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在十二大類上百種品牌定位的方法中，有兩類品牌定位的方法最是“快、準、狠”，運用得當甚至能起到四兩撥千斤的效果，這兩類方法就叫做“關聯(lián)定位與對立定位”。

一、關聯(lián)定位：關聯(lián)心智強勢認知建立定位

關聯(lián)定位就是將你的品牌與消費者心智中已經(jīng)存在認知關聯(lián)起來，借用已知信息來迅速導入未知信息（你的品牌屬于未知信息，消費者心智中的已有的認知是已知信息），從而讓品牌占據(jù)一個有利位置。

1、關聯(lián)定位為什么有效？

因為按照哈佛大學心理學家喬治米勒博士的研究，大腦會排斥與現(xiàn)有知識經(jīng)驗不相符的信息，并且大腦本身沒有足夠的知識和經(jīng)驗來處理過多的信息。

如果想順利在客戶心中建立認知，就必須學會借勢，借助客戶心中的已有認知，將自己的品牌及產(chǎn)品信息這個未知建立在已知的基礎上。

關聯(lián)定位本質(zhì)是依附策略，是傍大款。這個大款可以是名人，名企，也可以是場景。

一個初出茅廬的毛頭小伙子，要想在行業(yè)中迅速叫響，跟行業(yè)大佬扯上關系是條捷徑。一個新品牌如果要想較快在行業(yè)中建立認知，與行業(yè)領先品牌扯上關系是條捷徑。

2、關聯(lián)定位怎么用？

1)、關聯(lián)名人定位

就是借用行業(yè)中已經(jīng)成名的大佬，將自己與之綁定，借他的名、借他的勢，達到迅速提升自己認知的目的。

比如，在金庸武俠《天龍八部》中有“北喬峰、南慕容”一說，在中國營銷策劃界，張默聞剛出道時打的訴求是“北有葉茂中、南有張默聞”，那時的葉茂中正如日中天，那時的張默聞真的是默默無聞。

2)、關聯(lián)場景定位

就是將自己的產(chǎn)品功效跟生活中的一些高頻場景形成關聯(lián)，讓消費者一到這種場景，產(chǎn)生需求的時候就優(yōu)先想到你。

比如，王老吉的“怕上火，喝王老吉”，就是借用了中國人頭腦中的已有的“上火”概念，這個概念認知是中國人所獨有的，國人會認為熬夜加班、吃火鍋、吃燒烤、吃麻辣.....都是容易上火的場景，王老吉直接跟這些高認知、高認同的概念和場景相關聯(lián)，很順利就得到了認可。

3)、關聯(lián)品類定位

一個新品類的產(chǎn)品剛推出的時候，消費者缺乏認知。這時如果能與較為成熟的品類產(chǎn)生關聯(lián)，有助于消費者快速對新產(chǎn)品形成認知。

比如，在曾經(jīng)的美國軟飲市場，可口可樂和百事可樂是統(tǒng)治市場的兩大品牌。后起之秀七喜在剛推出的時候訴求“非可樂”的定位，成為了美國飲料業(yè)的第三大品牌。

比如，喬布斯發(fā)布Iphone 為了讓消費者容易理解Iphone究竟是什么，喬幫主借說“Iphone=1個ipod+1部手機+1個上網(wǎng)瀏覽器”。

比如，小汽車在剛推向市場時，宣稱自己是“不用馬拉的車”（與馬車建立關聯(lián)）

還有，現(xiàn)在叫起來響當當，賣的很貴的東阿阿膠，曾經(jīng)一度邊緣化，瀕臨破產(chǎn)。在重新定位時，巧妙的訴求為“滋補三大寶，人參、鹿茸與阿膠”，將阿膠與認知度和價值感很高的“人參、鹿茸”相關聯(lián)，成功形成了“高端滋補品”的認知。

4)、關聯(lián)對手定位

每個行業(yè)中都有知名度很高的領先企業(yè)，可以將自己的品牌與這些領先大牌建立關聯(lián)，來迅速提升自己品牌的認知。

比如，青花郎這兩年的訴求是“中國兩大醬香白酒之一”，與醬香老大國酒茅臺形成了強關聯(lián)，成功將自己抬高到了接近茅臺的高端檔次，并將茅臺的高端認知轉嫁到了青花郎身上。這是典型的關聯(lián)行業(yè)強勢對手品牌的做法。

類似的做法還有曾經(jīng)的蒙牛，蒙牛在創(chuàng)立不久時，就曾巧妙的使用關聯(lián)定位，蒙牛當時訴求是“蒙牛爭做內(nèi)蒙古第二乳業(yè)品牌”的口號，在招商宣傳冊上也寫到“千里草原騰起伊利乳業(yè)，蒙牛乳業(yè)、興發(fā)集團、蒙牛乳業(yè)為內(nèi)蒙古喝彩”。

其實蒙牛在當時還不是行業(yè)第二，距離排在第二的“草原興發(fā)”還差距較大。但由于對手并沒當真，給蒙牛留下了發(fā)展時間窗口，后來也就真的成了第二了。

二、對立定位：對立行業(yè)強勢品牌建立定位

對立定位就是站在對手的反面，一直站在對手的反面，跟他對著干。對手向左，你就向右，對手向前，你就向后。

比如，可口可樂的核心優(yōu)勢是可樂的發(fā)明人身份，可樂這種飲料就是可口發(fā)明的，正宗、經(jīng)典是其品牌基因。

但換一個角度看，這同樣是可口的固有弱點，正宗經(jīng)典就意味著相對歷史悠久，有很多年齡大的人喜歡，年輕大人喜歡的東西，年輕人往往不喜歡。

百事就利用這一點，發(fā)起了著名“百事新一代”廣告運動，把自己站在了可口的對立面，宣稱自己是“年輕人的選擇”，把可口可樂定位于“老年人的選擇”，這是百事歷史上最成功的的廣告運動。

1、為什么對立可以建立定位？

1)、關聯(lián)了行業(yè)強勢品牌；

對立定位的前提是要找到對標品牌，這個品牌最好是行業(yè)老大，因為老大知名度最高，站在他的對立面，能借它的勢能，迅速提升自己認知。

所以，對立定位其實也可看成一種關聯(lián)定位，只不過這種關聯(lián)是站在對立面的關聯(lián)，而不是站在同一面的關聯(lián)。

比如青花郎的“中國兩大醬香白酒這一”是與茅臺站在同一邊的關聯(lián)定位，而寶馬的”坐奔馳，開寶馬“就是在站在奔馳對立面的（乘坐VS駕駛）的對立定位。

2)、人群存在兩極分化；

人群的構成是豐富而非單一的，當中總是存在截然不同的兩個群體，一個群體喜歡的理由，可能就是另一個群體討厭的理由。年老人喜歡的品牌，年輕人本能的就會排斥。大眾喜歡的東西，小眾亞文化群體可能就不屑一顧。

2、怎么用對立建立定位？

1)、找準對標對手；

這個對手最好是行業(yè)老大，或者是行業(yè)中的一種主流的老舊的不合理規(guī)則，因為這樣的對立才能吸引大量關注，才能最大的收割愿意站在對立面的市場群體。

站在行業(yè)老大對立面的案例，除了百事VS可口，還有怪物VS紅牛。

紅牛自從1987年上市以來，已成為了全球最成功的的提神功能性飲料，年銷售額達數(shù)十億美元,成為該品類的開創(chuàng)者和領導。

紅牛的成功使市場誕生了一大群模仿者，包括可口可樂推出的KMX，同樣也是抄襲紅牛8.3盎司的設計。

這時，魔爪（ Monster）采取了與紅牛截然相反的做法，從命名、顏色、劑量瓶型（黃紅VS黑綠、8.3盎司VS16盎司、矮粗VS細長......）與紅牛都是大眾相同，甚至相反對立。對標紅牛，并與紅牛對立，使魔爪在一堆跟進產(chǎn)品中脫穎而出，成了該品類的第二大品牌。

還有一種是站在傳統(tǒng)模式的對立面，瓜子二手車、農(nóng)夫山泉是代表案例。

瓜子二手車作為國內(nèi)二手車C2C模式的先行者，其在剛推出市場時，將主要競爭對手設定為“傳統(tǒng)線下交易：4S店、二手車商 ”，因為當時90%的二手車買賣通過線下進行，真正的生意來源是來自于線下。

而線下傳統(tǒng)交易都不是個人直接賣給個人，我們把車開到4S店，4S店收了車，然后賣給其它二手車交易商，交易商再通過二手車交易市場賣給其他消費者，這中間有非常多的環(huán)節(jié)，有機構、有個人。

把瓜子網(wǎng)的新價值定位為“個人賣家直接把車賣給個人買家，沒有中間商賺差價”，站在了傳統(tǒng)線下交易的對立面，凸顯了傳統(tǒng)交易的弱勢，放大了C2C模式的優(yōu)勢，從傳統(tǒng)線下交易場景轉化了很多生意。

農(nóng)夫山泉在剛開始推出時候，明確對標當時份額最大的娃哈哈純凈水。明確自己的定位是“是來自自然的天然水”，而非“經(jīng)過凈化的城市自來水”。

在一系列電視、平面廣告上直接以實驗對比方式，表現(xiàn)天然水比純凈水的優(yōu)勢所在，讓消費者對純凈水產(chǎn)生懷疑。雖然這一定位及宣傳激怒了娃哈哈，但是在市場上卻打開了銷量。

2)、找到對手強勢中的弱勢；

站在對標對手對立面的時候，一定要攻其不可守。找到的定位機會點，一定是對手優(yōu)勢中所暗藏的弱勢，這樣對手雖然憤怒，但是卻無法反擊。

比如，可口可樂面對百事“年輕一代的選擇”的定位，無法予以遏制反擊，因為可口在人們心中就是正宗和經(jīng)典的代名詞，喜歡正宗的人認可，叛逆的年輕人就極可能不認可。

漢堡王是美國市場上僅次于麥當勞的第二大漢堡連鎖店，其在品牌定位上站在了麥當勞的對立面。

當時的麥當勞營銷戰(zhàn)略重點是“吸引父母帶著小孩來用餐”，扮演小丑的麥當勞叔叔、滑梯、秋千，等小孩游樂設施，小孩更愛吃的油炸食品，都是更能吸引年輕更小的小孩。

漢堡王通過在產(chǎn)品上主打“烤而不炸”，在品牌上訴求“長大了來漢堡王”，吸引年輕稍大點的小孩。通過與麥當勞的對立，漢堡王戰(zhàn)勝其他對手，成為了市場的第二名。

從小白到成為品牌營銷高手要多久？

有些人十幾年都不行，有些人一年就登堂入室。

時間并不是關鍵，系統(tǒng)學習，刻意練習，再加項目實戰(zhàn)才是。

營銷，縱覽了全局，才看得清局部。經(jīng)歷了全程，才看得懂過程。

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