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本文來自鳥哥筆記第六屆移動互聯(lián)網(wǎng)營銷峰會上的分享整理而成，演講者沈路易， 掌門1對1CMO。

大家好，我叫沈路易，來自一家做K12在線教育公司，叫掌門一對一，然后過去幾年我一直從事增長流程這方面的工作，所以很高興這次有這樣一個機會，能夠借這樣一個時間跟大家去分享一下，就過去幾年我去做增長，做流程、做各種運營的一些心得和體會。

之所以取這樣一個標題，是因為我們發(fā)現(xiàn)在過去幾年，盡管我們談到增長，可能一直在說什么AARRR模型，一直圍繞著5個字母一直去做來做去，但我們會發(fā)現(xiàn)在過去這樣一個幾年的時間，僅僅這5個字母的重要性可能已經發(fā)生了天翻地覆的變化，可能在三四年前或者四五年前，我們做增長的人就在一起聊天的時候，基本上三句話不會離開，說你今天做了多少用戶，做了多少新增，花了多少錢，你的roi是多少，你的獲客成本是多少，基本上就圍繞這幾個話題能夠聊很長時間，但是到現(xiàn)在這樣一個階段，隨著這樣一個事情的發(fā)生，因為我會發(fā)現(xiàn)最近幾年用戶的確變得越來越挑剔，因為他們的選擇更多，甚至同樣一個選擇，他會面臨無數(shù)多的產品，甚至這些產品從以前的高價變成了低價變成免費，甚至變成了補貼用戶。

一、從追求用戶量到追求用戶留存

在這樣一個時代，用戶變得越來越多的選擇，越來越多的誘惑，也變得越來越多的挑剔的時候，其實當我們在聚在一起，當做增長人在聚在一起，他們所討論的話題可能就不只是我花了多少錢，我?guī)矶嗌儆脩袅浚易隽硕嗌贁?shù)字上的增長，更多的反而去關注我?guī)淼倪@些用戶，我還多少花了這些錢，用戶真的能夠在我的平臺上去留存多久，所以在這樣一個時代我們會發(fā)現(xiàn)我們做增長的人慢慢的會去追求前端的用戶量，慢慢的轉向我們去追求整個用戶的LTV因為簡簡單單的一個前端的數(shù)字增長，可能并不能支撐我們后端的所有的運營，我們必須去追求用戶在我們這個平臺上整體LP的延長，可能才能去支撐我們整體平臺繼續(xù)發(fā)展下去。

在這樣一個情況下，我們會發(fā)現(xiàn)我們舉一個可能因為我自己做在線教育行業(yè)的，所以在線教育行業(yè)其實也就發(fā)生了這樣一個變化，我們發(fā)現(xiàn)越來越多的機構去從追求的簡簡單單的學生量的增長，慢慢的會去追求這個學生在我這邊到底學習了多久。

舉一個現(xiàn)在可能是如火如荼的在線直播大班課的例子，大班課現(xiàn)在非?；穑撬鋵嵲?1年前十幾年前就已經發(fā)生了萌芽。那時候的直播大班課可能是一個錄播課的形式，那個時候可能活得比較像，什么北京四中網(wǎng)校簡單學習網(wǎng)，在十幾年前他們在用戶還沒有那么多的選擇的情況下，在用戶在整個網(wǎng)絡環(huán)境還沒有那么好，用戶對課程的效果質量要求還沒那么高的情況下，那時候錄播課其實整個培訓效果相對比較差，但用戶也沒有太多選擇。

那時候的錄播課的機構其實追求的東西追求的目標非常簡單，他們就追求首單盈利，就是一個用戶進來，我不追求你在我這邊續(xù)費2年3年4年，你只要在這邊付完我第一筆錢，我這個公司就能活下去，我這個機構就能活下去，我就能賺錢，所以當時的錄播課機構可能核心關注的就是首單盈利和到客率，但是隨著整體互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，是特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，會發(fā)現(xiàn)錄播客這種形式其實已經在被十大淘汰，用戶會面臨更高質量的錄直播課的選擇，會面臨更高的學習效果的提升的要求。

所以當用戶變得進一步挑剔的時候，錄播課的機構就慢慢的轉型變成了直播課機構。那時候直播課跟現(xiàn)在的雙師直播課還不太一樣，那時候只不過就是用一個名師用直播的形式，希望用名師自己的特色，自己的魅力去把學生完全的留在課堂上，那時候還沒有雙師。

直播模式在那時候因為直播整體抬高了成本，同時流量獲取變得越來越貴，所以教育機構開始追求首次的續(xù)費盈利，他不再只關注首單，他要關注首次續(xù)費，同時他關注的自己的核心指標，也會從簡簡單單的第一次的到課率去變成我們首節(jié)課的完課率或者整個前4G克的玩客率，因為只有用戶玩客了，它才能續(xù)費。

所以在三四年前他整個用戶的LP可能延長到了1~2次續(xù)費這樣一個階段，機構可能面臨的壓力，從前端的簡簡單單的首單的數(shù)量的增長，變成了我的用戶到在我這邊到底能不能留成這樣1~3個月。

然后隨著最近幾年真的是在線教育爆發(fā)式的增長，特別是疫情期間，整個在線教育爆發(fā)式的增長，我會發(fā)現(xiàn)用戶對在線教育變得更加挑剔，而且對于在線教育來說，前端的流量獲取變得更加困難。如果在座大家去刷抖音的話，基本上現(xiàn)在刷到抖音廣告，每10條可能3~5條都是教育廣告。

所以在這樣一個情況下，前端流量越來越多，補貼越來越大，用戶越來越挑剔的情況下，我們教育機構就只能進一步的去追求用戶留存的進一步的提升，所以在現(xiàn)在這個階段下，在這樣一個雙師直播的情況下，他配了一個更好的老師去提升這樣的教學質量，為的就是去延長這樣一個用戶整體的LTV所以現(xiàn)在所有的教育機構不再只是簡簡單單關心我第一次續(xù)費能不能續(xù)進來，而是去關心我三年的整體的留存率，有三年整體的續(xù)費率能續(xù)多少，我第一年進來的用戶在最后能有50~60%甚至70的留存，它最后的核心關注的指標可能是二次續(xù)費的三次續(xù)費率，所以簡簡單單這樣一個大班課的品類，在過去的3~5年間已經從簡單的獲客邏輯變成了非常復雜的，我要追求長LTV的留存邏輯。

二、留存驅動的增長

對于一個做增長的人來說，或做對一個增長型的公司來說，他對自己的角色定位就發(fā)生了變化。以前一個做增長的人可能對自己定位是CM，就是我花錢買量花錢買增長，花錢買數(shù)字。 OK隨著整個時代的變遷，我會發(fā)現(xiàn)我們對CM的要求越來越高，我需要CM除了用花錢的方式買量之外，我要讓你用數(shù)字化營銷，讓你用運營的方式去做增長，能不能以不花錢的方式去帶來流量的增長，這可能是前兩三年CM核心要做的事情。

但最近發(fā)現(xiàn)整個對CM要求會越或者對增長人員的要求會越來越高，你不只是會花錢買量，你不只是會一些數(shù)字化增長，一些黑客邏輯等等，你還需要有一個用戶全生命周期運營的思路，全生命周期流程的思路，所以一個用戶增長的人，一個做市場人，他可能整個職業(yè)發(fā)展道路在過去的幾年慢慢的從一個CM變成了一個CEO，在變成一個偏向全生命周期流程的CEO。

當這樣一個時代到來的時候，當你重新再去審視獲取用戶這件事的時候，可能在這樣一個時代你要去好好的去反省，但我面對一個用戶，你到底是要跟他談一場戀愛，談一場簡簡單單三五天或者一年告吹的戀愛，還是真的想跟用戶步入婚姻的殿堂，跟他去銀金婚長長久久的在一起好幾年，這是一個增長人員。

在這樣一個用戶挑剔的時代不得不面臨一個問題，如果你不去思考這個問題，很可能就造成你的新增一時爽，但最后留存火葬場常見的你新增到最后流程當中這樣一個巨大的差異的來源，如果我們還是以這樣一個戀愛和結婚這樣一個方式去比喻的話，其實常見的原因非常的相似。

我們來看一下常見的，你前面談戀愛到結婚之后卻發(fā)現(xiàn)好像之前談戀愛不是那么回事的這樣一個情況到底會有哪些？一個就是你談戀愛的時候，一般男生都會說各種山門海誓對吧？

女朋友說什么你都說好，女朋友說什么你都說對，但結婚之后，很多男生就會選擇性失憶，我之前說過那樣的話嗎？其實這在很多產品當中會出現(xiàn)很多次，你前端在做拉新頁面在做誘導用戶進來這樣一個過程當中，立下了很多利益誘導，但其實到用戶真正體驗到你產品的時候卻發(fā)現(xiàn)沒有實現(xiàn)造成一個用戶體驗的不一致，最后導致用戶的流失。

第二個常見現(xiàn)象是什么？第二個常見現(xiàn)象就是當你拉箱的過程中，或者說你談戀愛的過程中，你會覺得好像每一天都是一個全新的體驗，我恨不恨不得24小時跟這個用戶跟我的女朋友膩在一起，但是結婚之后你會發(fā)現(xiàn)你跟你的女朋友的跟你老婆的話題共同話題越來越少，慢慢變成左手摸右手，在產品上的體驗。

隨著你用戶在你這邊的停留時長越來越長，用戶的新鮮感逐漸向喪失，最后流失。

第三個常見其實就是在談戀愛的時候，我們每天都是去收集共同的回憶，甚至你的抽屜里擺滿了一起看電影的存根，共同使用過的杯子等等，到結婚之后你會發(fā)現(xiàn)你跟用戶的共同話題越來越少，你跟用戶能產生的交集越來越少，你甚至對你的用戶失去了抓手，造成了用戶流失。

所以在這樣一個過程當中，我們怎么去做好用戶的流程，怎么去降低一個戀愛到最后一個結婚當中的GAP，其實是我們需要思考的一個問題。

所以怎么樣去做好一個流程，或者說怎么去拯救這樣一段婚姻。針對剛剛三個問題，可能是分享我自己一些感悟，一個就是去拯救一段婚姻，第一個剛剛說的是體驗不一致的問題，所以核心你首先要做到第一點，就是你必須保證你的前端和后端的體驗一致，你必須做到對用戶始終如一。

這始終如一解釋成兩個層面，一個就是我剛剛說的你的利益必須一致，什么叫立意之行？去衡量你這樣一個產品，你這樣一個活動，你這樣一個拉新手段真的是否立意自信，就看你敢不敢在你的活動頁面上，敢不敢在你的產品介紹上不放這一句話？這句話是非常常見的一句話，叫本次活動最終解釋權歸本公司所有或歸本次活動所有。

這樣一句話一旦放上去，就意味著你對你的用戶存在著解釋成本，你前端的所有活動都會有坑，你前端的所有東西都會存在誘導性的內容，導致你最終需要解釋一件事情，才能跟一些用戶告訴他為什么你前端看到是這樣，但實際到具體的產品當中你會發(fā)現(xiàn)沒有？沒有獲得你想要的東西，所以真正的去衡量這樣一個你是否達到了對用戶始終如一，你是否真的能夠平衡前端和后端的利益自信，就是看你敢不敢把這句話去掉，去掉之后沒有任何事情發(fā)生，用戶能夠自然而然的進入的產品，自然而然的去獲得他想要的東西，這可能是非常利益一致性的活動或者產品。

然后這邊說幾個常見的會發(fā)生的一些利益不一致的一個現(xiàn)象，一個這幾類活動其實都經常出現(xiàn)，一個叫是侮辱性獎勵，什么叫侮辱性獎勵？我們經常會看到一些活動的宣傳會說我們這個活動百分百中獎，最高送iPhone，第二名送iPad，第三名送等等東西，但其實最后發(fā)現(xiàn)用戶進來人人獲得一毛錢，這樣一個獎項就叫侮辱性獎勵。你抬高了他的期望，讓他覺得自己能夠中大獎，但最后給他了一毛錢，把他打發(fā)走，這樣用戶基本上就算獲得了你這一毛錢的小恩小惠，他有百分百會流失，這樣的侮辱性獎勵與其發(fā)還不如不發(fā)。

然后第二種常見的獎勵叫無關性的獎勵。我們會發(fā)現(xiàn)經常會有還是以教育行業(yè)的APP為例，我們之前也搞過，為了更好的沖用戶量，更好的去做拉新，我們會經常掙一些非常剛需，人人想要，但是好像跟教育產品沒什么關系的東西，比如說你下載我送你話費，讓你下載我送你一包紙巾等等，這樣一個跟教育產品沒有任何關系的東西，盡管能幫你短時間內拉來大量的用戶，但最終你會發(fā)現(xiàn)大量的用戶當中甚至連1%的目標用戶都沒有。

所以如果你真的是以留存來帶動增長的話，你所有的獎項設計，你所有的利益設計必須跟你的產品息息相關，你所有的拉新帶來的東人必須跟你的產品息息相關，比如說教育產品，你就不應該送話費，你就不應該送紙巾，你應該送教育相關東西，比如說臺燈、教輔、文具等等，這樣就算你前端拉的用戶比較少，但可能當中90% 、100%的人都是你的目標性人群。

第三種不一致的獎勵叫即時性獎勵，即時性獎勵看上去好像是一個非常褒義的詞，用戶到你這邊來瞬間就得到了你想要給他的獎賞，但其實這對商家來說，對你這個產品來說是非常不好的一件事情。經常會有APP或者活動，給用戶獎勵，絕對是給用戶的嘉獎，給到快到連用戶都不知道你的APP是干嘛就走了。所以如果你真正的想用你的獎勵來留存住用戶，你必須不能讓你的用戶及時滿足。

特別是比如說像我們這種做教育行業(yè)的整個用戶體驗周期體驗流程非常長的產品，一個教育產品，一個用戶要體驗到他最后的課程可能要經歷過注冊課程顧問溝通，然后試聽完了之后一些反饋，然后再轉化這樣一個可能長達一周到兩周的這樣一個周期當中。如果你所有的給的激勵在注冊那一瞬間就已經給到用戶了，后面的流程基本上用戶就不會參與。

所以一個相對比較一致相對比較健康的獎勵給予方式，就是你必須把你的獎勵機制拆到你的整個用戶生命周期里，注冊給一點，聯(lián)系上了給一點，接通了給一點，試聽了給一點，試聽完畢給一點，付費了給一點。你只有當你的獎勵貫穿到你整個用戶周期，你才能達到你獎勵的目的，讓你的用戶更好的去體驗你整個產品，而不是為了獎勵而獎勵。然后除了利益自信，只是用戶常會因為不一致而狀態(tài)而流失的，其實就是體驗一致性。

體驗一致性包括很多方面，其實大家也比較熟悉，你從前端的一個頁面進來到后端體驗流程，其實當中有很多的體驗一致性的問題，首先你的視覺你不能說前端的體驗頁面大紅色，到后面就非常素，交互文案你不能說前端整個文案走的是非常可愛的運營風，到整個APP里邊就非常嚴謹?shù)某绦騿T風格，包括多端其實一個非常容易忽略的問題。

如果你的產品有很多端，有iPad端，有PC端，有手機端、移動端等等，你必須保證你多端的一致性，因為你完全不知道用戶會用什么樣的終端去使用的產品。如果你的用戶通過同一個H5頁面進來，但最終在不同的端去體驗你的產品，而發(fā)現(xiàn)不同端的產品體驗差距很大的時候，也非常容易造成流失。所以除了利益之性之外，在體驗一致性上面，可能這4點也非常的重要。

三、用戶成長體系+積分體系

然后剛剛說的第二點，想要挽救這樣一段與用戶的婚姻，或者挽救一段流程的，其實保持浪漫。然后第二點說了，用戶在你這邊待久了非常容易出現(xiàn)新鮮感喪失，缺乏設計的問題。所以怎樣把你在談戀愛時候的浪漫一直延遲到你跟用戶的婚姻當中，其實非常重要。其實對于一段婚姻來說要保持一段新鮮感，其實就是有一些東西不斷的去激發(fā)他，不斷的去提醒他，我們叫一段可關聯(lián)可感知的、可拓展的、可回收的用戶成長體系和積分體系。

就有這樣一個不斷去提醒用戶的東西，才能讓用戶不斷感受到他在剛剛拉新進來的那段新鮮感。什么叫可關聯(lián)？你所發(fā)的積分必須跟你的整個APP整個產品整個用戶體驗非常的關聯(lián)，你不能為了發(fā)而發(fā)，你所有的積分一定是跟你的整個產品體驗，你想要用戶體驗的，你的功能息息相關的。

然后第二叫可感知的，你不能像做雷鋒一樣做好事一樣，默默的就給用戶發(fā)了積分，不給他做任何提醒。無論是強制的消息提醒、模板提醒、banner提醒等等，你還必須做任務細分生的，比如說去立一些高積分的用戶的榜樣去時刻提醒他，你賺了這么多積分你能干什么？

第三個叫可拓展，可拓展其實就是你必須完整的考慮你整個生命，用戶生命周期，整個LTV內的用戶到底能夠覆蓋多少行為多少半徑，你不能說你的用戶的生命的LTV你預估他三年，然后你的積分成長體系只涉及了一年，就算你的用戶成長體系達到了三年的這樣一個水準，但其實你還要做好一個東西，就是你必須讓他達到最高級的狀態(tài)下，他也必須不斷的做一些事情去維持這樣的等級。就算他已經達到更高級，你必須讓他有事情干。

然后最后一個叫可回收的，就是你所有給出去的東西，你必須要有回收機制，無論是到期的過期機制，還是一些積分商城的消耗機制等等，有了這樣一段可關聯(lián)、可感知、可拓展、可回收的用戶體系和成長體系，其實你可以在一定程度上去維護跟用戶的一些新鮮感。

對，然后三第三點去談，可能跟用戶去長期共存的這樣一個方式叫運營生命，什么叫運營生命？其實就是跟用戶去共同孕育一段OTC。其實很多APP甚至教育APP也在做UGC的內容，但其實真正的要邁開這樣一個門檻，讓用戶去自發(fā)的愿意的去發(fā)UGC的內容，其實要解決核心用戶三個問題，一個問題叫為什么要發(fā)？我作為一個用戶來到你的APP，我為什么要在你的APP發(fā)內容？第二個叫發(fā)什么？就算我愿意發(fā)了，但是作為一般人其實很難去邁開這一步，知道我到底要發(fā)什么。

第三個叫怎么發(fā)？我們來一一看這個問題，首先是為什么要發(fā)，其實要解決用戶為什么要發(fā)，有很多種方式，常見的就是一些物質精神上的激勵和需求，比如說你發(fā)一個題有獎勵多少積分，返你多少少幣等等，然后一些精神需求，其實很多人愿意在很多平臺去分享自己，核心是希望得到別人的認可或者自己虛榮心的一些滿足，所以任何一些發(fā)送的東西你必須給他反饋機制，特別是精神上的反饋機制，無論是點贊分享還是等等，然后當用戶已經受到你的誘惑，受到你自己知道自己為什么要發(fā)這樣一個原因之后，他其實離自己真正發(fā)出去東西之前還有很多問題要解決，因為大多數(shù)用戶在你的平臺上是不知道要發(fā)什么東西的。

這時候常見的解決方式就是我們定時的定期的可能每周每天去固定一些話題內容，引導用戶你今天發(fā)什么明天發(fā)什么。第二個，在首頁去設立一些標桿，設立一些榜樣，告訴用戶你所追的人，你所看到的榜樣，他們在發(fā)什么，去告訴用戶，你們有傾向的去發(fā)這些內容。當你解決了用戶發(fā)什么的這樣一個問題之后，其實你最后發(fā)出去還有一段非常高的門檻，怎么發(fā)？

因為現(xiàn)在能發(fā)的東西實在太多了，用戶在知道自己要發(fā)什么，到最后怎么發(fā)這樣一個過程當中，他解決非常多的問題，比如說我要發(fā)幾張圖片，我的圖片要修不修，我要不要發(fā)我的定位，我要不要加tag，我的文字要寫多長，我是要寫游記類型，還是要散文類型，還是要各種分段式的，其實最片式的記錄類型其實有非常多的門檻會攔住這樣一個用戶真正發(fā)出去的這樣一個需求，所以做一塊如果真的要是引導用戶做UGC內容的這樣一個產品APP的話，你真正核心要解決的就是怎么的快速，當用戶有這樣一個發(fā)的萌芽的時候，快速讓他非常輕松的把這個內容發(fā)出去，常見的解決這樣一個非常輕松發(fā)出去的方式就是結構化，這是你一步一步的引導告訴他就是三張圖片，就是三段話，每段話不超過多少字，一段一段它只要按照你的步驟一步一步走，而不是常見的可能一些用戶體驗不好的APP就是一段發(fā)送頁面，用戶都不知道自己要上傳幾張圖，都不知道自己要不要加各種標簽等等，所以如果你能很好的去解決這三個問題，其實你已經邁出了讓用戶能夠在你的平臺上去留下東西的第一步。

四、你真的愛用戶嗎？

然后我們剛剛去簡單分享了一下，可能做留存的一些相對表面化的，怎么去可能去搭建一些留存使用的一些留存方法。但作為一家公司或者作為一個公司的增長人員或者運營人員，如果你真的是想要做用戶的長期留存，其實上面這些方法只是表面上你表面出的一些非常淺的東西，如果你真的想要做長期留存，其實你需要思考這樣一個問題，就是你真的是你整個APP你整個公司的邏輯，你整個業(yè)務團隊的搭建是真的愛用戶的嗎？你真的是以用戶為中心去導向的。

其實這樣一個問題看上去很宏觀非常虛，但是這個問題會決定你整個公司的組織架構，你整個公司的招聘，整個預算的花費都會完全不一樣。

我就舉個可能這樣一張圖，如果你是一家真的想以用戶為中心，好好的讓用戶陪伴你的產品走過很長時間的人，你的用戶價值其實是讓用戶更在你這個APP里面去獲得更好的體驗，去獲得更好的產品體驗，你的所有的預算，你的所有人，你的組織架構就會往后端去，比如說以我們教育產品為例，你所有的人就會撲到教研教學上，你所有的技術產品就會碰到課堂上課到課堂體驗上等等，但如果其實你打心底里，你覺得用戶對你的價值來說就是好羊毛，我從他身上耗取更多的錢，耗取更多的剩余價值，你的整個公司的組織架構，你的整個部門的組織架構會發(fā)生天翻地覆的變化。

一旦發(fā)現(xiàn)你的用戶增長不上來，你第一個想到的不是說去加強后端，你第一個想到的肯定是我要招更牛逼的銷售總監(jiān)，我要招更牛逼的市場，我要把更多打更多的價格戰(zhàn)，我要把更多的優(yōu)惠給到用戶，讓他們更好的買進來。其實這就是你定位不同的用戶價值，你是否真的愿意做流程這件事，導致了你的整個預算分配，你的整個人員的整個公司架構，你整個甚至公司的發(fā)展方向都會發(fā)生完全不同的變化。

所以如果你真的想要在這樣一個非常用戶挑剔的時代，真的想從一個前端花錢買量型的部門個人公司去像一個真的用留存驅動增長的公司去改變的話，先問自己一個問題，我的希望拿到的用戶價值是什么？是他手里的錢，是他手里能夠支付到平臺的錢，還是真的希望用戶在這平臺上能夠有更好的留存，這會決定你后面所有的人員結構的搭配，所有的預算的分配。

如果你真的想要在這樣一個用戶非常挑剔，有非常多選擇的這樣一個時代，你真的想要做好增長的話，其實在這樣一個時代，你的命題是做好留存。總結來說，你是否從打心底里真的認為在這樣一個時代下面，你必須把用戶為中心，當成自己整個公司的主導方向，真的以用戶為中中心去用流程來帶動增長，而不是用希望增長來帶動后面的流程。

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