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為了回答這些問題，科特勒咨詢深入研究了會員營銷的經(jīng)典案例，比如星巴克、COSTCO、TESCO、亞馬遜、孩子王，并結(jié)合2020年在會員營銷上發(fā)力的最新案例，比如全家、考拉海購、錢大媽、Tims、Thirdlove，涵蓋零售、電商、餐飲、服裝等多個行業(yè)，從中總結(jié)出會員營銷的通用模型和實(shí)用戰(zhàn)術(shù)，希望可以給大家一些參考。 

會員營銷邏輯簡圖：

以上是會員營銷的邏輯簡圖。從圖中可以看到，會員營銷分為“一個入口+三大體系”。

其中，入口是指拉新手段，在傳統(tǒng)地推方式之外，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)和社群營銷方式，正發(fā)展出更有針對性的拉新方式。

三大體系包括：會員分級體系、會員激勵體系和會員成長體系。會員分級和激勵權(quán)益具有對應(yīng)關(guān)系，以激勵體系為“誘餌”，再通過簡明的成長體系促進(jìn)會員升級。其中，成長體系的“任務(wù)設(shè)定”又要與當(dāng)前的營銷目標(biāo)相匹配。 

一、三大體系之「會員分級體系」 

當(dāng)你走進(jìn)一家理發(fā)店，理發(fā)小哥拿出來一個小冊子跟你推銷會員的種種好處：打折、積分等等。他會介紹會員分為幾檔，按充值金額高低分為至尊會員、鉆石會員、白金會員、VIP會員等等。

這是最基本的分類標(biāo)準(zhǔn)：按充值金額。隱含的標(biāo)準(zhǔn)是消費(fèi)能力。現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)一些比較復(fù)雜的分類方式，比如：根據(jù)垂直屬性分類。這個屬性可以是興趣愛好，也可以是職業(yè)。 

比如脈脈，根據(jù)自己平臺上的人群進(jìn)行了一個大致的分類，發(fā)現(xiàn)市場、銷售、HR、高管這四類人群能夠占到總?cè)巳旱?0%左右，于是根據(jù)不同職業(yè)進(jìn)行分類，構(gòu)建會員體系。它將會員分為商務(wù)會員，主要是市場、銷售和BD；招聘版會員，主要是HR；VIP會員，主要是尚不滿足企業(yè)家準(zhǔn)入門檻的小企業(yè)主以及HR；企業(yè)家會員，有準(zhǔn)入門檻：企業(yè)成立兩年以上，無負(fù)面，年?duì)I業(yè)收入在2000萬以上。

不同職業(yè)的需求也是不同的，比如市場人員主要是找合作者、銷售找客戶、HR找員工、高管找高管，因此，脈脈對于四類會員的基本權(quán)益都是找人和急速聯(lián)系，但是針對不同需求會有定制的增值服務(wù)包，比如招聘會員有定向發(fā)布職位的急速曝光功能；企業(yè)家會員有線下活動等。 

比如孩子王，將會員按所處周期分為了9大類：孕早期、孕中期、孕晚期、0-6個月、7-12個月、1-2歲、2-3歲、4-6歲、7-14歲。根據(jù)不同類別的不同需求再進(jìn)一步細(xì)分畫像標(biāo)簽，產(chǎn)生68個常規(guī)標(biāo)簽、消費(fèi)相關(guān)標(biāo)簽112個、消費(fèi)習(xí)慣偏好標(biāo)簽41個。根據(jù)大數(shù)據(jù)畫像，進(jìn)行情景化推送廣告和千人千面的服務(wù)。

二、三大體系之「會員激勵體系」

誰都知道會員需要激勵，但你要首先問自己一個重要的問題：你想激勵會員去干什么？激勵會員提高出勤率？提高參與度？提高轉(zhuǎn)化率？去幫你拉新會員？先明確你的目的。 

維持每天登錄，獲取抽獎機(jī)會，當(dāng)然是一種激勵方式；如果你不及時續(xù)費(fèi)，就會失去一定的成長值，也是一種激勵方式。但是不同之處在于：前者是為了維持會員出勤率，提高活躍度；后者是為了提高續(xù)費(fèi)率。 

會員激勵需要“胡蘿卜加大棒”，一方面誘之以利，一方面制之以害。

具體到實(shí)際運(yùn)作中，又涉及到一些基本的思維邏輯，比如： 

關(guān)于會員權(quán)益設(shè)置，應(yīng)該能夠同時滿足會員的需求和企業(yè)的目標(biāo)。

舉個例子，星巴克不同等級會員得到的權(quán)益不同，銀星級可以獲得3張買一贈一券、免費(fèi)早餐券和免費(fèi)升杯券；玉星級可以獲得1張生日當(dāng)月贈1杯券和買3贈1券；金星級除了享有玉星級權(quán)益外，還有周年慶免費(fèi)券、消費(fèi)10次任意金額送1杯券和專屬金卡。 

仔細(xì)研究其權(quán)益差異之處，你能發(fā)現(xiàn)不同權(quán)益旨在刺激消費(fèi)者的不同行為，背后則是星巴克的目標(biāo)考量。銀星級意在刺激高頻消費(fèi)，培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣——記得來星巴克；玉星級意在刺激拉新和高客單——記得帶朋友來星巴克；金星級則同時刺激留存、高頻和高客單——與星巴克產(chǎn)生深度情感關(guān)聯(lián)。從會員角度分析，銀星級解決的是省錢的痛點(diǎn)（3張買一贈一），玉星級開始有增值項(xiàng)（生日當(dāng)月贈1杯），金星級則擁有專屬權(quán)益（定制金卡），更容易形成歸屬感。 

表層是權(quán)益，背后是激勵，底層是企業(yè)核心的業(yè)務(wù)指標(biāo)。如果認(rèn)為會員權(quán)益僅僅是自身資源的階梯狀堆積或所能獲得的內(nèi)外部資源的簡單整合，那就走錯方向了。 

三、三大體系之「會員成長體系」 

不要對會員制有誤解，以為今天是C級的會員永遠(yuǎn)是C級，這是營銷上的短視行為，營銷的世界里沒有這種階級固化。如果你認(rèn)為有，那你的會員體系遲早失去活性。 

與社會一樣，一定要基于不同圈層給予差異化的權(quán)益，但是又要給予不同圈層一定的流動機(jī)會。人類從不怨恨等級制，他們只是不喜歡自己處于底層。如果你讓他們看不到向上搏殺的機(jī)會，你的會員體系就會淪為一潭死水。 

比如京東的會員體系由四部分構(gòu)成：購買行為評級、成長值、會員等級和京豆。所有部分都與會員的購物行為息息相關(guān)。如果你購買次數(shù)更多，很少退貨或拒收，你的購買行為評級就會高一些；如果你積極地評價和曬單，你的成長值就會多一點(diǎn)；如果你的購買行為評級和成長值比較高，你的會員等級就會往上升一點(diǎn)。

在會員成長計(jì)劃中設(shè)置的任務(wù)游戲，取決于企業(yè)當(dāng)前階段的目標(biāo)。會員通過一個個任務(wù)的完成程度獲得積分或獎勵，那么，如何設(shè)置任務(wù)？背后也是有說法的。

舉個例子，COSTCO會員費(fèi)收入只占總收入的2.2%，但是卻創(chuàng)造了超過70%的營業(yè)利潤。因?yàn)镃OSTCO非常明確：不從賣貨上賺錢，只賺會員費(fèi)。在這個核心目標(biāo)下，一切工作都是為了服務(wù)好會員群體，讓更多人加入會員，營造“不買就是虧”的購物體驗(yàn)。比如把毛利率控制在10%，以高性價比吸引會員。如果你交更高的會費(fèi)，就可以成為執(zhí)行會員，獲得更高的返現(xiàn)。在這個邏輯下，產(chǎn)品、價格、渠道、促銷都是為人服務(wù)的手段。

但是必須要注意，積分計(jì)劃如果條款繁瑣，就會導(dǎo)致會員放棄成長。比如雀巢膠囊咖啡的這個計(jì)劃：集印章沒什么，但是不同印章有不同的玩法，又有不同的時間限制，關(guān)鍵是每種印章點(diǎn)亮?xí)r間只提前一周公布。過于繁瑣的玩法，只會讓會員失去耐心。 

總之，做會員營銷的過程中，大多數(shù)坑都來自于營銷人無法轉(zhuǎn)變思維，不能從顧客的角度思考問題。會員營銷的核心永遠(yuǎn)是人，圍繞人的需求去設(shè)置任務(wù)、配置資源，同時要兼顧企業(yè)營銷目標(biāo)，會員營銷的終極目的是雙贏。

下面我們看具體的案例分析。

一、會員拉新

Tims（餐飲行業(yè)）：大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)拉新 

背景： 

Tim Hortons（簡稱Tims）源自加拿大，隸屬于RBI集團(tuán)，該集團(tuán)成立于2015年，旗下?lián)碛邪h堡王、派派斯等歷史悠久的全球連鎖快餐品牌。

目前Tim Hortons在全球擁有4800多家門店，僅加拿大就有近4000家，2018年以合資形式進(jìn)入中國市場（中國品牌簡稱“Tims中國”），目前在中國僅在上海、大連、鄭州三個城市擁有50家門店。Tims獲得了騰訊獨(dú)家戰(zhàn)略投資，金額超過億元人民幣，騰訊占有Tims中國一定數(shù)額的股份。這筆投資被用于Tims的門店擴(kuò)張、線上數(shù)字化進(jìn)程、會員體系運(yùn)營、精準(zhǔn)營銷、內(nèi)部數(shù)字化改革等方面。 

分析：

咖啡具有成癮性，屬于高復(fù)購的品類。對于咖啡品牌來說，營銷可以幫助解決如何讓用戶“喝第一杯”的問題。有些咖啡品牌會通過低價促銷的方式，但是Tims決定通過大數(shù)據(jù)來找到目標(biāo)消費(fèi)者，并通過私域運(yùn)營把他們變成會員。 

方案：

第一步，在進(jìn)入中國之初，Tims在IT、市場營銷部門分別建立了線上和線下兩組團(tuán)隊(duì)，其中，線上團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)中清晰地劃分了公域、私域流量運(yùn)營，以及完整的會員運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。

第二步，通過數(shù)字精準(zhǔn)營銷，找到一批喝咖啡的用戶。通過小程序和會員體系提升復(fù)購，增加用戶忠誠度。 

第三步，聯(lián)手美團(tuán)和餓了么，提高商品履約效率。線下門店會員和美團(tuán)和餓了么的線上平臺進(jìn)行打通，會員福利與積分同享。截至2020年8月，Tims咖啡在餓了么上的注冊會員超過90萬人。

第四步，與阿里L(fēng)100項(xiàng)目合作，成為第一批推出阿里聯(lián)名會員卡的商家。聯(lián)名卡的作用是為顧客提供在餓了么、支付寶、淘寶、口碑等阿里系平臺統(tǒng)一的服務(wù)和權(quán)益，權(quán)益并非完全相同，而是針對新老客戶的不同消費(fèi)習(xí)慣，進(jìn)行有針對性地設(shè)置和發(fā)放。 

截至2020年8月，Tims中國基本打通線上線下會員，總注冊會員超過90萬人，會員GMV貢獻(xiàn)率80%。 

ThirdLove（服裝行業(yè)）：會員推薦計(jì)劃 

背景： 

互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)衣品牌ThirdLove創(chuàng)辦于2013年，與技術(shù)型創(chuàng)業(yè)公司Indi Custom合作開發(fā)公司的專利技術(shù)應(yīng)用程序。該應(yīng)用程序需要用戶上傳兩張自己穿著內(nèi)衣或貼身衣服的照片，以計(jì)算體型，并生成推薦的胸罩尺寸。ThirdLove平均零售價為68美元，盡管高于維秘40-60美元的價格，但是吸引了很多被維秘拒之門外的“不是標(biāo)準(zhǔn)身材”的職業(yè)女性。 

分析：

相對于其他服裝，內(nèi)衣的消費(fèi)頻率較低，一年能夠消費(fèi)的次數(shù)有限。因此，ThirdLove專注于挖掘客戶終生價值，通過會員分級和忠誠度計(jì)劃，提升復(fù)購率，同時借助會員推薦進(jìn)行拉新。

方案：

1.會員分級計(jì)劃：

ThirdLove將VIP分為“欣賞者級別”、“愛好者級別”、“奉獻(xiàn)者級別”等。根據(jù)這一計(jì)劃，客戶可獲得專屬產(chǎn)品和運(yùn)輸優(yōu)惠等福利，為每次購買增加有形價值。

隨著客戶不斷回購，收益也將增加。不同級別的客戶可以獲得不同的福利?！靶蕾p者級別”和“愛好者級別”可以獲得生日禮物，但只有“奉獻(xiàn)者級別”獲得商品贈品和限量版產(chǎn)品訪問。在推出該計(jì)劃的三個月內(nèi)，ThirdLove用戶創(chuàng)建帳戶數(shù)量增加了400%。

2.會員推薦計(jì)劃：

會員可以通過電子郵件和短信推薦朋友購買，允許推薦人累積商店積分并在結(jié)賬時直接兌換，無需優(yōu)惠券代碼。會員推薦計(jì)劃推出前三個月，點(diǎn)擊推薦鏈接的客戶中，有22.3% 的客戶繼續(xù)購買，許多被推薦的客戶最終成為回頭客。 

Costco（零售行業(yè)）：高性價比拉新

背景：

Costco（開市客）是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，是會員制倉儲批發(fā)俱樂部的創(chuàng)始者，目前在全球七個國家設(shè)有超過500家的分店，其中大部分都位于美國境內(nèi)。

2019年8月27日，Costco在中國大陸的首家門店于上海閔行區(qū)正式開業(yè)。

分析：

唐·舒爾茨曾經(jīng)說過，零售商未來成功模式只有兩種：一種是提高供應(yīng)鏈效率，擠壓上下游成本，比如沃爾瑪；一種是了解客戶，建立客戶忠誠計(jì)劃，比如Tesco。但是Costco同時兼有二者的優(yōu)勢，以盡可能低的價格提供給會員高品質(zhì)的品牌商品。這涉及到兩大元素：低價、會員。

方案：

首先，提供低SKU、大容量的高質(zhì)量產(chǎn)品。沃爾瑪擁有超過2萬個SKU，而Costco的活躍SKU常年保持在4000個左右。低SKU大批量的采購，使Costco對供應(yīng)商擁有更強(qiáng)的議價能力，獲得更低的采購成本。如果供應(yīng)商給其他地方的價格更低，Costco就會放棄與該供應(yīng)商合作。

其次，更低的定價。Costco規(guī)定，所有商品毛利率不超過14%，一旦超過，就要向CEO匯報(bào)，并且經(jīng)董事會批準(zhǔn)。 

低采購價、低毛利率，加上Costco堅(jiān)持購買并持有郊區(qū)土地建設(shè)門店，有效降低了租金成本，使Costco能夠比其他零售商提供更低的價格，吸引更多會員注冊。2019年財(cái)報(bào)顯示：其全球會員費(fèi)收入達(dá)33.5億美元。 

二、會員分級與會員權(quán)益

星巴克（餐飲行業(yè)）：權(quán)益演變意在刺激不同行為 

背景： 

2008年，星巴克在美國市場推出星享會會員制度，成為星巴克最重要的營銷工具之一，2010 年被引入到中國市場。這10年間，星巴克不斷根據(jù)自身需求調(diào)整會員權(quán)益門檻和內(nèi)容。2020年6月，星巴克又更新了會員級別規(guī)則，降低了最低等級會員銀星級的門檻。

分析： 

2018年星巴克也進(jìn)行過一次會員權(quán)益更新，將“買三贈一”券和“買十贈一”券更新為金星會員9顆星兌換指定飲品或食品券。以前湊次數(shù)就可以換一杯，如今必須花費(fèi)實(shí)打?qū)嵉?50元才能換一杯。從中可見激勵點(diǎn)從消費(fèi)頻次到客單價的轉(zhuǎn)變。2020年疫情導(dǎo)致消費(fèi)大環(huán)境發(fā)生改變，吸引和擴(kuò)充新客流的難度加大，如何激活存量粉絲，成為星巴克的主要課題。2020年6月，星巴克再次更新會員級別規(guī)則，可以看出非常明顯的“單客經(jīng)濟(jì)”運(yùn)營模式。 

方案： 

星巴克的會員卡叫做星享卡，劃分為三個等級：銀星級、玉星級、金星級。下邊我們分析一下2020年6月前后，這三個等級會員門檻和權(quán)益的變化：

1、會員門檻

降低成為會員的門檻：2020年以前，消費(fèi)者買一張98元的星享卡后成為銀星級會員；在6月更新之后，注冊星享俱樂部帳戶即可成為銀星級會員，開始消費(fèi)積星星（星巴克積分標(biāo)志，50元對應(yīng)1顆星星）。會員門檻直接降低為無成本，有利于拉新擴(kuò)大會員規(guī)模。 

降低會員升級的難度：2020年以前，消費(fèi)滿250元可以升級到玉星；更新之后，滿200元就可以升級到玉星。2020年以前，消費(fèi)滿1250元升級金星；更新之后，滿800元就可以升級到金星，降低了升級難度。

提供快速升級的方式：通常情況下，在星巴克每消費(fèi)50元可積攢一顆可兌換的好禮星星（金星級會員）。6月9日升級后，星巴克提供了全新的快速積星方式：使用啡快平臺購買商品，積星速度可以加倍。顯而易見，星巴克此舉目的在于推動啡快平臺的快速獲客。

2、會員權(quán)益

根據(jù)不同星級提供的差異化權(quán)益，我們可以看到設(shè)置不同等級的主要目的。在2020年更新權(quán)益之前，星巴克不同等級對應(yīng)不同的營銷目標(biāo)。比如： 

銀星級：

3張買1贈1券：高頻、拉新

免費(fèi)早餐券：留存

升杯券：留存

解決消費(fèi)者省錢痛點(diǎn)的同時，提升星巴克的「拉新+留存」。

玉星級：

1張生日當(dāng)月贈一杯：留存

買3贈1券：高客單價

為消費(fèi)者提供增值權(quán)益的同時，提升「留存+高客單價」。 

金星級：

1張生日當(dāng)月贈一杯：留存

買3贈1券：高客單價

周年慶免費(fèi)券

消費(fèi)10 次任意金額，獲贈1 杯：高頻

專屬金卡

提供高等級會員的專屬權(quán)益，同時提升「留存+高客單價+高頻」。

但是2020年6月更新之后，不同等級的門檻發(fā)生了變化，權(quán)益也隨之變化。如下圖所示，會員注冊門檻和升級門檻降低的同時，權(quán)益其實(shí)也降低了。

但是星巴克將積分兌換擴(kuò)大到了食品、杯子、咖啡豆、咖啡器具等品類，使積分有了更多的用途。

背后的邏輯是：降低門檻，拉新擴(kuò)大規(guī)模；降低升級難度，鼓勵消費(fèi)升級，推動啡快平臺拉新和活躍度；降低各等級權(quán)益，不鼓勵兌換飲品，但是鼓勵兌換更多不同品類商品，更有25顆星才能兌換的禮品（1250元），以此提升客單總值。星巴克在同時大規(guī)模拉新和盤活存量。 

亞馬遜（電商行業(yè)）：會員權(quán)益本土化的失敗 

背景：

2004年，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網(wǎng)；2007年，卓越網(wǎng)更名為卓越亞馬遜；2011年，卓越亞馬遜更名為亞馬遜中國；2019年4月18日，亞馬遜宣布撤銷中國電商業(yè)務(wù)。與中國市場表現(xiàn)不佳形成對比的是，亞馬遜在全球市場發(fā)展非常迅猛。為什么亞馬遜在中國卻遭遇了“水土不服”？

分析：

亞馬遜中國的會員體系分為三個“等級”：年度會員、季度會員和Prime+騰訊視頻VIP，提供的權(quán)益結(jié)構(gòu)性是非常強(qiáng)的，但可惜每個權(quán)益都遭遇了中國電商平臺毫不留情的打擊。權(quán)益講究的是“人無我有、人有我優(yōu)”，但亞馬遜的部分會員權(quán)益在中國市場里已經(jīng)成為普通用戶標(biāo)配。

全家（零售行業(yè)）：從賣商品到賣服務(wù)

背景： 

2004年7月，中國大陸第一家全家便利店在上海開業(yè)，2013年開始推行會員制，嘗試改變“消費(fèi)者的消費(fèi)記錄無法跟蹤，無法分析”的局面。與日本不同，中國全家會員制建設(shè)了聯(lián)盟商家網(wǎng)絡(luò)和會員卡分級制度。 

分析：

受電商渠道沖擊，便利店的客流量和客單價都有所下降。便利店開始向線上渠道延伸，但問題在于：如何為線上拉新，以及打通線上和線下？全家通過會員分級體系，不僅拉動了線下復(fù)購，還將高價值會員向線上電商渠道遷移，打通了線上和線下渠道。

方案： 

1、會員分級： 

（1）.普通會員為會員集享卡，即普通的積分會員卡，2014年推出。 

積累用戶數(shù)量和需求等原始數(shù)據(jù)，交叉使用顧客忠誠管理（CRM）、鐵桿粉絲經(jīng)營（Fans）和顧客終身價值（CLV）管理系統(tǒng)。其中，CRM可測“消費(fèi)者的RFM值”，即“多久沒來、來幾次和花多少錢”，多維立體會員消費(fèi)標(biāo)簽日漸成型。針對普通會員有集享商城，僅支持用積分兌換商品。 

（2）.會員“尊享卡”，2016年推出，首年會員過100萬。尊享卡需要會員先交納100元年費(fèi)，隔年失效。

刺激尊享會員消費(fèi)力的是：有優(yōu)越感的會員權(quán)益以及高性價比的商品、服務(wù)。比如尊享會員可有特定商品更低折扣的權(quán)益。針對尊享會員布局了線上精選超市——甄會選，以“網(wǎng)紅商品”為主，鼓勵線上下單線下自提，提供“滿188元免費(fèi)送貨服務(wù)”。

（3）.節(jié)點(diǎn)活動：

每周星期三的“瘋狂全家日”。消費(fèi)即可加倍積分，尊享卡還可以加送積分，增加會員到店頻次，提升客單價。 

根據(jù)年輕人喜好的文化IP造節(jié)。針對90后客群期望“好玩”的消費(fèi)心理，訂制與IP、電影相關(guān)的主題活動，刺激消費(fèi)者購買只有在全家才能買到的“好玩產(chǎn)品”。 

三、會員服務(wù)

Tesco（零售行業(yè)）：大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)服務(wù)

背景： 

2004年，Tesco（樂購）通過與當(dāng)時擁有25家樂購超市的頂新國際集團(tuán)攜手合作，進(jìn)入中國市場。2008年開始購地自建商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)運(yùn)營，采取租賃地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)相結(jié)合的發(fā)展策略。2014年是Tesco凈利率最低的一年。當(dāng)年，華潤收購Tesco中國成功獲批，樂購全部更名為華潤萬家。

分析： 

Tesco的會員卡叫做Tesco Clubcard（俱樂部卡），任何人都可以免費(fèi)申請，申請方式有兩種，一是到Tesco大型超市柜臺辦理，二是網(wǎng)上申請。每次在超市購物結(jié)賬時出示會員卡即可積分，消費(fèi)總額的1%可以直接換成消費(fèi)代金券返還給顧客。Tesco會員管理的優(yōu)勢不在于會員分級和權(quán)益，而是在于大數(shù)據(jù)技術(shù)下的會員服務(wù)。

方案：

1、顧客數(shù)據(jù)庫 

Tesco會根據(jù)顧客的購買習(xí)慣、每次采購總量、偏愛的產(chǎn)品類型、產(chǎn)品使用頻率等數(shù)據(jù)信息，針對個人訂制優(yōu)惠券。每兩個月，根據(jù)顧客消費(fèi)記錄挑選與其最相關(guān)的10張商品優(yōu)惠券，聯(lián)通2張“滿立減”發(fā)送給顧客。

Tesco曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在全部消費(fèi)數(shù)據(jù)中，購買餅干的比例占3%，麥片占1%，牛奶占9%，但三者交叉購買率為13%，因此創(chuàng)造性地推出“早餐節(jié)”，將三者聯(lián)合打折促銷，將交叉購買率提升到30%。 

2、利基俱樂部 

Tesco根據(jù)顧客數(shù)據(jù)庫將顧客分為不同的利基俱樂部，比如足球人群、媽媽人群、高端人群、單身人士、老年女性等，根據(jù)不同類別推送對應(yīng)的優(yōu)惠券。

孩子王（零售行業(yè)）：重度會員+深度服務(wù) 

背景： 

孩子王是一個專業(yè)從事母嬰童商品一站式購物及提供全方位增值服務(wù)的品牌，它采用的是線下營銷為主，線上渠道為主的銷售策略，同時采取重度會員制度。截至2019年年末，孩子王已在全國19個省(市)、120個城市擁有352家實(shí)體門店，會員人數(shù)超過3,300萬人，其中活躍用戶近1,000萬人，會員貢獻(xiàn)收入占全部母嬰商品銷售收入的98%。

分析： 

母嬰行業(yè)的需求屬于強(qiáng)預(yù)期，顧客在什么時間需要什么產(chǎn)品和服務(wù)，幾乎都是可以預(yù)見的。孩子王強(qiáng)調(diào)自成立以來始終將自身定位為一家重度的會員經(jīng)濟(jì)公司，打造了從“互動產(chǎn)生情感——情感產(chǎn)生黏性——黏性帶來高產(chǎn)值會員——高產(chǎn)值會員口碑影響潛在消費(fèi)會員”的整套“單客經(jīng)濟(jì)”模型。孩子王的一站式購物囊括了從0~14歲孩子以及準(zhǔn)媽媽的吃、穿、玩、教、學(xué)、購等全方位的需求。

方案： 

1、以顧客為中心設(shè)立組織架構(gòu)： 

孩子王設(shè)有顧客研究部、顧客支持部和顧客經(jīng)營部。

2、會員分類 

孩子王將會員按所處周期分為9大類：孕早期、孕中期、孕晚期、0-6個月、7-12個月、1-2歲、2-3歲、4-6歲、7-14歲。根據(jù)不同類別的不同需求再進(jìn)一步細(xì)分畫像標(biāo)簽，產(chǎn)生68個常規(guī)標(biāo)簽、消費(fèi)相關(guān)標(biāo)簽112個、消費(fèi)習(xí)慣偏好標(biāo)簽41個。根據(jù)大數(shù)據(jù)畫像，進(jìn)行情景化推送廣告和千人千面的服務(wù)。 

3、會員拉新

孩子王通過以下幾種方式拉新客流：

（1）.門店自然客流

（2）.工作人員有針對性地向目標(biāo)用戶地推：比如在周邊社區(qū)、醫(yī)院、學(xué)校。

（3）.推薦或參加活動：孩子王會邀請專業(yè)育兒師、婦幼專家到門店做培訓(xùn)、演講和答疑。每個門店每天至少3場活動，比如寶寶爬爬賽、寶寶生日會等?？偛扛欢ㄆ谂e辦孕博會、兒童文化藝術(shù)活動和新媽媽學(xué)院等。

4、會員成長值系統(tǒng)

孩子王的會員分為成長卡（199元／年）和孕享卡（399元／年），會員通過購買產(chǎn)品和服務(wù)的總值、參與活動的積極程度、商品評論等互動程度進(jìn)行積分升級。 

5、會員服務(wù)

孩子王擁有6000名育兒顧問，他們是會員的直接管理者和服務(wù)者，業(yè)績指標(biāo)和獎金收入與服務(wù)會員的數(shù)量、會員活躍度和消費(fèi)額直接相關(guān)。每人借助微信群和App，服務(wù)350～3000名媽媽。在孩子王App中，媽媽顧客可直接看到育兒顧問的頭像、從業(yè)年齡、擅長領(lǐng)域、童粉數(shù)、被咨詢次數(shù)、口碑、服務(wù)類目、價格和工作動態(tài)等，并提出問題和預(yù)約服務(wù)。 

錢大媽（生鮮電商）：社區(qū)社群會員制

背景： 

錢大媽原本是東莞長安農(nóng)貿(mào)市場一家普通的豬肉專賣店。直到2013年，它才在深圳開了第一家標(biāo)準(zhǔn)店，定位為家門口的菜市場，專營生鮮肉菜市場，涵蓋鮮肉類、蔬菜配送類、熟食加工類、水產(chǎn)品、水果等五大類別逾500多種食材。錢大媽以加盟商、合伙人模式迅速擴(kuò)張。2019年末，宣布完成了近10億元D輪融資。2020年4月，錢大媽實(shí)體營業(yè)門店1600多家，其中90%門店為加盟店。

分析： 

生鮮產(chǎn)品綜合毛利率在16%-18%，一單還要承擔(dān)5元左右的配送費(fèi)，在沒有大量引流的情況下，這樣的成本和收益比并不能持續(xù)。除了大平臺，其他生鮮拉新一般是用低價模式大規(guī)模拉新，錢大媽也不例外。但是，便利店模式限制了它引流的范圍——只能圍繞在社區(qū)周邊。因此，這種模式的發(fā)展很依賴消費(fèi)者復(fù)購。如何拉動社區(qū)居民復(fù)購？一是低價，二是會員，而且是圍繞社區(qū)建立社群的會員制。

方案：

第一步，建立會員制度和消費(fèi)積分制度，會員可享受不定期活動和特價產(chǎn)品折扣等。 

第二步，將會員以及周邊社區(qū)居民拉到一個社群，通過日常問候、實(shí)時推送當(dāng)日菜品、分享挑選菜品知識等，維持曝光度。每天下班前，錢大媽會將店鋪清空貨架圖片發(fā)布到群里，證明“不賣隔夜肉”的口號，提升品牌信任度。 

第三步，用戶看上什么菜，可以直接從錢大媽的小程序里下單，由距離用戶3公里以內(nèi)的商家配送。當(dāng)菜品達(dá)到一定價格，則有免費(fèi)派送上門服務(wù)，降低下單門檻。 

第四步，推出“社區(qū)拼團(tuán)”裂變玩法，降低了獲客成本，也盤活了老客戶的復(fù)購率。 

考拉海購（電商行業(yè)）：做深會員服務(wù)

背景：

考拉海購是阿里旗下以跨境業(yè)務(wù)為主的會員電商。2019年9月6日，阿里巴巴集團(tuán)宣布20億美元全資收購考拉海購。2020年8月21日，考拉海購正式宣布戰(zhàn)略升級，全面聚焦“會員電商”。 

分析： 

傳統(tǒng)電商是“人找貨”，信息流廣告是“貨找人”，會員電商則是“為人找貨”，出發(fā)點(diǎn)是消費(fèi)者，是圍繞會員目標(biāo)人群構(gòu)建貨品體系。傳統(tǒng)電商主要看交易規(guī)模、用戶體驗(yàn)和貨品供給，而會員電商看的是會員續(xù)費(fèi)率。決定會員續(xù)費(fèi)與否的關(guān)鍵在于提供的產(chǎn)品、服務(wù)和利益是否是會員看重的。因此，考拉的重點(diǎn)在于產(chǎn)品和服務(wù)體系的優(yōu)化。

方案：

1.縮減權(quán)益SKU：升級后的黑卡將之前的17個權(quán)益做了減法，只有10個。 

2.提供超值產(chǎn)品：為會員提供定制、源頭直供和專享商品，背后將有數(shù)百位全球?qū)I(yè)買手、上千家國際大牌、遍布14國33個產(chǎn)業(yè)帶100多家工廠為黑卡會員服務(wù)。

3.更高的性價比：考拉黑卡279元年費(fèi)保持不變，會員將得到每日平價以及更多的黑卡消費(fèi)金、專享購物券、稅費(fèi)券、運(yùn)費(fèi)券、生日券，可幫助會員平均每年節(jié)省3808元，相當(dāng)于卡費(fèi)的10多倍。 

4.會員專屬服務(wù)：會員專屬客服，100%人工服務(wù)，會員可以挑選星座、達(dá)人、寵物客服等個性化服務(wù)，還能享受自營商品7天無理由退貨且免運(yùn)費(fèi)。 

5.定制特權(quán)：每月21日定為考拉黑卡日，全年為會員準(zhǔn)備了1200元黑卡消費(fèi)金，另有黑卡專享商品和驚喜特權(quán)，例如豪華超跑邁凱倫的2萬元抵扣券。

6.跨界聯(lián)合：考拉還聯(lián)合高德、滴滴、Costa、飛豬、餓了么、優(yōu)酷等30個優(yōu)質(zhì)品牌，為黑卡會員提供吃喝玩樂健康等一站式生活福利。