編輯導語：經(jīng)營分析是對企業(yè)經(jīng)營狀況進行整體的診斷分析。很多人認為經(jīng)營分析是“沒啥用”的分析內容。那么，經(jīng)營分析應該怎么做才能發(fā)揮真正的作用呢？本篇文章中作者結合實際經(jīng)驗系統(tǒng)分享了應該如何做經(jīng)營分析，希望對你有所幫助。

經(jīng)營管理分析怎么做（解讀如何進行經(jīng)營分析）經(jīng)營分析，是最容易被吐槽“沒啥用”的分析內容。

為啥？因為很多經(jīng)營分析報告，就是簡單羅列收入、支出、利潤這些指標。然后開始：“收入低了，建議搞高”“成本高了，建議搞低”……這種報告能有用就見鬼了。

那到底該怎么做，才能真正發(fā)揮作用？今天系統(tǒng)分享一下。

一、打通業(yè)財指標

很多公司經(jīng)營分析是財務部門做的，結果財務部門真的就只盯著自己的三張表，每天算利潤、算現(xiàn)金。你問他：“銷售部門在干啥？”“營銷有啥動作？”“市場環(huán)境有啥變化？”一問三不知。只知道結果，不知道過程，這是“要搞高”問題根源。

但有的業(yè)務部門也有問題，就是：屁股決定腦袋。

只要是自己做的項目，想方設法地地論證：做得好。甚至干出“把自然增長率算成負數(shù)”這種奇葩事。這樣自然會失去老板的信任。

所以想做好經(jīng)營分析，一定是業(yè)務-財務坐下來共識，打通業(yè)財指標。

  1. 每個財務結果，需有對應的業(yè)務過程

  2. 每個業(yè)務過程，需統(tǒng)一考核財務績效

這樣才是發(fā)揮作用的起點。

二、以銷售為起點

受財務報表影響，很多公司在統(tǒng)計收入、成本指標的時候，習慣性分收入中心、成本中心進行統(tǒng)計——這在做經(jīng)營分析的時候，是一個巨大的BUG。

它導致了部門之間割裂，似乎降成本就是供應、研發(fā)的事，增收入就是銷售、營銷的事。

但凡了解業(yè)務流程的都知道：銷售、營銷給供應、研發(fā)造成麻煩多了去了。

  • 客戶需求拿捏不住

  • 銷售計劃無法完成

  • 只買爆款不顧其他

  • 只會打折不會經(jīng)營

更不用說營銷推廣中各種不見效果的燒錢。以上隨便一條，帶來的傷害都是供應吭哧吭哧干到死都省不回來的。更不用說壓榨員工工資，讓員工墊款這些下三濫手段了。

所以，業(yè)務流程不能割裂。想讓經(jīng)營分析真正發(fā)揮作用，應該優(yōu)先從銷售出發(fā)，梳理每個業(yè)務流程，講清楚自己和銷售的關系，從而真正發(fā)現(xiàn)：哪些是直接拉升銷售，哪些是打輔助，哪些是基礎服務。從而準確核算：這個成本該不該

三、完善業(yè)務分類

“要搞高”之所以遭人痛恨，一個主要原因是：不分主次，不分輕重，空喊口號。

  • 不可能每個用戶都是大戶，總要有初級、中級、高級的分類管理

  • 不可能每個商品都是爆款，總要有引流款、利潤款、搭配款的分工

  • 不可能每個渠道都有流量，總要有形象店、旗艦店、社區(qū)店的區(qū)分

有了分類，才能看清楚：“人均消費””平均產(chǎn)出”背后的真實情況，才能分析出來：

  1. 目前的經(jīng)營策略（分類結構）是否可行

  2. 每個層級是否達到了經(jīng)營預期

  3. 某一層調整手段是否對其他層級有影響

這樣不但清晰了分析目標，而且能看出來整體效果。

避免了“我們要做高端用戶，所以低端全放棄”“我們要推爆款，所以砍掉一堆還有利潤的產(chǎn)品”這種一刀切做法。而且能讓經(jīng)營分析比單維度的分析更顯全局效果。

四、監(jiān)控經(jīng)營過程

“要搞高”之所以遭人痛恨，一個主要原因是：沒有細節(jié)。

“搞高”說得輕巧，要怎么搞？如果一線反饋“搞不了”又該怎么辦。

統(tǒng)統(tǒng)沒辦法。很多傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析、財務分析、經(jīng)營分析人員，最怕的就是這個局面。

實際上，用數(shù)據(jù)改善業(yè)務，有三個基本手段：

  1. 標桿分析法：用歷史數(shù)據(jù)找出標桿，讓大家學習

  2. 問題分析法：分析工作過程，找到問題最大的點，集中改善一個點

  3. 概念測試法：把能想到的新概念拿來測試，通過測試結果總結方案

這三個方法，都指向一個關鍵：要監(jiān)控經(jīng)營過程。

  • 對于收入指標，監(jiān)控到轉化環(huán)節(jié)，和每個環(huán)節(jié)素材

  • 對于成本指標，拆解到每個環(huán)節(jié)的人力、物力投入

這樣才能輸出具體的改進意見。

這個環(huán)節(jié)非常重要，也很難做。因為這本質上和業(yè)務流程數(shù)字化有關系。

比如銷售流程，如果是純線下業(yè)務員手工操作，自己打電話，那肯定沒有過程數(shù)據(jù)返回，也沒法做分析了（BTW，這也是大部分toB業(yè)務的痛點）如果做的話，需要有CRM系統(tǒng)支持才行：

  1. 客戶名單提前錄入系統(tǒng)

  2. 銷售拜訪時自動定位打卡

  3. 客戶掃碼查看樣品/海報

  4. 報價走系統(tǒng)申請，記錄客戶反饋

這樣詳細掌握了銷售流程，就能分解標桿動作，就能發(fā)現(xiàn)轉化過程的問題，就能測試小概念/大概念，優(yōu)化業(yè)務表現(xiàn)。

當然，不同公司數(shù)字化程度不一樣，不見得都能做到如此精細。但，只有實現(xiàn)業(yè)務&財務數(shù)字化，打通業(yè)財數(shù)據(jù)（如下圖），才是徹底解決：要搞高問題的途徑。

五、記錄迭代順序

在以上工作基礎上，經(jīng)營分析還能站在更高視角指導業(yè)務。

從本質上看，業(yè)務之所以會“屁股決定腦袋”，是因為很多公司壓根就沒有給業(yè)務留容錯空間，辦啥事都是“不成功便成仁”。過于一刀切的管理策略，導致了業(yè)務部門只能使出渾身解數(shù)以求自保。

而經(jīng)營分析，可以站在全局角度核算：

把時間、資源釋放給業(yè)務部門，留出整改時間，讓業(yè)務有機會發(fā)揮。

只不過，這種做法，是以“詳細記錄業(yè)務行為”為前提的。

想迭代出經(jīng)驗，需要做到以下幾點才能沉淀經(jīng)驗：

如果不加約束，業(yè)務部門又很喜歡“畢其功于一役”“干票大的”，要么投入一點點敷衍了事，要么投入巨資什么都做，結果方向不清晰，重點不突出，又做不出成績。

六、小結

經(jīng)營分析之所以叫“經(jīng)營”分析，就是因為它需要從宏觀上把控經(jīng)營動作，積累業(yè)務經(jīng)驗。因此，需要從財務結果深入到業(yè)務行為，從宏觀方向深入到標桿動作，這樣才能上下齊心，做出成績來。

而職能部門閉門造車，一線恣意妄為，總部又毫不知情，則是失敗的根源。