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蘋果到底有多有錢？
市值2萬億美元是一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，2萬億美元是什么概念呢？如果它是一個經(jīng)濟體，那么它在全球排名第9名，排在意大利和巴西之間。
市值畢竟是賬面指標(biāo)，除了市值，我們看一個更實際的指標(biāo)——現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物，即公司實際可以直接支配的資金，根據(jù)最新發(fā)布的蘋果財報，蘋果目前的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物高達1909億美元，如果將此看成一個經(jīng)濟體，也在全球排在第56位。
從這個意義上，稱蘋果富可敵國并不夸張。
然而，和其他熱衷并購的科技巨頭不同，蘋果在并購方面的表現(xiàn)和它巨額的現(xiàn)金儲備形成了鮮明的對比，富可敵國的蘋果并沒有大規(guī)模買買買。
它的收購策略在全球科技公司中都顯得非常另類——出手的次數(shù)并不少，但金額和規(guī)模非常小。
一個簡單的證明是——蘋果歷史上最高的一筆收購也僅花了30億美元，那還是6年前收購耳機品牌Beats。
作為對比，其他科技巨頭出手則闊綽得多——
1.微軟265億美元收購LinkedIn，75億美元收購GitHub，85億美元收購Skype，72億美元收購諾基亞；
2.谷歌125億美元收購摩托羅拉，32億美元收購Nest，31億美元收doubleclick，16億美元收購YouTube；
3.Facebook190億美元收購WhatsApp，20億美元收購Oculus，10億美元收購Instagram；
4.亞馬遜137億美元收購全食超市，11億美元收購Twitch，12億美元收購Zoox，9億美元收購Zappos；
即便是中國的科技巨頭，在投資和并購方面比蘋果也顯得更加激進——阿里95億美元收購餓了么，騰訊86億美元收購游戲公司Supercell。
對比下來，蘋果最大的一筆收購也僅僅花30億美元，的確顯得非常保守，那么問題就來了——
蘋果保守的收購策略背后的邏輯是什么？
為什么它并不愿意花大價錢收購某一領(lǐng)域的競爭對手？
它和谷歌、微軟、Facebook等巨頭在收購邏輯上有什么異同？
今天衛(wèi)夕就和大家一起來聊一聊這個問題——
我們先來看蘋果收購策略的幾個特征——
1.蘋果幾乎從來都不直接并購競爭對手
2.蘋果的收購主要以掌握某個技術(shù)的小公司為主要目標(biāo)
3.蘋果收購的出手次數(shù)其實并不少
這三個特征我們一一來看：
1.蘋果幾乎從來都不直接并購競爭對手
自80年代創(chuàng)立以來，蘋果的主營業(yè)務(wù)一直在發(fā)生變化，從PC到MP3、智能手機、平板電腦、可穿戴設(shè)備等，回顧蘋果的收購，我們會發(fā)現(xiàn)蘋果幾乎并不會收購直接的競爭對手，它幾乎從未收購另一家有競爭力的PC公司、MP3公司、智能手機公司或平板電腦公司。
90年代收購出走的喬布斯自己創(chuàng)辦的NeXT公司是個例外，但蘋果看重NeXT也并非它的市場份額，而是NeXT的另一項核心資產(chǎn)——軟件，以完善自己的macOS的生態(tài)與能力，當(dāng)然，還有喬布斯本人這一更核心的資產(chǎn)。
2.蘋果的收購主要以掌握某個技術(shù)的小公司為主要目標(biāo)
蘋果收購的出發(fā)點基本圍繞如何構(gòu)建自身產(chǎn)品核心競爭力展開，比如Siri，Siri本來是2007年由挪威人Dag Kittlaus創(chuàng)建的一家語音助手創(chuàng)業(yè)公司，規(guī)模非常小，但當(dāng)時正值iPhone想要進軍語音助手領(lǐng)域，于是就迅速將公司收購，同時將服務(wù)整合進了iPhone 4S。
我們后來熟悉蘋果推出的多項創(chuàng)新背后都有收購的影子——Touch ID是2012年蘋果收購了一家名為AuthenTec的主打指紋識別公司之后推出的。
而Face ID則更為夸張，它并非由收購的某一家單一公司演進而來，而是集成了蘋果收購的多家公司的結(jié)果——面部識別、空間感知、結(jié)構(gòu)光組件分別來自收購的RealFace、Faceshift和PrimeSense公司。
很多硬件行業(yè)的分析師在預(yù)測新款iPhone的新功能時，會專門去分析過去兩年蘋果收購了哪些新的公司。
3.蘋果收購的出手次數(shù)其實并不少
2017年庫克接受采訪時稱“我們大約每兩周左右就會收購一家公司”，據(jù)此可以推算蘋果一年約收購20至30家公司，這個出手次數(shù)在科技公司中其實并不算少，2020年，據(jù)公開報道，蘋果至少已經(jīng)收購了11家公司， 包括人工智能公司Xnor.ai，虛擬現(xiàn)實公司Next VR等。
由于有些收購金額相對蘋果的規(guī)模太小，構(gòu)成不了監(jiān)管機構(gòu)“重大投資收購事件”的標(biāo)準(zhǔn)，因此蘋果并不一定會全部公告披露。
據(jù)連線的報道，蘋果兼并收購團隊由副總裁 Adrian Perica 負責(zé)，非常精干，團隊僅有10多位成員，他們會定期和蘋果核心工程團隊會面，結(jié)合蘋果重要項目開發(fā)進展及戰(zhàn)略，共同確定收購對象，決策速度非常迅速。
那么，蘋果如此保守的收購策略背后的邏輯到底是什么呢？
背后的原因其實錯綜復(fù)雜的，總結(jié)下來主要原因有以下三個——
答案之一：出于減輕反壟斷的壓力
是滴，蘋果害怕反壟斷調(diào)查。
庫克在2020年7月在接受CNBC采訪時表述的非常清晰——
“如果您仔細查看眾議院反托拉斯對大型科技公司（指Facebook、谷歌等）調(diào)查背后的具體內(nèi)容，你會發(fā)現(xiàn)眾議院調(diào)查的焦點是這些公司近些年的收購事件，而對于我們的收購事件則沒有任何疑問，因為我們的收購策略一直是收購領(lǐng)先的知識產(chǎn)權(quán)公司，而非競爭對手?！?/p>
庫克所言不虛，今年的10月9日，美國眾議院司法委員會發(fā)布了一份長達449頁的報告，該報告詳細記錄了過去16個月對美國四大科技巨頭蘋果、亞馬遜、谷歌和Facebook的反壟斷調(diào)查。
報告的結(jié)果的確非常有意思，可以發(fā)現(xiàn)，對谷歌、Facebook、亞馬遜的調(diào)查焦點的確集中在使用“致命收購”打壓對手，比如Facebook收購WhatsApp、Instagram等。
很多讀者不理解為什么Tik Tok在美國政府強制要求賣出的時候看不到Facebook、谷歌這些公司出手，反而是甲骨文、沃爾瑪這類基本不沾邊的公司來競購，背后的原因就在于Facebook、谷歌頭上早已被帶上了反壟斷的緊箍咒。
美國眾議院對蘋果的反壟斷調(diào)查則集中在軟件收費策略上，主要批評蘋果依靠iOS操作系統(tǒng)的領(lǐng)先地位抽取AppStore付費下載費及內(nèi)購項目的30%，蘋果會利用其對App store的控制力來排擠競爭對手。
對于不聽話的開發(fā)者，蘋果會威脅將其App從應(yīng)用商店中下架，使其失去在iOS系統(tǒng)上架應(yīng)用程序的唯一途徑。
可以看到，蘋果保守的收購策略的確在一定程度上緩解了它面臨“通過收購打壓競爭對手”的反壟斷壓力，要知道，美國的反壟斷調(diào)查可并非兒戲，在歷史上多次拆分多家處于壟斷地位的公司，蘋果非常清楚其中的利害關(guān)鍵，收購保守就不足為奇。
答案之二：硬件廠商的獨特性也讓它不需要大規(guī)模收購
硬件廠商的獨特屬性其實也是蘋果不愿意直接收購競爭對手的一個重要原因。
為什么這么說呢？
我們先來看軟件和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的收購邏輯，比如為什么Facebook要花190億的巨資收購WhatsApp？
要知道Facebook收購Instagram也只花了10億美元，背后的原因就在于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)極其可怕的馬太效應(yīng)。
因為Facebook知道自己如果不收購WhatsApp，那么在強者愈強的馬太效應(yīng)的作用下，自己就可能要輸?shù)艏磿r通訊這一戰(zhàn)略賽道了，甚至連自己的Facebook Messager的市場份額也可能最終被WhatsApp全部侵蝕掉，輸?shù)暨@場戰(zhàn)爭的代價可能遠超190億美元，這是Facebook作為社交巨頭不能容忍的。
因此，從這個意義上說，這種190億美元的收購就是值得的，扎克伯格當(dāng)時拍板這一收購決定時候甚至沒有來得及通知董事會。
反觀蘋果所在的硬件行業(yè)，盡管也有硬件生態(tài)，但很顯然，和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的強馬太效應(yīng)不同，硬件產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本是相對低的，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會弱很多，所以先發(fā)優(yōu)勢就顯得并不那么明顯。
硬件是有生命周期的，當(dāng)你的下一代產(chǎn)品不夠好，用戶可以低成本地轉(zhuǎn)換到競爭對手，硬件產(chǎn)品要持續(xù)領(lǐng)先，就必須每一代產(chǎn)品都保持足夠的吸引力，而不像軟件或互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣，只要占據(jù)了賽道，幾乎沒有被顛覆的可能性——Windows如此、微信如此。
因此，收購硬件企業(yè)的市場份額意義并不大，因為它幾乎形成不了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，同時由于收購的產(chǎn)品和原有產(chǎn)品本身存在差異，甚至規(guī)模效應(yīng)也幾乎沒有，因此在硬件市場，單純收購市場份額意義并不多大，關(guān)鍵在于持續(xù)領(lǐng)先的技術(shù)和體驗。
所以，蘋果的策略就變成了通過收購獨特的技術(shù)來增強每一代產(chǎn)品的競爭力。
答案之三：蘋果對自己定義產(chǎn)品的能力有足夠強的自信
蘋果的確有一項獨特的能力，這項能力構(gòu)成了蘋果最核心的競爭力——定義產(chǎn)品的能力。
事實上，蘋果超40多年的歷史上，它幾乎很少第一個發(fā)明某一產(chǎn)品，但它能神奇地整合業(yè)界最領(lǐng)先的技術(shù)，將他們轉(zhuǎn)化成體驗極優(yōu)的產(chǎn)品——iPod、iPhone、iPad、AirPods、Apple Watch莫不如此。
如今，業(yè)界不得不承認(rèn)，蘋果似乎有一種獨特的定義未來的能力——一個產(chǎn)品蘋果在蘋果率先發(fā)布的時候，很多用戶總是關(guān)注它的缺點：iPhone續(xù)航短、易碎，iPad笨重、不支持flash，AirPods易丟、音質(zhì)差........
但用戶神奇地發(fā)現(xiàn)，這些抱怨在隨后的時間竟然悄悄地自動消失了，而行業(yè)的競品基本在產(chǎn)品上層面會逐漸向蘋果靠攏，這就是定義未來的能力。
所以從這個意義上也可以解釋蘋果為什么不愿意直接收購競爭對手以獲得市場份額——因為看不上，在蘋果眼中，自己是這個星球上在硬件產(chǎn)品層面對用戶理解最為深刻的公司，從蘋果的歷史表現(xiàn)看，它的確配得上這份自信。
分析完這個背景，我們再來看Apple為什么會收購Beats，蘋果真的看中了Beats的產(chǎn)品嗎？
我看未必，蘋果看重Beats的更重要的是音樂這個生態(tài)，Beats的創(chuàng)始人吉米·艾歐文本身就是音樂界極具號召力的音樂家，在音樂圈有著極其廣泛的影響力和人脈，同時Beats在年輕人中的號召力對蘋果音樂生態(tài)有足夠多的吸引力。
事實上，在蘋果收購Beats之前，Beats就已經(jīng)推出了自己的音樂流媒體服務(wù)——Beats Music，所以很顯然，蘋果的第一目的并非要把Beats收過來賣耳機，我們看到像Beats X等產(chǎn)品的芯片其實是蘋果用AirPods芯片反哺的，再看AirPods Max產(chǎn)品力上顯然也是吊打Beats Studio的。
所以，蘋果收購Beats的真正目的是為了更好地構(gòu)建Apple Music這一戰(zhàn)略生態(tài)。
隱憂：蘋果保守的收購策略在新戰(zhàn)場中還能繼續(xù)湊效嗎？
蘋果的這套收購策略的確在過去被證明非常有效，但蘋果今天的處境已經(jīng)在悄然發(fā)生變化，其中最核心的變化是以iPhone為代表的硬件產(chǎn)品對收入和利潤的增長貢獻度在下降，即完全依靠硬件就很難將蘋果的營收再帶上一個臺階，然而增長又是必然要求，于是蘋果的策略在最近幾年明顯將重心轉(zhuǎn)向了軟件、服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。
一個典型的標(biāo)志性時間就是——2019年3月26日，蘋果罕見地開了一次沒有任何硬件產(chǎn)品發(fā)布的發(fā)布會，一口氣推出了四項服務(wù)產(chǎn)品——新聞服務(wù) Apple News，云游戲服務(wù) Apple Arcade，金融服務(wù) Apple Card 和電視流媒體服務(wù) Apple TV+。
沒錯，在硬件邊際增長遞減的背景下，蘋果未來的增長重心將變成軟件服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，這意味著蘋果戰(zhàn)場的轉(zhuǎn)移，新的戰(zhàn)場意味著新的游戲規(guī)則，上述三大保守策略邏輯中的后兩條很顯然就已經(jīng)不再適用了——
以Apple TV+和Apple Music為代表的內(nèi)容產(chǎn)品為例，蘋果在內(nèi)容行業(yè)的背景并不深厚，在流媒體和音樂兩個領(lǐng)域面臨著Netflix和Spotify的強烈競爭，并不占優(yōu)。
早在三年前的2017年就有彭博社的分析師建議蘋果應(yīng)該激進地買下Netflix或迪士尼，以鞏固其在內(nèi)容行業(yè)的領(lǐng)先地位，但當(dāng)時的蘋果顯然不感興趣。
今天，Netflix或迪士尼的市值分別為2100億美元和2600億美元，即便是富可敵國的蘋果也很難輕松地一口吞下這兩個巨無霸了。
是滴，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和內(nèi)容產(chǎn)品的收購從來都是激進的，這一點從迪士尼以極大的決心連續(xù)收購皮克斯、盧卡斯影業(yè)、漫威和21世紀(jì)福克斯可以看出端倪。
很顯然，通過收購足夠強勢建護城河是互聯(lián)網(wǎng)和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的重要策略之一。
在新的戰(zhàn)場，蘋果保守的收購策略還能繼續(xù)發(fā)揮作用嗎？
我們把答案交給時間。
作者簡介：衛(wèi)夕，資深廣告產(chǎn)品經(jīng)理，致力于剖析互聯(lián)網(wǎng)及商業(yè)化的基本邏輯、思路及技巧。作者公眾號：“衛(wèi)夕指北”(weixizhibei)
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2)單個帳號多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容；
3)多個廣告帳號互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容；
4)多次發(fā)布包含欺騙性外鏈的內(nèi)容，如未注明的淘寶客鏈接、跳轉(zhuǎn)網(wǎng)站等，誘騙用戶點擊鏈接
5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當(dāng)曝光；
6)購買或出售帳號之間虛假地互動，發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關(guān)交易。
7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營銷內(nèi)容，如通過偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進行惡意營銷；
8)使用特殊符號、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。
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2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進行反饋。
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