欧美国产一区二区三区激情无套 ,欧美肥妇bwbwbwbxx,大黑人交xxxx

自己使用OKR做團(tuán)隊(duì)管理也有一年半了，但是隨著體驗(yàn)的深入，卻發(fā)現(xiàn)自己存在著很多的誤區(qū)，比如早期把OKR當(dāng)KPI使用，直接拿來(lái)做績(jī)效考核，導(dǎo)致可能具體的指標(biāo)欺騙性達(dá)成了，但是目標(biāo)依舊束之高閣；比如對(duì)于創(chuàng)新業(yè)務(wù)就直接下死OKR，中途遇到很多新的問(wèn)題，卻又死活不調(diào)整目標(biāo)，導(dǎo)致創(chuàng)新業(yè)務(wù)失敗，團(tuán)隊(duì)信心備受打擊等，今天我就想從頭到尾以不斷設(shè)問(wèn)的形式，來(lái)梳理一下OKR，以便于我自己和大家都能更好地利用這種先進(jìn)的管理思維和工具，讓團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。

一、啥是OKR？

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明，美國(guó)用的最好的是谷歌，中國(guó)用的最好的是字節(jié)，它由目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果構(gòu)成，相互支撐和對(duì)齊，想要達(dá)成目標(biāo)，就需要逐一拿到關(guān)鍵結(jié)果，關(guān)鍵結(jié)果拿到，目標(biāo)自然達(dá)成，這是一種基于拆解思維的必然導(dǎo)出，它不光給出了目標(biāo)，同時(shí)給出了解決方案，它不光注重結(jié)果，也關(guān)注過(guò)程，它不再是封閉控制型，而更多是開(kāi)放激發(fā)型，能讓每一個(gè)員工都真正參與進(jìn)來(lái)，獲得自我的成就感。

二、OKR為什么會(huì)是新時(shí)期的先進(jìn)管理思路？

其實(shí)在管理中是有很多管理思維和方法的，諸如MBO，KPI，平衡積分卡，OKR等，尤其是KPI在往期被使用的很多，但就KPI和OKR的管理本質(zhì)來(lái)說(shuō)，一個(gè)是控制型管理，一個(gè)是激發(fā)型管理，KPI往往成為一個(gè)考核型的工具，諸如你必須銷(xiāo)售業(yè)績(jī)完成100萬(wàn)，APP日活做到1000萬(wàn)等，你才能拿到獎(jiǎng)金等，與考核結(jié)果直接掛鉤，不會(huì)太關(guān)注過(guò)程。

而OKR其實(shí)是一個(gè)輔導(dǎo)型工具，關(guān)注目標(biāo)，同時(shí)還關(guān)注達(dá)成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方法和過(guò)程，并會(huì)在過(guò)程中不斷復(fù)盤(pán)和調(diào)整，幫助被管理對(duì)象找到更好的狀態(tài)，KPI是期待員工100%達(dá)成，甚至去超越，而OKR通常是一個(gè)具有共識(shí)性、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，比如打造一款在行業(yè)內(nèi)有足夠影響力的產(chǎn)品，提高員工的滿意度等，讓員工聽(tīng)到就很興奮，愿意努力跳躍才能夠得到的，它可以容許失敗。

在工業(yè)時(shí)代，因?yàn)榇罅康墓ぷ鞫际求w力勞動(dòng)，而且工作較為簡(jiǎn)單，不需要那么有創(chuàng)造力，所以比較適合KPI去管理，比如計(jì)件式的量產(chǎn)付費(fèi)等，而在現(xiàn)今的信息時(shí)代，更多的是腦力勞動(dòng)居多，尤其是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司，對(duì)于傳統(tǒng)公司中的IT產(chǎn)研部門(mén)，創(chuàng)新型部門(mén)，業(yè)務(wù)探索型部門(mén)等，再靠原來(lái)的控制型管理就不太合適，需要充分激發(fā)出員工的潛力，創(chuàng)造更多未知的東西，因?yàn)檫@些才是未來(lái)，OKR的管理方式在這個(gè)場(chǎng)景下就最適合不過(guò)了。

三、OKR到底該怎么去設(shè)置？有哪些原則可以參考？

我自己總結(jié)一下，主要以下四點(diǎn)原則：

①聚焦：

OKR中的O目標(biāo)一定要聚焦，他的好處在于給了我們一個(gè)清晰航標(biāo)，每做一個(gè)動(dòng)作都可以校對(duì)一下，是不是離要去的位置又近了一點(diǎn)，O如果太多容易迷失方向，而我這邊想說(shuō)的是每個(gè)人的O絕對(duì)不要超過(guò)3個(gè)，最好是就只有1個(gè)，然后你的KR可以有很多去支撐這1個(gè)O，好的執(zhí)行大多都是近乎瘋狂地孤注一擲在一點(diǎn)上，然后投入十倍的兵力，撬起這個(gè)杠桿達(dá)成目標(biāo)，能做到一次性就能把那個(gè)最重要的O給抓出來(lái)，并有勇氣All in，這個(gè)確實(shí)是需要功力的。

同時(shí)我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候在工作推進(jìn)的過(guò)程中總會(huì)有些變數(shù)，中插一些看似和工作目標(biāo)無(wú)關(guān)，但是又不得不做的任務(wù)，而且長(zhǎng)此以往會(huì)讓自己都覺(jué)得應(yīng)接不暇，疲于奔命，什么結(jié)果也拿不到。所以在O執(zhí)行的過(guò)程中，也要不停告訴自己，我要去哪里，拿到什么，學(xué)會(huì)拒絕，腦袋里面要始終放一根弦。

②對(duì)齊：

我們定OKR最好是逐層分解，總經(jīng)理的O應(yīng)該是公司愿景，副總的O是總經(jīng)理的KR，總監(jiān)的O應(yīng)該是副總的KR，這樣就能很好地將公司的戰(zhàn)略意圖貫徹到基層，讓團(tuán)隊(duì)的動(dòng)作不變形，這是縱向?qū)用娴膶?duì)齊。

同時(shí)還要關(guān)注橫向?qū)用娴?，很多目?biāo)在實(shí)際開(kāi)展中，是要依靠多部門(mén)間的合作完成的，比如一個(gè)內(nèi)容生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的O是第四季度生產(chǎn)1000篇合規(guī)的趣味短視頻，那么可能就會(huì)涉及到商務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)外去簽約相關(guān)的短視頻作者，那么這個(gè)O下面，有一個(gè)支持其達(dá)成的KR可能就是“簽約5位優(yōu)質(zhì)短視頻作者”，掛的責(zé)任人則是兄弟部門(mén)，由其來(lái)進(jìn)行輔助支持。

構(gòu)建橫向協(xié)作的KR，是有助于打破部門(mén)墻，好的KR設(shè)置是可以同時(shí)支持2個(gè)O的，也即自己的O和兄弟部門(mén)的O，同時(shí)這樣的設(shè)置方式，也可以解放上級(jí)管理者的，從自上而下的驅(qū)動(dòng)，變成左右驅(qū)動(dòng)，想想你的兄弟部門(mén)要達(dá)成O，需要你的KR來(lái)支持，那還不天天都催死你，踢你的屁股。

所以總結(jié)一下，OKR的設(shè)置一定要注意對(duì)齊，里面包括橫向和縱向，縱向的對(duì)齊就是你對(duì)上支撐、配合領(lǐng)導(dǎo)；橫向?qū)R就是你去配合兄弟部門(mén)。

③挑戰(zhàn)

OKR的O一定要是挑戰(zhàn)的，也即不能說(shuō)是輕輕松就能完成了，因?yàn)镺KR的核心是激發(fā)員工的潛能，當(dāng)然我們也不能定一個(gè)遙不可及的目標(biāo)，那幾乎不會(huì)讓大家興奮，反而容易使人絕望，正如SMART原則里的Attainable，就是跳一跳夠得著，谷歌設(shè)置的是時(shí)代級(jí)的OKR，當(dāng)然在落地的過(guò)程中就需要?jiǎng)?chuàng)新的方法論了，而谷歌也是花了三年的時(shí)間，才完成了這個(gè)不可能完成的任務(wù)。

自我超越，自我挑戰(zhàn)，其實(shí)本身也是一個(gè)很辛苦的事情，所以做這種自我革命是非常需要誠(chéng)實(shí)和勇氣的，同時(shí)為了便于檢查自己設(shè)置的OKR是否具備挑戰(zhàn)性，OKR的設(shè)置是有一個(gè)叫信心指數(shù)的工具，其數(shù)值在1—10之間，以體現(xiàn)你的把握程度，標(biāo)在旁邊。一件事情如果有7分，是一個(gè)較為合理的目標(biāo)，若是五成把握則是很有挑戰(zhàn)的，可以隨著事情的推進(jìn)，把數(shù)字調(diào)大，若在5分以下，基本就很難了，建議是適當(dāng)降低目標(biāo)。

④透明：

透明的好處在于可以讓信息自然流淌，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)間的彼此信任，同時(shí)還有一個(gè)好處是能引發(fā)正向的同儕壓力，比如你看到你旁邊的同事定了一個(gè)很有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而你自己弄了一個(gè)非常輕松達(dá)到的目標(biāo)，你自己就會(huì)特別不好意思。

所以每次OKR定完之后，其實(shí)是應(yīng)該開(kāi)一個(gè)公示大會(huì)，而且還要要求自己的OKR自己當(dāng)眾讀出來(lái)，因?yàn)镺KR是責(zé)任制的，每個(gè)人都要對(duì)自己的目標(biāo)去負(fù)責(zé)，尤其就是當(dāng)你和優(yōu)秀的人在一起工作時(shí)，是會(huì)刺激到自己內(nèi)驅(qū)力的，這個(gè)就是所謂的壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力。

將透明的原則貫徹到OKR的具體實(shí)踐中，可以借助基于上下文的contents工作法，上至公司年度戰(zhàn)略，下至某個(gè)員工的月度目標(biāo)，讓所有人的任務(wù)都可以在一張大看板中進(jìn)行共享展示的，大家都可以互相了解各自的進(jìn)度和遇到的困難，完全的信息公開(kāi)化，谷歌８萬(wàn)人現(xiàn)在都在一個(gè)系統(tǒng)上，頭條的員工都在自研的飛書(shū)上，我們也從這中外兩家公司上，看到了OKR透明的力量。

四、OKR的執(zhí)行，到底如何落地？

OKR不僅是一個(gè)管理工具，更是也是一種戰(zhàn)略拆解工具，最頂層是公司使命，最下層是每一天員工的行為、任務(wù)和計(jì)劃，只有大戰(zhàn)略聚焦不錯(cuò)，層層對(duì)齊拆解，執(zhí)行保證有力，整體的目標(biāo)才有機(jī)會(huì)得以實(shí)現(xiàn)，所以在戰(zhàn)略不錯(cuò)的前提下，整個(gè)的落地過(guò)程中，OKR如何更有效的導(dǎo)入到全員就成為了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

一般來(lái)說(shuō)OKR的導(dǎo)入分為四個(gè)步驟，OKR的溝通和設(shè)立，OKR的撰寫(xiě)和宣講，OKR的跟進(jìn)和輔導(dǎo)，OKR的復(fù)盤(pán)及點(diǎn)評(píng)。第一個(gè)步驟中OKR需要遵循本文中提到四個(gè)原則，不再贅述，而后面三點(diǎn)就主要依靠“三會(huì)”，若拿季度為一個(gè)OKR的管理周期，也即季初的共識(shí)大會(huì)，月中的1V1輔導(dǎo)會(huì)，季末的復(fù)盤(pán)大會(huì)，下面具體談?wù)勥@3個(gè)會(huì)議該怎么開(kāi)。

①共識(shí)大會(huì)

這個(gè)會(huì)議的目的是讓全員都對(duì)齊目標(biāo)，互相知悉對(duì)方在OKR中負(fù)責(zé)的板塊，承擔(dān)的角色，一般開(kāi)始由每個(gè)OKR的責(zé)任人自己陳述，包括O的意義與價(jià)值，KR的結(jié)果描述，協(xié)作要求等，同時(shí)如果由自己的O拆解出的KR中涉及到的責(zé)任人并非自己，而是協(xié)作同事時(shí)，則由O的負(fù)責(zé)人邀約協(xié)作的同事進(jìn)行發(fā)言，以此來(lái)確認(rèn)認(rèn)領(lǐng)了該KR，也即表示對(duì)O責(zé)任人目標(biāo)的支持，同時(shí)在溝通中，還需要討論執(zhí)行過(guò)程中可能會(huì)遇到的難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，需給予的資源等，以保障該KR是能夠達(dá)成的，在溝通時(shí)其他同事可以參與討論及給予建議，最后由上級(jí)完成OKR的點(diǎn)評(píng)和總結(jié)。

整個(gè)過(guò)程如果團(tuán)隊(duì)中人數(shù)較多，可以拆分成小組，分別先開(kāi)小組的共識(shí)會(huì)，然后再由小組負(fù)責(zé)人，參與更高組別的共識(shí)會(huì)議，可以一定程度上，提高會(huì)議的效率。整個(gè)會(huì)議上其實(shí)聚焦的核心關(guān)鍵詞就是“承諾”，所有的溝通和宣讀，其實(shí)也是營(yíng)造一種儀式感，去強(qiáng)化這種“承諾”效應(yīng)。

②1V1輔導(dǎo)會(huì)

這個(gè)會(huì)議是首先就是要一對(duì)一，強(qiáng)調(diào)是沉浸感，這樣才能保證談話的效果，和對(duì)方接受信息的質(zhì)量，談話對(duì)象一般就是上級(jí)和OKR的責(zé)任人，同時(shí)也要求上級(jí)在溝通前要做足準(zhǔn)備工作，首先了解當(dāng)前O的執(zhí)行進(jìn)度及障礙，同時(shí)腦子里面也要有大致的溝通目標(biāo)、差距和解決方案，可以考慮使用教練技術(shù)的GROW模型進(jìn)行發(fā)問(wèn)式引導(dǎo)，在聊天的過(guò)程中也需要遵循以下幾點(diǎn)：

l 拋棄主觀偏見(jiàn)

l 忍住打斷對(duì)方的沖動(dòng)

l 注意不要有不良的肢體語(yǔ)言

l 站在對(duì)方的角度去理解對(duì)方的情緒和動(dòng)機(jī)

l 盡量用提問(wèn)來(lái)代替表達(dá)，引導(dǎo)對(duì)方自己找到答案，避免說(shuō)教強(qiáng)灌輸

同時(shí)由于員工的自身能力，與本身所肩負(fù)的任務(wù)難易程度存在差異，所以我們的績(jī)效輔導(dǎo)方式也需要因人而異。

l 對(duì)于一些簡(jiǎn)單任務(wù)的輔導(dǎo)時(shí)，如果是資質(zhì)尚淺的員工，需要給出明確的指示，讓其按照工作流程，一步一步地向前推進(jìn)，培養(yǎng)其獨(dú)立完成工作的能力；若是較為成熟的員工，則直接講明需要的結(jié)果即可，讓其獨(dú)立推進(jìn)。

l 對(duì)于一些難度較高或者創(chuàng)新性的任務(wù)，碰上資質(zhì)淺的員工，則最好是能我做你看，親自示范一遍，然后讓其模仿去推進(jìn)；而對(duì)于成熟員工，高難度的任務(wù)，如果績(jī)效輔導(dǎo)者能搞定，則可以先使用提問(wèn)的形式進(jìn)行引導(dǎo)，逐步帶動(dòng)被輔導(dǎo)對(duì)象找到答案，達(dá)成共識(shí)；若是搞不定，則需要切換到探索模式，通過(guò)不斷的溯源型的發(fā)問(wèn)，以及設(shè)立多個(gè)可嘗試性的方向，指導(dǎo)其親自去實(shí)踐，后續(xù)再來(lái)根據(jù)反饋狀況進(jìn)行迭代調(diào)整。

③復(fù)盤(pán)大會(huì)

復(fù)盤(pán)大會(huì)一般在一個(gè)管理周期的末尾進(jìn)行開(kāi)展，核心其實(shí)是一個(gè)找差距，自我反思迭代的過(guò)程，過(guò)程中需要全員保持開(kāi)放的心態(tài)，真實(shí)表達(dá)，群策群力，追根究底，聚焦行動(dòng)，而不是互相的指責(zé)和抱怨，也不要去著急證明自己的“英明神武”，贏單找客觀原因，輸單找主觀原因。和共識(shí)大會(huì)一樣，也是先由OKR的責(zé)任人進(jìn)行發(fā)言，然后是協(xié)同部門(mén)，最后的上級(jí)總結(jié)和點(diǎn)評(píng)，但是具體的內(nèi)容會(huì)發(fā)生些許變化，可以參考以下流程：

（1）審視目標(biāo)：

連續(xù)開(kāi)始對(duì)自己進(jìn)行發(fā)問(wèn)

l 自己當(dāng)初為何要設(shè)置這樣的目標(biāo)？

l 設(shè)置的目標(biāo)現(xiàn)在達(dá)成了么？

l 達(dá)成了，主要的客觀原因可能是因?yàn)槭裁?，主觀原因又可能是什么？

l 沒(méi)有達(dá)成，差距大概有多大？為什么有這樣的偏差？

在發(fā)問(wèn)的過(guò)程中，可能會(huì)經(jīng)歷上面幾個(gè)問(wèn)題的往返跳躍，不過(guò)沒(méi)有什么關(guān)系，只要是在反思就好，比如問(wèn)到第四個(gè)問(wèn)題，為什么會(huì)有這么大的偏差時(shí)，可能會(huì)反溯到，我一開(kāi)始制定的目標(biāo)可能有些太不切實(shí)際了，只需要繼續(xù)深挖下去就好，但是最終參與復(fù)盤(pán)的每個(gè)責(zé)任人都必須要做出一個(gè)明確的回答，而且是公開(kāi)表達(dá)，每個(gè)人可以限時(shí)5-10分鐘，會(huì)前可以讓大家自己準(zhǔn)備思考一下，當(dāng)大家都把自己的想法說(shuō)了一遍之后，我們就可以進(jìn)入下一個(gè)步驟；

（2）回顧過(guò)程：

此時(shí)我們需要回答幾個(gè)問(wèn)題：

l 關(guān)鍵結(jié)果大致分為了哪幾個(gè)任務(wù)去執(zhí)行的？

l 每個(gè)任務(wù)有哪些重要的小節(jié)點(diǎn)或者實(shí)施階段？

l 個(gè)人在執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中是如何推進(jìn)的？

l 推進(jìn)過(guò)程中有沒(méi)有出現(xiàn)一些什么意料之外的事情？

這個(gè)步驟仍然需要每個(gè)人去講述，此時(shí)可以給大家5分鐘時(shí)間提前思考并在紙上寫(xiě)下來(lái)，自己接下來(lái)要發(fā)言的內(nèi)容，如果審視目標(biāo)的過(guò)程中是順時(shí)針發(fā)言的，那么回顧過(guò)程中進(jìn)行逆時(shí)針發(fā)言，這樣便于信息的記憶，每個(gè)人可以用10分鐘時(shí)間去闡述、回顧自己目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程。

（3）分析得失：

此時(shí)則可以進(jìn)入自由討論環(huán)節(jié)，如果團(tuán)隊(duì)第一次開(kāi)始做OKR，可能會(huì)遇到大家都面面相覷，一言不發(fā)的情況，此時(shí)最好是由上級(jí)或者是較為成熟的員工，做一個(gè)標(biāo)桿示范，去講述自己的心得，如告訴大家，在這次OKR周期中，自己收獲了哪些成功的喜悅，同時(shí)自己想到了哪些辦法可以去下個(gè)周期中進(jìn)行改進(jìn)的，或者是給他人OKR的執(zhí)行提供一些建議，更可以是感激他人在這個(gè)目標(biāo)提供的支持和幫助的一聲謝謝，總之就是要讓大家能整體融入到氛圍中來(lái)，讓每一個(gè)人都來(lái)發(fā)言，參與感，融入感很重要，這也是便于后期OKR能夠協(xié)同推進(jìn)的有力保障，最后還需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)就是要控制時(shí)間，整個(gè)時(shí)間不要超過(guò)30分鐘，防止話癆出現(xiàn)。

（4）總結(jié)規(guī)律：

此時(shí)你作為上級(jí)的身份要進(jìn)行切換，忘卻自己是管理者，而應(yīng)該像一個(gè)教練一樣，去問(wèn)你的隊(duì)員們，我們?cè)谶@一個(gè)管理周期中收獲了哪些方法和策略，他們對(duì)我們后期有哪些幫助，需要鼓勵(lì)大家自行做出總結(jié)和提煉要點(diǎn)，而不是你一個(gè)人在那里唱獨(dú)角戲，而且你還需要做一個(gè)很關(guān)鍵的事情，就是做歸類(lèi)和抓重點(diǎn)，以防整個(gè)會(huì)議主題被帶歪了，有時(shí)候這種會(huì)議很容易變成一個(gè)漫談會(huì)，總之這是一個(gè)非常考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的技術(shù)活。作為復(fù)盤(pán)會(huì)議的主導(dǎo)者，你需要不斷把控會(huì)議節(jié)奏，當(dāng)然你完全可以請(qǐng)一個(gè)值得培養(yǎng)的伙伴做會(huì)議主持人從而也能幫助他快速提升領(lǐng)導(dǎo)力。

復(fù)盤(pán)如果組織上有足夠時(shí)間和精力的話，也可以嘗試下圖模式，可以讓反饋更加敏捷。