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熟悉豐田的朋友應(yīng)該都知道，豐田是一家有87年歷史的老公司，從明治維新、二戰(zhàn)、石油危機(jī)、金融風(fēng)暴，到今天新能源的挑戰(zhàn)，一路走來(lái)，它經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的跌宕起伏，也面臨過(guò)非常困難的境地。但神奇的是，它從1950年后就再也沒(méi)有裁過(guò)員。

另外，豐田在很多人眼中是一個(gè)非常不可思議的公司——豐田的所有員工都與其他公司的員工不一樣，他們不僅工作認(rèn)真，還會(huì)著魔似的為公司貢獻(xiàn)各種想法，以減少工作中的浪費(fèi)，從而不斷地為公司降低成本。

41年前，豐田只有4萬(wàn)員工，當(dāng)時(shí)他們就每年提出46萬(wàn)件合理化建議，人均十幾件；1986年，整個(gè)豐田體系內(nèi)合理化建議達(dá)到了264萬(wàn)件，人均47件，員工參與率超過(guò)了95%，而這264萬(wàn)多件建議中最終的采用率達(dá)到了96%；整個(gè)90年代，年均建議數(shù)目約200萬(wàn)件，平均每人每年35.6件。

在這些建議背后，豐田慢慢就獲得了一個(gè)全球知名的名號(hào)——全員持續(xù)改善的豐田。因?yàn)閺?989年以來(lái)，豐田因員工提出的合理化建議，減少生產(chǎn)成本數(shù)億美元：僅1997年就全年減少了成本7200萬(wàn)美元；2005年，豐田收到了日本本土員工超過(guò)54萬(wàn)條改善建議……

那么在這個(gè)持續(xù)幾十年不斷改善的過(guò)程中，豐田是怎么做的呢？ 

本文結(jié)構(gòu)速覽：

1. 全員持續(xù)改善的豐田

2. 什么是分形迭代理論？

3. 豐田工作法如何實(shí)施？

4. 分形創(chuàng)新背后的底層動(dòng)力因

一、 全員持續(xù)改善的豐田

豐田是一家一直保持全行業(yè)最高利潤(rùn)率的公司，總是用少于別人的銷量，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)超他人的利潤(rùn)。

這是2018年的財(cái)報(bào)：

我們看到德國(guó)大眾銷售1083萬(wàn)輛汽車時(shí)，實(shí)現(xiàn)了1.77萬(wàn)億人民幣的營(yíng)業(yè)額，凈利潤(rùn)達(dá)到了916億元；而豐田只銷售了1052萬(wàn)輛汽車，就實(shí)現(xiàn)了1.85萬(wàn)億人民幣的營(yíng)業(yè)額，凈利潤(rùn)達(dá)到了1155億元，平均核算下來(lái)每一輛豐田車都能產(chǎn)生10979元的凈利潤(rùn)，比大眾足足多了近2000元。

2019年，豐田銷售了1074萬(wàn)輛汽車，大眾銷售了1097萬(wàn)輛汽車，由于匯率原因，兩家的營(yíng)業(yè)額相似，都達(dá)到了1.97萬(wàn)億人民幣，但是在凈利潤(rùn)上豐田仍然領(lǐng)先大眾，每輛車的凈利潤(rùn)仍比大眾多接近2000元。 

到2020年8月21日為止，豐田的市值達(dá)到了1870.92億美元。這里可能會(huì)有人將它與特斯拉相比，特斯拉的市值已經(jīng)超過(guò)了3800億美元，但在我看來(lái)，特斯拉在實(shí)際的汽車銷量和實(shí)際的汽車銷售產(chǎn)值上，并不能與豐田相比，因?yàn)樗鼈儍蓚€(gè)其實(shí)代表了完全不同的創(chuàng)新方向。如果說(shuō)特斯拉特別擅長(zhǎng)做第一性原理，做破界創(chuàng)新的話，那么豐田其實(shí)真正在底層制造工藝中實(shí)現(xiàn)了分形創(chuàng)新這樣一條完全不同的創(chuàng)新道路，這也是我們今天要剖析豐田的原因。

另外，豐田還是一家徒弟反轉(zhuǎn)老師的公司。1950年，二戰(zhàn)后的日本汽車業(yè)剛剛恢復(fù)，豐田就去福特偷師；豐田偷師后，經(jīng)過(guò)一番努力，形成了一套業(yè)界比較認(rèn)同的方法論，當(dāng)時(shí)有很多美國(guó)汽車公司都紛紛求著與它合資，就是為了學(xué)習(xí)豐田的方法論。最后美國(guó)通用公司與豐田合資創(chuàng)辦了企業(yè)，雖然那家合資的公司已經(jīng)不在了，但是歷史總是巧合的，那家公司后來(lái)的廠房及設(shè)備都賣給了特斯拉。 

可能有人比較疑惑：為什么大家都要學(xué)習(xí)豐田的方法論？ 

這是因?yàn)楫?dāng)時(shí)美國(guó)的制造業(yè)已經(jīng)全面落后，曾經(jīng)領(lǐng)先全球的美國(guó)汽車行業(yè)，被豐田、本田打的一敗涂地。于是，他們高呼著要去學(xué)習(xí)，他們甚至把豐田所提倡的“改善”的日語(yǔ)發(fā)音，Kaizen，直接搬進(jìn)了英文詞典，而且讓這個(gè)概念聞名全世界。

1990年麻省理工一個(gè)叫James Womack的教授，寫(xiě)了一本叫作《改變世界的機(jī)器：精益生產(chǎn)》的書(shū)。在書(shū)中，他把豐田的生產(chǎn)方式推崇到了一個(gè)讓人難以置信的地步，他表示：豐田代表著人類工業(yè)制造的另一種系統(tǒng)方式：精益思想-Lean thinking。

那么這種思想的本質(zhì)是什么？ 

它的本質(zhì)就在于借鑒了分形的東西（我們后文會(huì)講到），而更加難得的是，它到目前為止仍然是一家家族傳承的公司。 

這是豐田傳承至今的12代社長(zhǎng)：

這12代社長(zhǎng)薪盡火傳，創(chuàng)造出了一個(gè)不停進(jìn)化的豐田。而其中特別有趣的是，不管這12代社長(zhǎng)是外人，還是豐田家族的人，他們都對(duì)豐田的文化價(jià)值觀、使命、方法論，去孜孜以求地打磨，這是一個(gè)特別難以模仿的傳承。 

現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)都面臨繼承的難題，但我想說(shuō)的是，最難的不是財(cái)產(chǎn)繼承，而是方法論的繼承和不斷地發(fā)揚(yáng)光大。

二、什么是分形迭代理論

豐田這家家族公司為什么能像生命體一樣不斷進(jìn)化？這是今天我們借假修真來(lái)探尋的最核心的問(wèn)題。答案剛才已經(jīng)給大家揭示了，就是因?yàn)樨S田公司的方法論，按我們混沌的邏輯來(lái)看的話，它暗合了大自然造物的奧妙——迭代分形。 

相信很多人都聽(tīng)過(guò)分形，那分形到底是什么呢？

上世紀(jì)七八十年代，IBM的計(jì)算機(jī)科學(xué)家曼德勃羅在無(wú)意中用幾何的方式發(fā)現(xiàn)了大自然造物的手段——無(wú)論是海浪、鮮花、云朵、有機(jī)、無(wú)機(jī)、生命、非生命……所有自然生態(tài)生長(zhǎng)的背后都有相同的方法論——分形。

為什么分形無(wú)處不在？

我們?cè)诮佑|任何方法論時(shí)，不要先問(wèn)這個(gè)方法論是什么。應(yīng)該問(wèn)的邏輯是：任何方法都是應(yīng)對(duì)問(wèn)題而生的，大自然如果創(chuàng)造出分形這種方法論，它想解決什么問(wèn)題？為什么要這樣解決？

在整個(gè)自然界的生態(tài)演化中有一個(gè)永恒的難題：

對(duì)于所有生命體來(lái)說(shuō)，“遺傳”和“變異”是一個(gè)絕對(duì)的矛盾，這對(duì)矛盾如何共存呢？

如果只有遺傳，其他的永遠(yuǎn)不變，那么當(dāng)外部變化來(lái)了，大家會(huì)一起完蛋；

如果只有變異，其他的永遠(yuǎn)變化，也會(huì)完蛋，因?yàn)槿绻锓N無(wú)法穩(wěn)定，那么生命就無(wú)法誕生。

所以，只有遺傳或只有變異，生命是無(wú)法生存的。

我們把它再抽象一下：

對(duì)于整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的萬(wàn)物來(lái)說(shuō)，都面臨著“穩(wěn)定”、“變化”這對(duì)矛盾。同理于“遺傳”和“變異”，如果只有穩(wěn)定沒(méi)有變化，世界是不會(huì)進(jìn)展的；如果只有變化沒(méi)有穩(wěn)定，那么就不存在穩(wěn)定的世界。

所以對(duì)生命來(lái)說(shuō)，把外部變化的反饋用迭代的方式輸回自身，產(chǎn)生新的相似體，通過(guò)多次的迭代，一邊遺傳一邊變異，但是變異始終處在一個(gè)可控的狀態(tài)。 

這里我們要說(shuō)一個(gè)關(guān)鍵的認(rèn)知點(diǎn)：在大自然進(jìn)化論中，其實(shí)分形本身既是遺傳又是變異。為什么這樣說(shuō)呢？

當(dāng)你站在物種的視角來(lái)看，你看到在迭代中呈現(xiàn)的是遺傳，它保證每一個(gè)生命個(gè)體彼此之間相似，這種有限度的保持穩(wěn)定的方法，可以讓你有限度地抵抗變化；當(dāng)你站在大自然的視角來(lái)看，每一次的迭代反而產(chǎn)生的是差異，而且這個(gè)差異在不斷地對(duì)外界變化進(jìn)行適應(yīng)。換句話說(shuō)，迭代每一次都是有限度地接納變化，通過(guò)有限度的變化來(lái)以變應(yīng)變，這就是大自然創(chuàng)造出來(lái)神奇的方式——分形。

分形的本質(zhì)是迭代，迭代的本質(zhì)就是破二元對(duì)立。通過(guò)迭代的方式把遺傳與變異合二為一，每一次都把外部變化產(chǎn)生的反饋再輸回自身，同時(shí)，迭代又把穩(wěn)定和變化相互融合，在穩(wěn)定的同時(shí)又總是不斷地進(jìn)行微小的變化。 

這里我們?cè)僮穯?wèn)一層：為什么自然會(huì)采用分形迭代的頂層設(shè)計(jì)呢？它符合什么更深層次的自然法則？換句話說(shuō)，分形的第一性原理是什么呢？

其實(shí)，在2000多年前，亞里士多德就有了一個(gè)驚人的洞見(jiàn)，他說(shuō)：“自然界選擇最短的道路?！?nbsp;到了文藝復(fù)興后的科學(xué)大爆炸時(shí)期，法國(guó)著名的數(shù)學(xué)家和物理學(xué)家皮埃爾·莫佩爾蒂提出著名的最小作用原理，他說(shuō)：“對(duì)于所有的自然現(xiàn)象，作用量趨向于最小值。”

為什么自然遵循最小作用原理？ 

因?yàn)樽匀唤绲馁Y源永遠(yuǎn)是有限的，誰(shuí)能獲得最優(yōu)的利用效率，誰(shuí)就能生存下去。另外，當(dāng)一個(gè)生物體它的最小尺度都能保持同一規(guī)則生長(zhǎng)，每個(gè)分支都努力保持相似的時(shí)候，營(yíng)養(yǎng)資源的供應(yīng)和分享的成本是最低的。換句話說(shuō)，整個(gè)生命和自然最有成本意識(shí)，自相似的生長(zhǎng)方式最節(jié)約成本，同時(shí)，這個(gè)方式可以不斷地產(chǎn)生差異和變化。就像我們特別熟悉的蜜蜂：

蜜蜂的蜂巢是六邊形，這就是大自然分形迭代的一個(gè)特別好的隱喻——它在一個(gè)固定的結(jié)構(gòu)之中，來(lái)容納所有穩(wěn)定的物種。這里要注意的是，自相似性的迭代機(jī)制就是自然界的最小作用原理，每一次因?yàn)橥饨绠a(chǎn)生的微小差異，都被吸收回系統(tǒng)和生命的自身，每次看上去相似的個(gè)體，其實(shí)都改變了一點(diǎn)點(diǎn)，最終積累成為巨大的差異。

總而言之，分形的本質(zhì)是迭代，而迭代是為了解決求生的問(wèn)題。物種為了求生，每個(gè)個(gè)體從最小尺度，以迭代的方式產(chǎn)生對(duì)自然環(huán)境變化的適應(yīng)，這就是自然選擇的本質(zhì)，而所謂的選擇就是用迭代求適應(yīng)。 

大自然分形迭代的方法真的非常奇妙，也非常有優(yōu)越性，那么它能應(yīng)用在商業(yè)中嗎？如果應(yīng)用在商業(yè)之中，它解決的商業(yè)問(wèn)題又是什么？ 

答案是肯定的。因?yàn)樯虡I(yè)中永遠(yuǎn)都面臨著，組織該如何在變化與不變之間選擇，如何在保持穩(wěn)定的同時(shí)又不斷適應(yīng)各種外部變化的問(wèn)題。正是因?yàn)檫@種同構(gòu)性，我們就可以探索分形在商業(yè)中怎樣應(yīng)用。比如就像剛才揭示的，組織能不能用最小的資源需求活著？

 三、豐田工作法如何實(shí)施

我們從豐田全員瘋狂改善的背后，可以看到自我迭代的影子，那么這種迭代到底是怎么發(fā)生的？ 

熟悉豐田工作法則的朋友應(yīng)該都知道，它的核心由三個(gè)步驟構(gòu)成。 

其一，訂單拉動(dòng)。這個(gè)拉動(dòng)是倒式拉動(dòng)，豐田只在用戶必要的時(shí)間，生產(chǎn)必要的數(shù)量，它從來(lái)不搞先生產(chǎn)再賣貨，一直要求客戶先下訂單，再去生產(chǎn)。 

其二，以用戶需求為基準(zhǔn)。豐田要求整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中零缺陷、零浪費(fèi)，全員如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題可以立刻停止整個(gè)生產(chǎn)線。 

其三，全員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后要求通過(guò)八步思考找到真問(wèn)題，探索真原因，發(fā)掘真答案。 

如果我們只看第三條，你可能會(huì)覺(jué)得是在上邏輯課，實(shí)際上真的是如此，這是豐田精益改善八步法的核心，豐田其實(shí)是一個(gè)全員認(rèn)知型企業(yè)。 

精益改善的八步法：?jiǎn)栴}選定、現(xiàn)狀把握、目標(biāo)設(shè)定、要因分析、對(duì)策擬定、對(duì)策實(shí)施、效果確認(rèn)、標(biāo)準(zhǔn)化，核心就是很多人用的PDCA模型。 

豐田能讓員工去源源不斷地提各種改善建議的第一個(gè)秘訣就是問(wèn)題選定。 

新加入豐田的員工都會(huì)接受方法論的訓(xùn)練。在豐田的理念中，所謂的問(wèn)題叫理想狀態(tài)和現(xiàn)狀之間的差距。可能有人覺(jué)得這個(gè)很簡(jiǎn)單，但真的嗎？試想一下，如果達(dá)到理想狀態(tài)，你的員工是不是就不再提建議了？那為什么豐田可以呢？ 

因?yàn)樨S田將問(wèn)題分為兩類： 

第一類是發(fā)生型問(wèn)題，既定的“理想狀態(tài)”和現(xiàn)實(shí)的差距。當(dāng)這個(gè)問(wèn)題解決，進(jìn)入正常狀態(tài)后，豐田開(kāi)始要求員工重新設(shè)定更高的“理想狀態(tài)”，有意識(shí)地創(chuàng)造出一個(gè)新的差距，這時(shí)的問(wèn)題叫“設(shè)定型問(wèn)題”。換句話說(shuō)，就是要求你主動(dòng)尋找更高的目標(biāo)去追尋，永遠(yuǎn)不能在原地踏步。

如果我們將豐田培訓(xùn)法中基準(zhǔn)的東西，用一個(gè)更形象的方式來(lái)看的話，豐田認(rèn)為的所有理想狀態(tài)和現(xiàn)狀之間的那一部分叫“問(wèn)題”，但是在理想狀態(tài)之前還有更大的目標(biāo)和意義。所以，豐田才會(huì)講自己的理想是只在用戶需要時(shí)提供零缺陷、零浪費(fèi)的產(chǎn)品。這其實(shí)是完美指標(biāo)的建立，為什么零缺陷、零浪費(fèi)是完美指標(biāo)呢？

這里我們先對(duì)豐田的理想做一個(gè)抽象的定義。豐田的理想就是我們常說(shuō)的做難而正確的事，豐田這個(gè)難，難到永遠(yuǎn)無(wú)限接近卻不能達(dá)到，或很難持續(xù)保持狀態(tài)。豐田真正的理想就是零缺陷、零浪費(fèi)，因?yàn)榱闳毕荨⒘憷速M(fèi)在動(dòng)態(tài)的過(guò)程中可以永遠(yuǎn)都接近理想狀態(tài)，但不會(huì)完全達(dá)到。

所以，如果你想讓你的員工像豐田員工一樣，不斷地對(duì)組織的現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行瘋狂迭代的話，那么請(qǐng)抓住商業(yè)組織迭代的第一動(dòng)因：理想永動(dòng)、完美指標(biāo)。換句話說(shuō)，一定要有用戶價(jià)值主張的極致追求。如果大家熟悉混沌大學(xué)的模型的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)其實(shí)就是豐田戰(zhàn)略杠桿系統(tǒng)中的核心支點(diǎn)，理想永動(dòng)下的用戶價(jià)值主張的極致追求，可以接近，永遠(yuǎn)不能達(dá)到。

講到這里，相信大家也都發(fā)現(xiàn)了，看似簡(jiǎn)單的八步法，當(dāng)我們真正深入拆下去時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題的定義背后藏著迭代的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。 

豐田思考法和生產(chǎn)法的奠基人大野耐一有一句意味深長(zhǎng)的話，他說(shuō)：“沒(méi)有問(wèn)題的人，才是問(wèn)題最大的人。”大家想一下自己所在的組織中，全員真的永遠(yuǎn)都有問(wèn)題嗎？我們經(jīng)常容易把這個(gè)理解成是好奇心的問(wèn)題，但我想說(shuō)并不是這樣，其實(shí)是沒(méi)有理想驅(qū)動(dòng)的解決問(wèn)題的基準(zhǔn)機(jī)制在那里。

所以說(shuō)，當(dāng)我們真的發(fā)現(xiàn)這是個(gè)完美的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、理想驅(qū)動(dòng)時(shí)，我們?cè)倩剡^(guò)來(lái)看豐田的分形，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它所謂的改善，本質(zhì)上是精益求精的迭代，當(dāng)我們以零缺陷、零浪費(fèi)為要求時(shí)，我們就會(huì)不斷地發(fā)現(xiàn)需要解決的新問(wèn)題，或不斷去創(chuàng)造解決問(wèn)題的新方法，或改善方法中每一個(gè)現(xiàn)有的細(xì)節(jié)，并不斷將它打磨到極致。 

剛才已經(jīng)告訴大家豐田用理想目標(biāo)的設(shè)定產(chǎn)生問(wèn)題，源源不斷地持續(xù)迭代。但是現(xiàn)實(shí)的迭代，豐田的全員究竟是如何做到的呢？這里其實(shí)有另外一個(gè)秘訣。

這是豐田工廠的流水線，每一個(gè)工位上都有這樣兩盞類似紅綠燈的燈。這個(gè)燈是用來(lái)干什么的？

綠燈亮著代表著此時(shí)此刻這個(gè)工序的狀態(tài)完全正常，沒(méi)有任何問(wèn)題；當(dāng)黃燈亮起時(shí)，就說(shuō)明在我負(fù)責(zé)的這個(gè)工序上有一個(gè)小問(wèn)題，但是還在可以控制的范圍之內(nèi)。可控的范圍內(nèi)指的是什么？就是說(shuō)在這個(gè)工序設(shè)定的時(shí)間之內(nèi)，我相信是可以解決它的，也就是一個(gè)緩慢的效應(yīng)；當(dāng)紅燈亮起時(shí)，說(shuō)明流水線上出現(xiàn)了不可能快速解決的問(wèn)題，這時(shí)整個(gè)生產(chǎn)線都會(huì)停止，所有的后端程序也會(huì)停下來(lái)。這其中就潛伏著豐田真正把迭代實(shí)現(xiàn)的核心要素——停止燈后潛伏的現(xiàn)場(chǎng)分形。

我們用一個(gè)抽象的邏輯圖來(lái)看的話，下面那條紅色的連貫線就是正常狀態(tài)的流水線，當(dāng)上面這條線出現(xiàn)紅燈時(shí)，這就表明此處有問(wèn)題，必須做問(wèn)題停止。這一點(diǎn)是很多向豐田學(xué)習(xí)的企業(yè)，一直不愿真學(xué)的一步，為了問(wèn)題把整個(gè)生產(chǎn)狀態(tài)停止。但是大家知道它背后真實(shí)的用意是什么嗎？ 

如果大家真的明白前邊講的分形的核心、迭代的核心，是自然選擇的一個(gè)辦法的話，那么就會(huì)發(fā)現(xiàn)豐田在這個(gè)動(dòng)作中其實(shí)也隱含與自然選擇類似的辦法。這個(gè)停止的本質(zhì)就是把用戶選擇前置到工序中。

換句話說(shuō)，紅燈的停止不是代表豐田停止，是豐田的每一個(gè)員工代表真實(shí)的用戶停止，因?yàn)槿f(wàn)一這個(gè)錯(cuò)誤不改正，繼續(xù)生產(chǎn)下去，交到用戶手中的就是一個(gè)有缺陷、有浪費(fèi)的工件。所以這個(gè)停止背后是用戶的選擇前置。這是豐田最厲害的一點(diǎn)。

而且這個(gè)動(dòng)作實(shí)際上是把所有影響質(zhì)量的問(wèn)題，完全充分地暴露在現(xiàn)場(chǎng)。豐田的一個(gè)資深員工若松義人曾說(shuō)：“如果有將次品、失敗擺到大家面前的勇氣，那么企業(yè)將充滿活力?！?/p>

我希望大家都能牢牢記住這句話，很多組織都沒(méi)有這種勇氣，所以也沒(méi)有這樣的活力。而且你不敢代表用戶把有問(wèn)題的產(chǎn)品停止在那里，如果你不去解決，而是去蒙別人的話，用戶終將拋棄你。

停止代表著用戶選擇的前置，那么后面的這個(gè)解決就更加體現(xiàn)出來(lái)豐田改善的邏輯性?！?/p>

豐田會(huì)在停止的這個(gè)位置上，召集大家進(jìn)行原因的解決。解決后還會(huì)進(jìn)行“真因挖掘”：  

首先是現(xiàn)場(chǎng)緊急處理，把停止的生產(chǎn)線恢復(fù)，這只是冰山一角，后面進(jìn)行的四個(gè)動(dòng)作才是豐田笑傲江湖的心法秘訣。當(dāng)眼前的問(wèn)題解決之后，整個(gè)班組在他們工作間歇必須進(jìn)行原因挖掘，按照這個(gè)圖： 

由上到下進(jìn)行第一次因，就是最近原因的挖掘，采用治標(biāo)的對(duì)策。到后面改善了行為，進(jìn)行下次防呆設(shè)計(jì)（防呆設(shè)計(jì)是汽車行業(yè)的術(shù)語(yǔ)，就是做一個(gè)制度設(shè)計(jì)，讓這個(gè)錯(cuò)誤其他人也不會(huì)再犯），然后一直推到它的最根源上來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

這里運(yùn)用的是5W分析法，什么是5W分析法？給大家舉個(gè)例子：

從圖中我們可以看出，從一個(gè)現(xiàn)狀一直挖到了最后的系統(tǒng)制度的設(shè)計(jì)，這與我們混沌的破界創(chuàng)新的隱含假設(shè)的尋找，有異曲同工之妙。所以這里將它叫作真因五步法或要因?qū)ふ摇?/p>

挖掘的本質(zhì)是要把所有影響質(zhì)量的問(wèn)題全部消滅在源頭，甚至通過(guò)這個(gè)辦法可以引發(fā)局部或者整體的破界創(chuàng)新，因?yàn)闀?huì)一直挖掘到它的隱含假設(shè)前提。

在真因挖掘的過(guò)程之中，豐田的員工體現(xiàn)出來(lái)的狀態(tài)是全員認(rèn)知的迭代分形，在統(tǒng)一的五個(gè)W、八步思考法、工作法的支持之下，先是認(rèn)知的迭代，找到真實(shí)的錯(cuò)誤原因去解決它，然后再形成具體的解決方法的迭代，也就是我們講的行為改善。

所以說(shuō)，行為改善有兩個(gè)迭代，先是內(nèi)在認(rèn)知的迭代，然后才是外在行為的改善，這叫做以內(nèi)在求外在，以知求行的迭代，這才是它的本質(zhì)。而且豐田的這個(gè)設(shè)計(jì)遍布整個(gè)系統(tǒng)，如果我們回到上帝視角看整個(gè)豐田的生產(chǎn)制造體系，實(shí)際上每天它的所有工序上都會(huì)不斷出現(xiàn)綠燈、黃燈、紅燈的情況。換句話說(shuō)，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的，無(wú)所不在的問(wèn)題和無(wú)所不在的迭代改善現(xiàn)場(chǎng)。所以豐田自己說(shuō)現(xiàn)場(chǎng)有神靈，我們開(kāi)玩笑地講，這個(gè)神靈就是分形迭代之神。

另外，問(wèn)題停止背后的本質(zhì)還有另一重含義，這也是豐田方法與自然迭代中特別相近的一點(diǎn)，是什么呢？ 

工序進(jìn)行解決時(shí)，問(wèn)題停止產(chǎn)生的是最小顆粒度的隔離，也就是說(shuō)這個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生新的創(chuàng)新結(jié)果，就會(huì)在這個(gè)環(huán)節(jié)上發(fā)生。李善友教授說(shuō)過(guò)，分形中特別重要的一點(diǎn)就是隔離產(chǎn)生微尺度的變異創(chuàng)新，創(chuàng)新再被吸收回自身迭代。豐田的制度設(shè)計(jì)完美地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

其實(shí)還可以繼續(xù)挖下去。我們經(jīng)常說(shuō)組織要最小顆粒度，因?yàn)榈锩嬗袀€(gè)要求，人要在最小顆粒度上能夠發(fā)生行為。那么是不是每個(gè)人去做這件事就是最小顆粒度呢？

這是一個(gè)誤解。在豐田這個(gè)案例中已經(jīng)告訴大家，真實(shí)的最小顆粒度不是每個(gè)人，也不是每個(gè)人的每件事，也不能停止在每個(gè)人每件事的每一步驟。真實(shí)的最小顆粒度是，每個(gè)人所從事的每件事的每一步驟中的每個(gè)問(wèn)題。從這個(gè)最小顆粒度來(lái)進(jìn)行問(wèn)題發(fā)現(xiàn)和迭代，才是真正的組織自相似的迭代。 

所以，用分形學(xué)的角度，我們可以看出來(lái)，為什么豐田特別強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)改善，甚至提出了極端要求：每個(gè)管理層的辦公室都不應(yīng)該遠(yuǎn)離制造現(xiàn)場(chǎng)。

可能有人會(huì)說(shuō)：豐田本部不是有個(gè)辦公大樓嗎？但我想說(shuō)的是，那個(gè)大樓純粹是為了接待外國(guó)國(guó)家元首，讓他們有一個(gè)參觀和休息的地方，才建立起來(lái)的。按豐田的本意，他們從來(lái)不希望在現(xiàn)場(chǎng)之外設(shè)立所謂高大明亮的辦公室。 

豐田在現(xiàn)場(chǎng)改善中，實(shí)際想強(qiáng)調(diào)的是，只有在每個(gè)工序的停止燈亮起時(shí)，才能真正做到從最小尺度解決真問(wèn)題。反過(guò)來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)組織只有讓最小尺度的問(wèn)題充分暴露和深度挖掘的時(shí)候，才能保證大尺度的健康與穩(wěn)定。換句話說(shuō)，這個(gè)就是分形原理的應(yīng)用，因?yàn)樗薪M織都是大小尺度的自相似，而一個(gè)大尺度的健康只能來(lái)自于每個(gè)小尺度的健康和沒(méi)有問(wèn)題。

其實(shí)，中國(guó)古代對(duì)于“錯(cuò)誤”的認(rèn)識(shí)也是符合分形的，比如我們常說(shuō)的防微杜漸、杜漸防萌，就是在最小尺度消滅問(wèn)題的分形邏輯。反過(guò)來(lái)說(shuō)，我們經(jīng)常說(shuō)“千里長(zhǎng)堤，潰于蟻穴”，就是組織分形在最小尺度沒(méi)有解決問(wèn)題，預(yù)防失敗的嚴(yán)重后果。

豐田以問(wèn)題為導(dǎo)向，全員隨機(jī)迭代的背后還有另外一個(gè)被忽視的關(guān)鍵認(rèn)知——為什么豐田設(shè)計(jì)成動(dòng)態(tài)隨機(jī)的迭代系統(tǒng)，而不是全員一起整齊劃一去搞呢？ 

這是因?yàn)閯?dòng)態(tài)系統(tǒng)的迭代跟我們一般的想法完全不一樣。就像我們真實(shí)的生命，每一分每一秒身上都有細(xì)胞在不斷地更新，我們不可能把這個(gè)人與機(jī)體停止20分鐘或死亡20分鐘，重新迭代完了再?gòu)?fù)活。 

那么真實(shí)的生命迭代邏輯是什么？腸細(xì)胞2到3天、白血球13到20天、皮膚28天、味蕾30天、紅血球80到120天、最長(zhǎng)的心肌細(xì)胞，最新研究表明每20年迭代一次。 

我想表達(dá)什么？我想說(shuō)真正的商業(yè)組織、生命組織的迭代，不同于我們一般使用這個(gè)詞時(shí)，那種軟件式的想法。軟件式的迭代是停止功能之后下載覆蓋，但是商業(yè)組織和生命都是不能停止的。所以，真實(shí)的迭代必然是在運(yùn)動(dòng)中局部漸次更新。這是組織迭代中一個(gè)非常重要的點(diǎn)。

那么活系統(tǒng)該怎么迭代？ 

活系統(tǒng)一定是通過(guò)局部改善來(lái)迭代，如果同步更新系統(tǒng)就癱瘓了，系統(tǒng)內(nèi)不同部分交錯(cuò)更新，系統(tǒng)才能不斷迭代。

豐田的分形迭代我們已經(jīng)很清楚了，那么有沒(méi)有反面的例子呢？還真的有：

俄羅斯當(dāng)年在蘇聯(lián)解體之后，聽(tīng)信了他人“建議”，搞了一個(gè)“休克療法”，把所有的制度全部停止，一夜之間硬著陸，換成資本主義市場(chǎng)制度。結(jié)果就是元?dú)獯髠?，到現(xiàn)在都恢復(fù)不過(guò)來(lái)。造成這樣的結(jié)果就是因?yàn)樗麄冞`反了我們剛才說(shuō)的系統(tǒng)只能逐次迭代、漸變創(chuàng)新，最后產(chǎn)生質(zhì)變；而反過(guò)來(lái)說(shuō)，中國(guó)改革開(kāi)放40年，其實(shí)是非常好的迭代創(chuàng)新的邏輯，慢慢向前，最后發(fā)生巨變，在最近10年急速加速，突破閾值，成為世界第二的經(jīng)濟(jì)體，這就是分形迭代的好處。

講完豐田的問(wèn)題后，我們?cè)侔阉陌瞬椒ㄗ鲆粋€(gè)可視化的歸納：

從現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題起步，問(wèn)題引發(fā)相關(guān)工位的員工做認(rèn)知上的思考，去挖掘它的真因，完成自己的思考迭代。然后，在真因確認(rèn)的情況下，確定對(duì)應(yīng)的改善行為，再把這個(gè)改善行為不斷地優(yōu)化，產(chǎn)生了行動(dòng)迭代。 

這里特別強(qiáng)調(diào)的是，認(rèn)知，是那個(gè)工位的工人自己在思考；改善，是那個(gè)工位的工人根據(jù)自己的判斷，自己在行動(dòng)，不是靠別人的指令。當(dāng)這個(gè)流程完成之后，再進(jìn)入到流程的改善之中，把這個(gè)改善的行為，標(biāo)準(zhǔn)化為固定的流程，這時(shí)又引發(fā)了組織系統(tǒng)的迭代，組織的知識(shí)迭代。 

所以整體來(lái)看，其實(shí)豐田的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決，在應(yīng)用八步思考、五次真因下，形成了從自己思考、自己行動(dòng)到組織吸收的完整迭代。同時(shí)，又因?yàn)閱?wèn)題的持續(xù)存在，導(dǎo)致整個(gè)循環(huán)永無(wú)停止。從這個(gè)角度來(lái)看，組織全員參與持續(xù)改善的本質(zhì)，實(shí)際上就是迭代、再迭代，從量變到質(zhì)變,從質(zhì)變到量變……永無(wú)休止地迭代循環(huán)。所以改善的質(zhì)變就是創(chuàng)新，這叫作“從改善開(kāi)始的創(chuàng)新”。

現(xiàn)在，我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)看八步思考、五步法以及PDCA，大家是不是有了完全不一樣的想法？我把它再加上一個(gè)循環(huán)自動(dòng)的圓圈，能夠更明確地表明豐田精益改善的認(rèn)知，就是不斷地循環(huán)迭代。 

總而言之，豐田迭代的秘訣就是全員通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題來(lái)觸發(fā)迭代，全員在用統(tǒng)一的思考方法分析問(wèn)題，來(lái)觸發(fā)認(rèn)知迭代，然后形成行為改善，最后再把行為改善，以質(zhì)量和成果的方式呈現(xiàn)出來(lái)。而隨著這個(gè)循環(huán)的進(jìn)行，所有的質(zhì)量成果本身又在不斷地迭代。日本人把這個(gè)方法叫做持續(xù)改善，就是組織全員對(duì)所有業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，在問(wèn)題暴露的情況下做持續(xù)創(chuàng)新，從分形的角度講，豐田模式的全員改善本質(zhì)就是分形創(chuàng)新。

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