企業(yè)的未來，靠創(chuàng)新而驅(qū)動。

而企業(yè)家，創(chuàng)造企業(yè)的價值、驅(qū)動企業(yè)的成長。

企業(yè)既然是由人構(gòu)成的組織，它就必然需要解決人和組織之間關(guān)系的問題。作為一個組織的管理者，要構(gòu)建組織管理的思維，包括四個層面：

1、戰(zhàn)略的高度——戰(zhàn)略性思考，關(guān)注于未來、關(guān)注于人性。

2、財務(wù)的思維——組織管理的本質(zhì)是創(chuàng)造利潤、管理不是成本；建立組織與人力資本的投入-產(chǎn)出的價值體系。

3、營銷的理念——服務(wù)意識、客戶導(dǎo)向的敏捷性組織。

4、運營的邏輯——管理的方法、體系的構(gòu)建、系統(tǒng)的思維。

而管理的本質(zhì)是達(dá)成組織的總目標(biāo)，同時滿足人的需求。

要把一個企業(yè)做好，既要解決人的問題，也要解決組織的問題，還要解決人和組織匹配的問題。比如阿里，后來迭代出了中臺，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更新之下，組織對于貼近客戶更強(qiáng)烈的需求，將企業(yè)核心能力以共享服務(wù)的形式沉淀，也引發(fā)了一場互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部的革命。

由此可見，企業(yè)家必須同時是一個組織行為管理專家。

一、“無邊界”的可能性

近年來，一種新的組織形態(tài)——生態(tài)型組織正在產(chǎn)生。

生態(tài)型組織具有四大特征——

分享：利益相關(guān)者的價值分享。

價值鏈：多層級的價值鏈打造。

無邊界：組織無邊界，產(chǎn)品無邊界。

創(chuàng)新：關(guān)注為客戶、供應(yīng)商、員工的價值創(chuàng)造。

從強(qiáng)調(diào)“價值創(chuàng)造”，到強(qiáng)調(diào)企業(yè)、員工、供應(yīng)商和客戶之間的“價值一致性”，背后對管理提出了更高的要求——從傳統(tǒng)的權(quán)力控制、服從和執(zhí)行，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)交互影響和平臺平衡。

請注意，生態(tài)型組織是對傳統(tǒng)組織的迭代，而不是替代。

要做到靈活、敏捷的、生態(tài)型網(wǎng)狀組織，實現(xiàn)從傳統(tǒng)科層制向網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化組織的轉(zhuǎn)變，實體組織的架構(gòu)內(nèi)部就需要衍生出眾多網(wǎng)絡(luò)化的、虛擬化的組織單元，以虛擬總部、虛擬委員會、項目組等具體形式存在，通過日趨復(fù)雜、創(chuàng)新的任務(wù)達(dá)成組織的目標(biāo)。

在生態(tài)的網(wǎng)狀組織中，人的角色趨于多元化。無論是管理者或員工，在本職崗位外，隨時可能成為重要項目的負(fù)責(zé)人或參與者。這種多元化的角色下，個體對組織貢獻(xiàn)也呈現(xiàn)出多元化。

因此，對于組織和組織管理提出了更高的命題。

1、什么是組織？什么是組織機(jī)構(gòu)？什么是組織的管理？

2、經(jīng)營者的管理使命是什么？

3、什么是領(lǐng)導(dǎo)者的管理行為？

4、組織的管理是由誰來把控的？是靠誰來驅(qū)動的？

5、什么是團(tuán)隊？團(tuán)隊與組織的關(guān)系？

6、團(tuán)隊與組織追求的目標(biāo)是什么？二者的區(qū)別是什么？

7、經(jīng)營者是領(lǐng)袖嗎？員工是被管理者嗎？團(tuán)隊的績效是怎么實現(xiàn)的？

歸結(jié)為一個核心問題，就是必須建立組織管理的全景視角——人與組織的關(guān)系。

所謂組織行為管理的全景視角，就是將組織行為和人的行為之間的關(guān)系，定義為協(xié)同、融合、共生。如前所述，管理的本質(zhì)是達(dá)成組織的總目標(biāo)，同時滿足人的需求。因此，人的行為和組織行為是管理的兩大命題。

人的行為，包括三大方面——

員工素質(zhì)，包括意識、個性、能力、甚至性格；

領(lǐng)袖驅(qū)動，包括創(chuàng)新、人格、道德；

團(tuán)隊效能，包括敏捷、合作、執(zhí)行。

而組織行為，也包括三個方面——

組織能力，包括組織的思想、體系、方法（支持企業(yè)的未來成長）；

組織文化，包括組織的愿景、使命、價值觀（形成企業(yè)的核心理念）；

組織設(shè)計，包括組織的結(jié)構(gòu)、制度、流程（解決企業(yè)的現(xiàn)實問題）。

擁有全景視角的組織管理要從治理結(jié)構(gòu)角度出發(fā)，通過搭建利益分配機(jī)制和文化價值體系，以統(tǒng)一的價值觀聚合人力資本，以領(lǐng)袖來驅(qū)動組織成長，協(xié)同客戶、合作伙伴、股東、經(jīng)營者和員工的關(guān)系，最終達(dá)成總目標(biāo)——滿足人的需求。

二、好領(lǐng)導(dǎo)vs壞領(lǐng)導(dǎo)

大家都非常熟悉宜家，宜家沒有技術(shù)驅(qū)動、沒有互聯(lián)網(wǎng)特征、商業(yè)模式極其陳舊，但它依然是一家非常好的企業(yè)，甚至可以說做到了極致，成就了獨特的宜家文化。

成就的背后，正是依靠其創(chuàng)始人、瑞典實業(yè)家英格瓦·坎普拉德，其獨特的領(lǐng)袖魅力不僅使自己躋身成為全球頂級富豪之一，也把設(shè)計簡單、設(shè)計低廉的家具業(yè)務(wù)，一步步變成一家跨國的商業(yè)帝國。

70年里，坎普拉德積聚了超乎想象的財富，然而，為了給員工樹立榜樣，他常年過著一種近乎僧侶般的樸素生活，并形容節(jié)儉和勤奮是宜家成功的基礎(chǔ)。他為了避開瑞典的高稅收而住在瑞士、開一輛老舊的沃爾沃、只坐經(jīng)濟(jì)艙、住經(jīng)濟(jì)酒店、吃便宜的飯菜、買廉價的東西，并堅稱他的家很簡樸。他沒有真正的財產(chǎn)，企業(yè)宜家也是由一家慈善信托基金持有。

1976年，他寫了一份名為《一個家具經(jīng)銷商的遺囑》的宣言，列出了各式戒條，稱簡樸是美德、浪費是罪惡。他希望員工秉承“宜家精神”，做到謙遜、整潔、有禮，不僅對宜家的產(chǎn)品了如指掌，還要對公司的理念，即工作和生活原則充滿熱情。

他在城市外較廉價的土地上開設(shè)商店，以折扣價格買入材料，精簡銷售人員讓顧客無壓力購物，不在家具看不見的表面涂飾，用扁平的盒子打包物品供顧客帶走回家組裝（提供說明書）。甚至自己前往波蘭采購原料、進(jìn)行生產(chǎn)，進(jìn)一步削減成本。

“嗯，大家都知道我是一個非常節(jié)儉的人，宜家就是為了像我這樣的人開的，”1997年，在《紐約時報》問及他對宜家文化有何貢獻(xiàn)時他說?！拔易w機(jī)不會坐頭等艙，宜家的高管們也不會?！?/p>

而反例也比比皆是，比如諾基亞。

諾基亞在智能手機(jī)之戰(zhàn)中失敗，是因為公司的中層和高層管理人員都有一種共同的恐懼感。在這種恐懼性的組織文化中，存在著喜怒無常的領(lǐng)導(dǎo)人，以及擔(dān)驚受怕、不敢說出事實的中層管理人員。

由于諾基亞的任務(wù)較重且注重績效，因此高級經(jīng)理人會害怕外部環(huán)境，且無法滿足其季度目標(biāo)，而這會直接影響他們對待中層管理人員的方式。盡管他們意識到，諾基亞需要一個更好的智能手機(jī)操作系統(tǒng)來與蘋果的iOS對抗，并且他們也知道這需要花費幾年的時間；但是在當(dāng)時，諾基亞不敢公開承認(rèn)自己的操作系統(tǒng)Symbian的缺陷，因為他們害怕會向外部投資者、供應(yīng)商和客戶展示出一種失敗主義，沒有人想成為那個傳遞壞消息的人。

在諾基亞內(nèi)部，存在一種地位文化——即每個人都想要保住權(quán)力，以免資源被分配到其他地方；或人們擔(dān)心自己一旦傳遞壞消息，或顯示出不夠勇敢、不夠有野心，來承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，那么自己就會被降職和拋棄——這種文化讓公司內(nèi)部的恐懼氛圍愈演愈烈。

總結(jié)起來，諾基亞的企業(yè)文化“生病”了——

1、高層管理者被蒙蔽：中下層向高層提供經(jīng)過過濾的信息，要么沉默寡言、要么只報喜不報憂；

2、全員惰性：令人恐懼的組織氛圍使得全公司都有惰性、缺乏活力；

3、創(chuàng)新無力：組織恐懼使得中下層只關(guān)心短期的業(yè)績，而不敢嘗試創(chuàng)新。

因此，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)袖驅(qū)動是組織發(fā)展的核心、企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

三、做正確的事

2015年開始，合益（Hay Group）“全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”的研究基于來自全球115個國家、2100家企業(yè)、18,000名企業(yè)管理者的調(diào)研數(shù)據(jù)的發(fā)現(xiàn)：面臨全球經(jīng)濟(jì)形勢和科技的變化，任何公司都需要儲備強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。

未來的10至15年，領(lǐng)導(dǎo)者需要9項能力與特質(zhì)，包括：更強(qiáng)的客戶導(dǎo)向意識、全球化的領(lǐng)導(dǎo)力、管理復(fù)雜事物的能力、引領(lǐng)創(chuàng)新的思維、推動創(chuàng)新的能力、很強(qiáng)的執(zhí)行力和社會責(zé)任心、擁有靈活性或好奇心、保持最敏銳的洞察、與他人建立合作的能力。

我把其中的客戶導(dǎo)向單獨舉個例子，有一天，亞馬遜的一個客戶接到電話，是客服打來的，說我們注意到您用我們產(chǎn)品體驗不好，我們做了改進(jìn)，希望約個時間到您府上登門致歉。約好時間，門一開進(jìn)來兩個人，一個是客戶經(jīng)理，一個是產(chǎn)品經(jīng)理，要知道，產(chǎn)品經(jīng)理在亞馬遜非常重要。他們說，這個產(chǎn)品體驗不好，我們做了修正，產(chǎn)品的19.95元我們希望您能收下，并繼續(xù)支持我們。

這就是其創(chuàng)始人貝索斯所說的，“我們的戰(zhàn)略建立在客戶需求之上，而不是建立在競爭對手之上。我們的理念是成為世界上最以客戶為中心的公司?！?/p>

貝索斯是一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，但領(lǐng)袖擁有各自不同的魅力，以領(lǐng)導(dǎo)力均衡性產(chǎn)出模型來解釋，關(guān)注內(nèi)部、以過程為中心，會提高組織績效，關(guān)注外部、以過程為中心，會提高投資者績效，關(guān)注內(nèi)部、以業(yè)務(wù)為中心，會提高員工績效，關(guān)注外部、以業(yè)務(wù)為中心，會提高顧客績效。

以領(lǐng)導(dǎo)力均衡性產(chǎn)出模型來看，我們希望，領(lǐng)導(dǎo)力的成長是一個完整的視角，做到組織績效、投資者績效、員工績效、顧客績效的統(tǒng)一。

四、正確地做事

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說，領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事，而管理是正確地做事。領(lǐng)導(dǎo)更多偏向藝術(shù)性，依靠決策者的個人魅力做正確的事，而管理則偏向科學(xué)性，是日常性的、執(zhí)行性的。

我給大家定義一下什么叫管理能力，通俗理解就是——看誰能夠做到有本事讓別人干活、自己不干。團(tuán)隊建設(shè)讓別人干，培養(yǎng)下屬讓別人干，激勵、授權(quán)，統(tǒng)統(tǒng)讓別人干，這才叫管理能力。

所以，我們企業(yè)的通病是只懂經(jīng)營，不懂管理。怎樣才能提高管理能力？我給大家介紹一個小的方法——監(jiān)督指導(dǎo)記錄表，其特點在于強(qiáng)調(diào)管理的過程控制。

常言道，管理沒有過程，就一定沒有結(jié)果。這個表格有七欄，工作表現(xiàn)的極限行為（好的和不好行為）；判定（判定其優(yōu)劣）；行為日期；采取的管理行為（措施、對策、指示、指導(dǎo)、促進(jìn)、運用）；管理行為采取日期；措施的效果和部下現(xiàn)狀；現(xiàn)狀檢查日期。

這個表格有三個明確的時間節(jié)點，由此體現(xiàn)出過程控制的特點。

舉個例子，如果我們以考勤作為員工績效表現(xiàn)的一項評判依據(jù)。規(guī)定八點上班，員工七點半就來了，還打掃了衛(wèi)生，就可以記錄下這是一個好的行為；員工八點半才來，就要記錄下這是一個不好的行為。

員工行為的發(fā)生，是一個日期；管理者采取措施，是一個日期；管理措施實施之后的檢查日期，是另一個日期。

這三個節(jié)點上的考核，就可以作為判斷員工工作行為和態(tài)度的事實依據(jù)；從反面而言，也可以作為考核管理者的依據(jù)。一年下來，這張表是空的，說明管理者履責(zé)失職。

當(dāng)我們談團(tuán)隊、談賦能、談領(lǐng)導(dǎo)力，千萬不要忘了管理的本質(zhì)是什么。你要通過過程控制，幫助員工達(dá)成組織績效。管理沒有過程，就一定沒有結(jié)果。

當(dāng)然，管理方式的選擇還取決于下屬的成熟度。

當(dāng)下屬不成熟的時候，領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇就應(yīng)該是指令式；當(dāng)員工逐步成長，管理者的方式也要因應(yīng)做出改變，轉(zhuǎn)變?yōu)檎f服式。當(dāng)員工進(jìn)一步成熟，我們的管理方式就要變成參與式、甚至授權(quán)式，這其實就是團(tuán)隊賦能。

團(tuán)隊賦能的過程，其實就和一個人的成長一樣，我們稱之為領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。所謂“權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)力”，一個組織的成長，要選擇時機(jī)、工作行為、關(guān)系行為、人的成熟度、不同成熟度參與的有效性，從而最終決定一個合適的成長方式和策略行為。

沒有最好的，只有最適宜的，這是經(jīng)典不變的管理理念。領(lǐng)導(dǎo)的有效性不是取決于領(lǐng)導(dǎo)者不變的品質(zhì)和行為，而是取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和情境條件三者的配合關(guān)系。

五、打造高效能團(tuán)隊

2018年，世界最大的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)美世（Mercer）提出，未來的組織管理是數(shù)字化驅(qū)動，主要包括五個方面：

第一，快速變革。改變以及快速改變的能力逐漸成為區(qū)分企業(yè)能力的因素之一。

第二，工作中使命感。在員工價值主張中加入高度的使命感，釋放個人潛力并讓員工成為改變的推動者。

第三，彈性制度。靈活性不止是隨時隨地都能開展工作，還意味著要重新思考工作的內(nèi)容、方式和主體。

第四，人才平臺。企業(yè)正成為匹配技能供應(yīng)和工作需求的智能平臺，同時還要充分挖掘人才的創(chuàng)造力和抱負(fù)。

第五，徹底的數(shù)字化。要開啟人才時代的增長潛力，技術(shù)就必須能夠增強(qiáng)人們的工作體驗。

而因應(yīng)這一時代趨勢的管理，在組織設(shè)計上強(qiáng)調(diào)分散、靈活，甚至流動，員工體驗上強(qiáng)調(diào)對健康和幸福的承諾、強(qiáng)調(diào)多元化。

2020年，領(lǐng)英針對領(lǐng)英行為的研究數(shù)據(jù)，提出了全球人才的四大趨勢——

第一，更多關(guān)注員工體驗。

94%的人才專業(yè)人士認(rèn)為，員工體驗對于未來人才招聘非常重要。77%的企業(yè)已經(jīng)開始注重員工體驗，企業(yè)不再只是單方向地接受員工效勞，而需要與員工積極合作，開始為員工服務(wù)。

第二，更多人才數(shù)據(jù)分析。

近五年來，具備數(shù)據(jù)分析能力的人才專業(yè)人員的數(shù)量增長了242%。以亞馬遜為例，大家都知道亞馬遜以客戶為一，它就通過大數(shù)據(jù)和人工智能自動監(jiān)控員工作行為、強(qiáng)化內(nèi)部組織管理，甚至根據(jù)其行為表現(xiàn)，自動發(fā)出懲罰和辭退清單。大數(shù)據(jù)和新技術(shù)，極大地提高了管理效率。

第三，更多關(guān)注內(nèi)部招聘。

你很可能忽視了一個充滿潛力的人才庫：企業(yè)自身的員工隊伍。領(lǐng)英數(shù)據(jù)顯示，相比內(nèi)部招聘較少的企業(yè)，內(nèi)部招聘較多的企業(yè)員工留任時間長41%。京東現(xiàn)在的管理團(tuán)隊絕大部分都是從自己的管培生項目中選拔出來的，他們對企業(yè)有極強(qiáng)的忠誠意識，同時認(rèn)同企業(yè)價值觀。

第四，現(xiàn)在的職場是幾代人共存的職場。

56%的企業(yè)表示，最近更新了政策以吸引來自不同年齡層的員工。推遲退休和Z世代的到來，意味著企業(yè)正面臨前所未有的員工年齡多元化程度，字節(jié)跳動CEO張楠就是一位80后。