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最近，有媒體報道，碧桂園集團正在著手進行區(qū)域組織架構(gòu)調(diào)整，將現(xiàn)有的73個區(qū)域裂變成100個以上，這是今年碧桂園第四次調(diào)整區(qū)域組織架構(gòu)。

除了碧桂園，不難發(fā)現(xiàn)，今年越來越多的大企業(yè)都頻頻進行組織架構(gòu)調(diào)整:

近兩個月，可口可樂陸續(xù)宣布了組織架構(gòu)調(diào)整，以及與之相伴的各大市場的人事任命；

6月，飛豬進行了一輪組織架構(gòu)調(diào)整，涉及總裁、酒旅及國內(nèi)生態(tài)業(yè)務負責人以及海外業(yè)務負責人等；

5月底，快手發(fā)布內(nèi)部信宣布組織架構(gòu)調(diào)整，主要涉及商業(yè)化、運營、產(chǎn)品等多個核心部門。

再看過去一年，騰訊、阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也紛紛進行了組織架構(gòu)重大調(diào)整，小米更是夸張，在上市不到八個月的時間里進行了五次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

為何大廠們頻頻對組織架構(gòu)“下手”？

這意味著企業(yè)的核心矛盾發(fā)生了變化，目前中國已進入社會全面大變革的關(guān)鍵時期，各行業(yè)都面臨沖擊。作為行業(yè)巨頭，相對于普通企業(yè)對環(huán)境變化更敏感，它們的組織架構(gòu)調(diào)整，一般預示著本行業(yè)企業(yè)以后要解決的核心問題。

在這背后，其實折射出每個企業(yè)無法避免的成長之痛。

《成長之痛》一書認為，那些由組織的發(fā)展與其規(guī)模及復雜程度不相匹配而出現(xiàn)的問題，叫做成長之痛，這些疼痛提醒組織必須要從一個階段向下一個階段轉(zhuǎn)變。

所以，對企業(yè)而言，組織架構(gòu)至關(guān)重要，關(guān)乎企業(yè)成敗。

那么，如何對組織發(fā)展進行適時的調(diào)整？怎樣才能將組織成功帶到下一個發(fā)展階段呢？

今天的這篇分享，正是回答這個問題。

本文綜合了混沌大學創(chuàng)新領(lǐng)教錢滔在有系消費營的課堂上《企業(yè)成長和組織建設(shè)》一課及埃里克.G.費拉姆豪茨的《成長之痛》的觀點而成，我們將剖析企業(yè)每一發(fā)展階段的成長之痛，并思考痛之外如何療傷。

一、減輕成長之痛的經(jīng)驗法則：防患于未然

管理的核心是把資源整合好，發(fā)揮好價值，做好增值服務。這個過程要處理人與人之間的關(guān)系，從而使大家掌握的資源價值最大化。

這種關(guān)系我們通過架構(gòu)及流程呈現(xiàn)出來，組織體系建設(shè)包括機制、流程、結(jié)構(gòu)等體系的建設(shè)，是整個企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)建設(shè)。既然是基礎(chǔ)建設(shè)，我們就要適時去設(shè)計、實施、維護。從而來保證兩個目的，一是在外部的競爭中活下來，二是實現(xiàn)內(nèi)部的整合，保證組織能夠達成業(yè)績。

像其他事物一樣，一家企業(yè)也有生命周期，一般來說分為投入期，增長期，變革期，衰退期。

對于投入期來說，重點是發(fā)現(xiàn)機會，單點破局；

對于增長期來說，重點是構(gòu)筑核心能力，抓住機會增強能力，形成價值觀和文化；

變革期的重點是開啟第二曲線，也就是在增速拐點之后，開展創(chuàng)新，做一些新業(yè)務，同時夯實主航道；

最后的衰退期要刷新使命，重啟戰(zhàn)略。

企業(yè)在上面各個發(fā)展階段都會碰到成長之痛，《成長之痛》這本書有一個觀點認為，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)向?qū)I(yè)管理型企業(yè)的成功轉(zhuǎn)變，沒有什么固定模式，不管走哪條路，成功轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵都是創(chuàng)業(yè)者要認識到，組織已經(jīng)到達了生命周期的新階段了，以前的經(jīng)驗失效了，組織轉(zhuǎn)變實際上是組織成長，每一次的重大改變都需要管理。

對領(lǐng)導者來說，你都需要問自己一個關(guān)鍵問題：我們要做什么，才能把組織成功的帶到下一個發(fā)展階段。

這里提出一個讓組織成長之痛最小化的簡單的經(jīng)驗法則：

要準確預判發(fā)展規(guī)模，提前進行組織的基礎(chǔ)建設(shè)，即組織規(guī)模擴大一倍(以收入、生產(chǎn)量、年預算或員工人數(shù)等指標來衡量)時，就需要建設(shè)不同的組織基礎(chǔ)設(shè)施。如果不對基礎(chǔ)建設(shè)進行調(diào)整，那么組織成長之痛的痛點就會增多，并且程度加劇。

要在疼痛到來之前，通過預判發(fā)展規(guī)模，清楚地知道自己在哪個階段，提前進行組織建設(shè)，從而減輕兩個階段銜接之間的組織成長之痛。這叫防范于未然。

我們把組織的生命周期劃得更細一點，可以劃分為以下七個階段：

投入期：初創(chuàng)階段；

增長期：擴張階段、專業(yè)化階段、鞏固階段；

變革期：多元化階段、整合階段；

衰退期：衰退&復興階段。

為了把量化標準具體化，大家可以參考以下收入指標，來確定自己的企業(yè)處于哪一個發(fā)展階段，需要注意的是，第七個階段不在數(shù)據(jù)指標之內(nèi)，因為這個階段隨時隨刻都會到來，死亡和衰退，無時無刻不在威脅著每一個發(fā)展中的企業(yè)。

以6個企業(yè)發(fā)展周期為基準，我們可以得到組織的發(fā)展任務。

第一項任務是確定和定義市場，如有可能，創(chuàng)造利基市場。這里的利基市場是指在一個大市場中，一個公司已經(jīng)發(fā)展出足夠的持續(xù)競爭優(yōu)勢以至其可以控制這塊細分市場。

第二項任務是開發(fā)產(chǎn)品和服務。這是分析當前和潛在客戶需求的過程，以便設(shè)計滿足他們需求的產(chǎn)品或服務。

第三項任務是獲取資源。一個成功識別出市場并完成產(chǎn)品化的企業(yè)也就創(chuàng)造出對其產(chǎn)品或服務不斷增長的需求，它肯定需要額外的資源，而且也必須更擅長管理資源，包括管理現(xiàn)金、存貨、人員等的人才。

第四項任務是開發(fā)運營系統(tǒng)。一個組織要有效運營，還必須管理好基本的日常運營，包括會計、記賬、收款、廣告、招聘和培訓、銷售、生產(chǎn)（或服務交付）、信息系統(tǒng)、運輸和相關(guān)系統(tǒng)。

第五項任務是開發(fā)管理系統(tǒng)。這包括規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展管理、績效管理系統(tǒng)。

第六項任務是管理企業(yè)文化。

這六項關(guān)鍵任務組合起來，就構(gòu)成了“組織發(fā)展金字塔”，企業(yè)要做的是，利用好“組織發(fā)展金字塔”，分別確認并描述每一個階段組織建設(shè)的重點工作，并整體檢查組織發(fā)展金字塔，從而減緩成長之痛。

二、投入期，“要活下去”

每當有人問，華為的戰(zhàn)略是什么？任正非總是說，華為的戰(zhàn)略是活下去。

活下去是一家企業(yè)終身的使命，尤其是處于初創(chuàng)階段的新公司，活著是唯一使命。

初創(chuàng)企業(yè)所對應的組織發(fā)展的階段，是第一階段，投入期，這個時期，企業(yè)的痛，是生存，是活下去，只有活下去才能有進一步的組織發(fā)展。

如何活著？需要完成組織發(fā)展的兩項關(guān)鍵任務：

其一，要有能力識別出當前或潛在市場的需求，并有能力定義市場；其二，要有能力在盈利的基礎(chǔ)上，開發(fā)出產(chǎn)品或服務來滿足市場的需要，提供產(chǎn)品和服務；

企業(yè)獲得成功的第一步，就是創(chuàng)業(yè)者能夠辨出可行的市場并提供產(chǎn)品。

美國的兩個跑步運動員（布萊恩·馬克斯韋爾和詹妮弗·馬克斯韋爾）最初為了自己食用以期為比賽帶來競爭優(yōu)勢發(fā)明了能量棒（PowerBar），成功創(chuàng)造出“能量棒”這樣一個全新的產(chǎn)品分類，成就了一個大的細分市場，他們本人也由此發(fā)展出一樁成功的生意。

有時，一個新的“革命性技術(shù)平臺”的出現(xiàn)，能促使創(chuàng)業(yè)者或現(xiàn)有的組織以之為基礎(chǔ)創(chuàng)立一系列新公司?；ヂ?lián)網(wǎng)就是這樣一個平臺，許多新創(chuàng)公司由此產(chǎn)生，包括亞馬遜、臉書、網(wǎng)飛、阿里巴巴等。

當然，創(chuàng)業(yè)者有時候并不需要成為辨別出一個細分市場的第一人，但是必須要有能力帶著更好的產(chǎn)品和服務進入一個已知市場、利基市場，并且快速占領(lǐng)一定份額，建立初期的競爭壁壘。

典型案例是美國西南航空公司的創(chuàng)始人，前CEO赫布·凱萊赫。雖然其他人已經(jīng)辨別出低價機票市場，但凱萊赫卻是第一個找到低成本機票模式的人，西南航空公司主導了這個細分市場?？Х犬斎徊皇切庐a(chǎn)品，但星巴克已經(jīng)成長為“零售咖啡吧”細分市場的主導公司。雖然女孩子們玩洋娃娃已經(jīng)玩了幾十年（也可能貫穿整個歷史時期），但美國MGA娛樂公司的創(chuàng)始人艾薩克·拉利安卻創(chuàng)造出了貝茲娃娃（一個10~12歲的女孩形象），也使自己的公司發(fā)展成世界上最大的玩具公司之一。

總之，投入期組織發(fā)展的兩項任務至關(guān)重要，如果完不成，組織就不復存在，更別談什么組織發(fā)展建設(shè)了。

 三、增長期，“游擊隊”變“正規(guī)軍”

如果一個組織成功完成第一階段發(fā)展的關(guān)鍵任務，就會達到另一個新的組織發(fā)展階段，我們稱之為增長期，又可以分為擴張階段、專業(yè)化階段和鞏固階段。

1.擴張（爆發(fā)式增長）階段，銷售額、員工數(shù)都開始快速增長，不斷攀升的數(shù)據(jù)看著非常漂亮，但同時意味著需要無休止地增加人手、資金、設(shè)備、辦公空間等資源來做支撐，組織資源被極度拉伸，組織規(guī)模升級迫在眉睫。

這個階段的主要問題是增長問題，而不是生存問題。企業(yè)在這個階段面臨著許多以前從未有過的問題，許多不妙的事情開始累積，成長之痛開始顯現(xiàn)，這些痛與創(chuàng)始人不能應付隨著組織成長而出現(xiàn)的管理問題有關(guān)。

一般企業(yè)的創(chuàng)始人大多以三類為主，一種是技術(shù)出身，一種是營銷出身，還有一種是長期深耕并對某一個領(lǐng)域特別熟悉，這三類人有一個共同的特質(zhì)，不是管理出身，對組織建設(shè)不感興趣，也并不擅長。

然而，這個階段的企業(yè)必須要重點關(guān)注的兩項任務，恰恰是組織的基礎(chǔ)建設(shè)：

其一，開發(fā)運營系統(tǒng)，才能讓公司的日常運營有效進行。

其二，不斷獲取資源，為增長做準備。

創(chuàng)業(yè)者需要吸取奧斯本和他那轉(zhuǎn)瞬即逝的公司所帶來的教訓。

曾經(jīng)奧斯本電腦公司和蘋果、星巴克等齊名，但如今這個名字已經(jīng)沒有多少人知道了。奧斯本電腦公司的創(chuàng)始人亞當·奧斯本敏銳地覺察出市場對便攜式電腦的需求，于是創(chuàng)立了一家公司，他的公司兩年內(nèi)銷售額增長到1億美元，然而第三年，公司破產(chǎn)了。

高樓起，高樓塌，不過三年。失敗的原因，很大一部分就在于其不成熟的運營系統(tǒng)：“公司的會計流程明顯太過潦草，沒人知道準確的情況?！庇腥嗽@樣說道。 

2.過了快速擴張階段，進入專業(yè)化階段，疼痛才真正開始產(chǎn)生了，你需要從一個“游擊隊”轉(zhuǎn)變成“正規(guī)軍”。

在此之前，企業(yè)通常處于創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，很大程度上是在一種非正規(guī)的方式下運營，一旦達到臨界規(guī)模，所有的操作和流程必須規(guī)范起來。

在專業(yè)化階段，企業(yè)的高級管理人員意識到（或者應該意識到），組織必須要發(fā)生質(zhì)變，從創(chuàng)業(yè)型組織向?qū)I(yè)化管理型組織轉(zhuǎn)變。

而這個過程中，創(chuàng)始人個人可能會成為公司成功的“阻礙”，他們要面對極大的、深刻的思想上的挑戰(zhàn)：

• 他們反感管理上的專業(yè)化可能會帶來的官僚和大企業(yè)病。一些人將專業(yè)化管理等同于官僚化，這錯了。

• 專業(yè)化可能會帶來官僚化，這是真的。但是，如果在一個規(guī)模龐大的公司里采用創(chuàng)業(yè)型管理，更會導致混亂，這也是真的。官僚化和混亂，如果必須兩權(quán)相害取其輕，寧愿選擇官僚化，官僚化可能會讓你發(fā)展的慢一點，混亂會讓你死得更快。

• 另一個挑戰(zhàn)是安全感的喪失，為什么？他們會認為，專業(yè)化管理會導致越來越多的流程和人，稀釋了自己的權(quán)力。

  原來，創(chuàng)始人一拍桌子、一瞪眼就可以做決定，現(xiàn)在有人會給他提出不一樣的意見，告訴他：“老板這件事情你不懂，要聽我的?！?，這時候創(chuàng)始人會感到非常的挫敗和不爽，難道這家公司，我已經(jīng)做不了主了嗎？

  沒有別的辦法， 一定要去克服這種心理。

• 第三個就是角色認知轉(zhuǎn)變帶來的挑戰(zhàn)，創(chuàng)始人一定要意識到企業(yè)專業(yè)化管理的必然性，他們將不再是創(chuàng)業(yè)者，而是企業(yè)家，從一個大家長的角色變成一個經(jīng)理人的角色，帶領(lǐng)著企業(yè)向前走。

• 最后是個人能力的發(fā)展的挑戰(zhàn)，創(chuàng)始人要發(fā)展一些專業(yè)性、系統(tǒng)性能力，比如組織建設(shè)、發(fā)展、變革、規(guī)劃的能力，或者，干脆引進職業(yè)經(jīng)理人來幫你做這樣的事情。

為什么星巴克能成為全球品牌和行業(yè)領(lǐng)袖？要訣是創(chuàng)始人兼CEO的霍華德·舒爾茨及組織本身所做出的某些關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變，尤其是在組織發(fā)展方面。

《成長之痛》一書的作者曾去星巴克幫助他們向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變，他本以為自己面臨的最大的挑戰(zhàn)是CEO霍華德·舒爾茨本人，他可能對許多流程和系統(tǒng)沒有耐心。事實上，霍華德·舒爾茨吸收得特別快。 

3.鞏固階段，一旦組織完成專業(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導者必須將注意力轉(zhuǎn)移到無形卻真正重要的資產(chǎn)：企業(yè)文化。

企業(yè)文化是一個組織戰(zhàn)略優(yōu)勢的終極來源。

任正非曾說，文化是華為的原子彈。原子彈在任何戰(zhàn)爭中都是終極武器，他的意思是，在這場公司生存戰(zhàn)中，終極武器是企業(yè)文化。

類似地，在被人們問到“星巴克公司獲得巨大成功的秘密是什么？”時，霍華德·舒爾茨說，是員工，恰恰是公司的領(lǐng)導風格與文化對其員工產(chǎn)生了影響。

鞏固階段的關(guān)鍵工作是，鞏固文化的轉(zhuǎn)變，并逐漸制度化。企業(yè)文化的形成，需要經(jīng)過以下幾個階段：

• 階段一：文化通過創(chuàng)始團隊和第1批員工直接互動而產(chǎn)生；

• 階段二：老員工向新人口口傳播，企業(yè)文化開始被曲解，因此需要投入部分時間用于文化闡述；

• 階段三：建立組織內(nèi)部的企業(yè)文化的傳播方式并加以管理；

• 階段四：制定一個正規(guī)的方式來管理企業(yè)文化，企業(yè)文化管理應成為規(guī)劃流程的一個重要組成部分，相應的資源也應該投入其中；

企業(yè)文化的建設(shè)，建議一定要有專業(yè)的經(jīng)理人來操刀，畢竟從理念文化到制度文化到行為文化，這項工作的工作量大，專業(yè)性高，僅憑創(chuàng)始人或某一個行政部門，實施起來恐怕力不從心。

四、變革期，多元化及其整合

組織完成鞏固階段后，面臨的下一個發(fā)展挑戰(zhàn)是多元化。

當組織的生命周期已經(jīng)到達S曲線的成熟階段，企業(yè)面臨的問題開始有了質(zhì)的變化——企業(yè)必須自我重建，自我變革，重新創(chuàng)業(yè)，開始第二曲線，找尋新市場以及開發(fā)提供新產(chǎn)品或服務，在核心業(yè)務之外，多元化發(fā)展，以支持企業(yè)持續(xù)增長。

多元化發(fā)展幾乎是大企業(yè)的必經(jīng)之路。

例如，星巴克在發(fā)展零售咖啡館的核心業(yè)務的同時，業(yè)務觸角不斷擴張，向雜貨店出售咖啡、創(chuàng)建連鎖公司、擴大產(chǎn)品線增加了果汁和烘焙品等；谷歌公司向自己核心——搜索業(yè)務——之外的很多不同領(lǐng)域做了多元化擴張，Gmail（一款電子郵件應用）、社交網(wǎng)絡(luò)、云儲存，甚至谷歌眼鏡（一種能上網(wǎng)的眼鏡）等。

多元化階段，原有組織管理系統(tǒng)已經(jīng)具備并形成了組織形狀、有組織執(zhí)行力了的前提下，要分形創(chuàng)新，要試新機制，多元化成功的關(guān)鍵有兩個：

其一，找到和生產(chǎn)一種或一種以上的新產(chǎn)品（或服務）；

其二，找到并有效地進入一個或一個以上的新市場。

但是，致命的一點是，已經(jīng)功成名就的創(chuàng)業(yè)者，想重復自己早期的成功，往往極其困難。一個很好的辦法就是，在組織內(nèi)部重建創(chuàng)業(yè)精神，也就是國內(nèi)企業(yè)通常所說的，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)始人需要培養(yǎng)出一群所謂的創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人，或者成立獨立小分隊，在組織內(nèi)部創(chuàng)建新業(yè)務、開發(fā)新產(chǎn)品、找到新市場或收購其他組織。

這一方法的典型案例，就是蘋果喬布斯除了是CEO，還擔任起了新產(chǎn)品的倡導者，將整個公司一直以來對電腦產(chǎn)品的依賴，向開發(fā)蘋果多媒體播放器（iPod）及之后的蘋果手機（iPhone）進行多元化發(fā)展，這才有了后來的蘋果神話。

當新的業(yè)務做出來，獨立成長了之后，企業(yè)需要發(fā)展新的基礎(chǔ)建設(shè)，來支持已經(jīng)變得大不一樣的公司，這就到了整合階段，要通過資源整合、多業(yè)務體的組織設(shè)計、平衡授權(quán)與控制，來最終達成整合的目標。

企業(yè)在整合階段面臨的核心問題是，如何將一套多元化事業(yè)部整合成一個統(tǒng)一的業(yè)務實體，這個過程中要處理幾個關(guān)鍵問題：

• 一個問題是， 要采用合適的組織結(jié)構(gòu)，例如，是否要把組織分成各個事業(yè)部（事業(yè)部化），這就需要定義“公司”的職責，以及各個事業(yè)部的職責；

• 第二個問題是，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定，在公司整體層面和每個事業(yè)部內(nèi)部層面都要有，并且涉及兩方面的整合；

• 還有，如何設(shè)計和執(zhí)行業(yè)績管理系統(tǒng)的問題，并且要著重確保運營系統(tǒng)在公司層面和事業(yè)部層面都能推動有效的運營；

• 另一個問題涉及管理企業(yè)文化，尤其是，公司內(nèi)每一個獨立的事業(yè)部可能都有自己不同的文化，每個事業(yè)部的系統(tǒng)和文化在某些情況下需要融合，以推動完成目標所需要的合作。

• 最重要、也最難的是控制和放權(quán)中的微妙平衡問題，既要對多元化運營部門有一定程度的集中控制，又要給事業(yè)部經(jīng)理們足夠的自由度以發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神，管理它們的運營。

解決這些問題，強生公司為我們提供了一個行之有效的策略：在戰(zhàn)略決策和日常運營方面聽從事業(yè)部總經(jīng)理的意見，在投資回報率或利潤額方面按要求完成具體的業(yè)績。

強生要求事業(yè)部的稅前投資回報率達到15%，完成這個目標回報率的方法則留給事業(yè)部的經(jīng)理們?nèi)ふ摇９具€要求各項管理系統(tǒng)必須就緒，并且使用卓越流程獎來激勵各個獨立公司運營和管理系統(tǒng)的發(fā)展。

 五、衰退期，刷新使命，重啟戰(zhàn)略

正如前文所說，衰退階段隨時隨刻都會到來，大部分企業(yè)，無論有多大，過去有多輝煌，都不可避免會走到衰退期，歷史上這份名單拉開有長長的一大串，通用汽車、IBM公司、AT&T、柯達公司、福特汽車、諾基亞……

組織衰退通常有一系列復雜的因素。從歷史來看，一些最普遍的因素無外乎：

• 規(guī)模熵增，規(guī)模到了一定階段就不再是優(yōu)勢，組織的規(guī)模太大而使之慢條斯理，拖長了確認趨勢或問題與采取行動之間的時間，例如，柯達曾擁有輝煌的歷史，卻由于其巨大的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和文化使其行動過于緩慢而錯失重要的新數(shù)碼攝像等新市場。

• 顛覆性技術(shù)引發(fā)的突然衰退，比如網(wǎng)飛和其他一些公司利用互聯(lián)網(wǎng)為家庭觀影提供視頻流媒體，這導致電影院觀眾流失，許多電影院不得不關(guān)門。

• 市場飽和導致的衰退，市場就這么大，生死有邊界，當年Apple找到個人電腦市場后，年收入增長至將近10億美元，市場發(fā)展到足夠大后，引起了IBM的興趣，IBM制造出自己版本的個人電腦，并搶占30%~35%的市場份額，擠壓Apple的銷售額和利潤。

• 其他因素導致的衰退，還包括：

• 領(lǐng)導力崩潰導致的衰退，組織存在越久，規(guī)模發(fā)展越大，就越容易超過其創(chuàng)始人的管理能力范圍；

• 企業(yè)達到一定規(guī)模后，文化功能失調(diào)，陷入自滿而不自知的境地，該進行文化建設(shè)的時候沒建設(shè)，該搞專業(yè)化管理的時候沒推行，結(jié)果時時刻刻都會面臨衰退，這也是當前不少互聯(lián)網(wǎng)大企業(yè)的一個弊??；

• 最后就是基礎(chǔ)建設(shè)沒跟上，管理層沒能開發(fā)出足以支持組織當前發(fā)展階段的基礎(chǔ)設(shè)施。

衰退期的主要工作，是重啟。

衰退中的組織必須從幾乎是廢墟的狀態(tài)下重建，這要求企業(yè)重新成為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也需要公司重新給自己的業(yè)務定義概念。

從基礎(chǔ)建設(shè)這里重新推導，歸零，重新發(fā)力，再把所有階段需要做的任務重新來過，定義市場，提供產(chǎn)品和服務，構(gòu)建基礎(chǔ)的運營系統(tǒng)，構(gòu)建專業(yè)管理系統(tǒng)，建立企業(yè)組織文化……

不斷歸零重啟。

一個通過重新定義業(yè)務，成功復興公司的例子就是巴諾書店。亞馬遜公司的出現(xiàn)使它損失了銷售額，巴諾書店就從僅僅銷售圖書的業(yè)務中創(chuàng)新出Nook（一種電子閱讀器），還出售玩具、游戲和音樂。簡言之，它重新定義了自己的業(yè)務。對比來看，巴諾書店的圖書業(yè)同行博德斯書店卻走向破產(chǎn)不復存在了。

雖然組織在衰退和復興的情況下會碰到許多問題，但讓復興如此困難的基本問題是，在這個階段，組織必須重新考慮“自己是誰”，要努力成就什么，應如何競爭，自己的市場、產(chǎn)品和服務，資源，運營系統(tǒng)，管理系統(tǒng)，以及企業(yè)文化等一系列問題，這使復興公司的任務變得十分復雜和困難。

許多公司都沒能戰(zhàn)勝這項挑戰(zhàn)。

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