達(dá)不到效果。道理很簡單，經(jīng)銷商肯定是自己的利益最大化，而不是廠家的利益做大化。

管理好、服務(wù)好經(jīng)銷商。第一幫助經(jīng)銷商賺錢，發(fā)展好生意，只有經(jīng)銷商賺錢，其他的事情就好辦，不賺錢，說什么也沒用；第二，幫助經(jīng)銷商建網(wǎng)絡(luò)、做終端，這是經(jīng)銷商特別看重的，也是很具體的內(nèi)容。最后實現(xiàn)銷量最大，利潤最高、顧客最多，花費(fèi)很少的終極目的。