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  撰稿：董金鵬 劉惜墨  

一年兩千萬、五年一億的合同，履行到第二年，鄧德隆把錢退給了對方，中止了合同。

三年有好幾個億的合同，就等著鄧德隆簽字，一旦簽了，錢落袋為安。他拒絕了。

作為特勞特伙伴公司全球總裁、特勞特（中國）董事長，鄧德隆將定位理論運用于中國公司的戰(zhàn)略咨詢，操盤了「怕上火，喝加多寶」「瓜子二手車直賣網(wǎng)，沒有中間商賺差價」「青花郎，中國兩大醬香白酒之一」等案例。

深耕16年，特勞特公司目前單個客戶咨詢費起步價1500萬元/年，合同期限往往是三年以上。這樣一個僅有三十多人的公司，人均產(chǎn)出近千萬元。很長時間里，特勞特公司的日子過得舒適。

1992年南巡講話之后，鄧德隆捕捉到機會辭去老師這個鐵飯碗下海。時隔二十余年，鄧德隆又一次敏銳地意識到時代的巨變，新經(jīng)濟正如水銀瀉地般侵襲各行各業(yè)。

傳統(tǒng)企業(yè)家正在焦慮，每年利潤五個億、十個億的老板們找到鄧德隆，希望找到前途和未來。「他那個體系轉(zhuǎn)變太難了，我一開始就覺得難?！怪兄沽?年1億合同的鄧德隆告訴新經(jīng)濟100人。

站在新舊經(jīng)濟激蕩、碰撞的十字路口，鄧德隆同樣焦慮。

▲特勞特伙伴公司全球總裁 鄧德隆

 01

新經(jīng)濟領(lǐng)域的第一個案例

「如果我們不是和瓜子在共同創(chuàng)業(yè)中成長，我們也會是井底之蛙，還會很得意，非一兩億合同不接?！灌嚨侣≌f。

鄧德隆大約一米八的個頭，身材偏瘦，說話干凈利落，沒有咨詢行業(yè)慣用的表達(dá)。他的辦公室里擺滿了書，歷史、哲學(xué)、心理和思想史的書居多，在交流中幾次提到康德。

瓜子二手車創(chuàng)立時，已經(jīng)比同模式的人人車晚了一年半。瓜子二手車CEO楊浩涌在趕集網(wǎng)的時候就和特勞特公司合作過，這一回再次合作。特勞特公司首先提出的建議是，不能叫「趕集好車」，消費者對「趕集好車」這個名字的印象一定是一家分類消息網(wǎng)站的子頻道，沒法與交易掛鉤。

嘀嘀、嘟嘟這些和車相關(guān)的名字都被注冊了。瓜子雖然和車沒有關(guān)系，但名字有獨特性，好記。

類似的例子還包括小米、滴滴出行、菜鳥、阿里巴巴等，這些名字本身就是生產(chǎn)力。如果堅持用趕集好車的話，很難成功。因為它說不清自己是誰。新經(jīng)濟時代，各種跨界、雜交誕生了不少新物種，如果新物種說不清自己是誰，就注定沒辦法成功。

瓜子還叫趕集好車的時候，打過廣告「100%個人好車，多賣20%」。特勞特中國公司首席戰(zhàn)略官陳逸倫認(rèn)為這個說法有問題，前半句好比說自己的酒比茅臺更好，消費者不會認(rèn)同；后半句也沒有給消費者理由，憑什么多賣20%。

▲特勞特中國公司首席戰(zhàn)略官 陳逸倫

這種廣告消費者直接視而不見。若想打開消費者心扉，需要依從他們理解世界的規(guī)律。

特勞特公司做了兩個多月的田野調(diào)查，與二手車產(chǎn)業(yè)的各種角色聊，了解市面上的B2B、B2C、C2C、C2B等各種二手車電商模式。特勞特公司并不喜歡采用大規(guī)模的調(diào)查問卷的方式。陳逸倫說：「90%答案都是錯誤的。」他認(rèn)為調(diào)查問卷拿不到消費者的真實想法，因為消費者面對調(diào)查問卷，第一反應(yīng)是當(dāng)成考卷來做，不希望自己表現(xiàn)得像個傻子。

消費者也不知道自己的真實想法。北方消費者沒喝過涼茶，如果問他們是否喜歡涼茶，答案是否定的。但是，如果涼茶與防上火這種生活經(jīng)驗掛鉤起來，也會激發(fā)北方消費者的消費熱情。

瓜子需要解決的問題就是告訴消費者，我是誰。

第一，和線下的二手車車商有什么區(qū)別；

第二，和優(yōu)信等B2C模式有什么區(qū)別；

第三，和C2C模式的人人車有什么區(qū)別。

當(dāng)時，特勞特公司認(rèn)為瓜子當(dāng)務(wù)之急是解決前兩個問題，第三個問題可以通過快速發(fā)展來解決。

最后，C2C模式被提煉成二手車直賣網(wǎng)，沒有中間商賺差價。直賣網(wǎng)這三個字是特勞特公司生造出來的，消費者一看就懂。

陳逸倫說，C2C模式也有自己的弱點，但定位的精髓就是不要拿自己的弱點和別人的優(yōu)點斗，而是用自己的優(yōu)點擊穿別人的弱點。就像一款新的汽水，既不能和雪碧比清涼，也不能和可口可樂比正宗。

為了搶先在消費者心目中留下二手車直賣網(wǎng)的印象，楊浩涌和特勞特公司商討后，決定第一年投入10億元廣告費。這也是楊浩涌汲取了當(dāng)年在趕集網(wǎng)的教訓(xùn)。這遭到了董事會的反對，認(rèn)為這樣干太冒進(jìn)了，如果第一年把錢燒光了，第二年不就得倒閉么？

鄧德隆團隊和楊浩涌反復(fù)討論，「我們當(dāng)時覺得沒有辦法，沒有玩第二次的機會」，尤其是已經(jīng)有優(yōu)信、人人車在前的情況下，不投入就沒法玩?！高@也不能說玩命。當(dāng)你買的是萬億市場、千億美元公司的時候，花10個億是便宜還是貴？我覺得是便宜。」鄧德隆說。

2015年9月，完成更名的瓜子，十幾天就制作完廣告片，率先挑起廣告大戰(zhàn)。寫字樓電梯里的廣告屏、視頻網(wǎng)站上的片頭廣告，是鋪天蓋地的「沒有中間商賺差價」。

02

傳統(tǒng)企業(yè)的大改造

很多企業(yè)家認(rèn)為特勞特公司就是策劃廣告的，一進(jìn)門就說：我就要一句話「怕上火，喝加多寶」或者「沒有中間商賺差價」。鄧德隆回答，你回去吧，真的，要不到的。

他認(rèn)為定位是個系統(tǒng)性工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)的確立、產(chǎn)品的設(shè)計、公司組織架構(gòu)的搭建、價格體系的制定等諸多方面。一句朗朗上口的廣告語，只是浮在水面的冰川一角。

2016年，郎酒集團董事長汪俊林找到鄧德隆合作。當(dāng)時郎酒集團有六大事業(yè)部，從企業(yè)視角來看，業(yè)務(wù)區(qū)隔清晰。但特勞特公司從消費者視角來看，認(rèn)為是模糊的。最終，特勞特公司建議汪俊林將六大事業(yè)部合并為三個品牌，即青花郎、郎牌特曲、小郎酒。

青花郎定位為中國第二大醬香白酒，市場價1198元/瓶；郎牌特曲是濃香型白酒，主打中端；歪脖子酒瓶的小郎酒則是定位為一種新的生活方式，濃醬兼香。

圍繞這三個品牌，郎酒集團重新梳理部門架構(gòu)，幾千人的團隊進(jìn)行重組。

這種事，只有一家企業(yè)的老大才能拍板。這也是為什么特勞特公司只愿意和企業(yè)一把手合作的緣故。「因為只有一把手才會考慮方向在哪里的問題。一線的同事比較難以理解，企業(yè)內(nèi)部問題千萬別找我們。」鄧德隆說。以前他們遇到過這樣的問題：制定出來的戰(zhàn)略方案，企業(yè)家回去之后和團隊溝通不暢，就說這是特勞特公司說的，結(jié)果導(dǎo)致中層管理者對特勞特公司意見很大。

吸取教訓(xùn)的鄧德隆就堅持特勞特公司只對企業(yè)高層負(fù)責(zé)。

這讓鄧德隆想起他第一次運用定位理論操作的案例，那還是九十年代，他還沒加入特勞特公司，他的公司叫廣州成美廣告公司。

這個按定位理論操作的客戶是樂華電視，在彩電行業(yè)排名二十名以外，為了解決困局，進(jìn)行廣告招標(biāo)。鄧德隆中了標(biāo)。

意識到消費者對出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的產(chǎn)品的認(rèn)知是品質(zhì)比國產(chǎn)品牌高一個檔次之后，在高端品牌被索尼、松下等占據(jù)，國產(chǎn)品牌有長虹、康佳等的局面里，鄧德隆為樂華找到了一塊市場空白：出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷。并給樂華彩電定位：國際產(chǎn)品，回到中國。

為了配合這一定位，鄧德隆要求樂華砍掉低端生產(chǎn)線，放棄比長虹便宜500元的產(chǎn)品，改為生產(chǎn)比長虹貴100元的產(chǎn)品。「你比國產(chǎn)品質(zhì)好，必然要比它貴，否則定位不夠堅定。」

對樂華公司領(lǐng)導(dǎo)層來說，這一心理關(guān)很難過?！肝艺f你不這樣做，定位就廢了?！灌嚨侣』貞?。

按這一定位執(zhí)行后，樂華起死回生，第二年竟然有錢邀請張學(xué)友做代言人。

但是，在情況好轉(zhuǎn)的時候，樂華領(lǐng)導(dǎo)層決定引入空調(diào)品類，分散了資源和精力，結(jié)果把大本營給丟了，最終以被收購告終。當(dāng)時，鄧德隆反對引入空調(diào)產(chǎn)品線，后來建議實在要引進(jìn)，那就別叫樂華空調(diào)，可以采取多品牌戰(zhàn)略。「模糊掉自己的邊界是危險的。」鄧德隆說。

這一建議依舊被拒絕。之后鄧德隆中止了和樂華的合作，給樂華財務(wù)總監(jiān)留下書面聲明?！肝野准埡谧謱懺谶@里，照這么走下去，就是萬丈深淵。我對這句話可以負(fù)責(zé)?！?/span>

2002年，鄧德隆獲得定位理論創(chuàng)造者杰克·特勞特的授權(quán)，和合伙人陳奇峰來到上海創(chuàng)辦了特勞特中國公司。樂華電視和成美廣告公司成了過往。

陳逸倫認(rèn)為，特勞特公司和其服務(wù)的公司是形成雙打結(jié)構(gòu)，公司管理團隊主內(nèi)，特勞特主外。雙打的兩個選手都必須很強，所以要尋找神一樣的隊友才可以合作。

「很多人認(rèn)為我們能點石成金，這是錯誤的。我們是畫龍點睛，從來不能點石成金。你首先得是一條龍，有潛力飛起來的龍。」鄧德隆說。

在機場匆匆穿行的旅客，能夠看到青花郎的廣告：「云貴高原和四川盆地接壤的赤水河畔，誕生了中國兩大醬香白酒，其中一個是青花郎。青花郎，中國兩大醬香白酒之一。」

這個定位巧妙地把青花郎和茅臺聯(lián)系起來。

鄧德隆說，定位必須尊重基本事實，跳出企業(yè)內(nèi)部，從外部看消費者心智。在白酒產(chǎn)業(yè)，最重要的客觀事實是，茅臺在消費者心里占據(jù)壟斷地位。提到中國最好的酒，所有人都知道是茅臺。茅臺是第一大醬香酒，那郎酒集團的青花郎就是第二大醬香酒。

尊重茅臺在消費者心中的地位，給他第二個選擇，這就是特勞特給青花郎的定位。當(dāng)消費者接受青花郎的這一定位后，在不方便喝茅臺或者不想花面子錢的時候，就是消費青花郎的場景。

青花郎的所有資源配置都按照這個定位來：酒的品質(zhì)必須好，至少和茅臺差不離。郎酒集團做了幾萬場品酒會，盲測茅臺和青花郎；價格要比五糧液高，僅次于茅臺。

郎牌特曲怎么玩呢？它的主要競爭對手是洋河特曲?！秆蠛雍軓姡袀€缺點。定位講究在強勢里尋找弱點，弱點就是顧客價值沒有被滿足的地方。」鄧德隆說。

洋河的弱點是，它是江蘇的地方品牌。郎牌特曲的宣傳是真正的濃香型好酒來自四川。因為在人們的認(rèn)知中，川酒就是比別的地方酒好?！笣庀阈桶拙频闹放?，很多來自四川。因為四川的水、氣候和窖泥，適合釀好酒。所以，郎牌特曲的定位是『來自四川，濃香正宗』?！固貏谔刂袊竞匣锶死钕嫒赫f。

▲特勞特中國公司合伙人 李湘群

新經(jīng)濟100人問鄧德隆，瀘州老窖、五糧液都是來自四川的濃香型白酒，怎么解決同類產(chǎn)品的問題。鄧德隆說，郎酒集團是將江蘇作為重點市場開發(fā)，投入資源最大，能獲取的市場份額也是最大的。

「我是四川板塊的老大，把整個江蘇市場做大就行了，帶著小兄弟一塊玩?！灌嚨侣≌f，「只要四川酒進(jìn)去就可以分一杯羹，這可以說是某種天然的不足，但總體上是你贏了?！?/span>

03

換一種新方式合作

2017年，瓜子二手車推出「保賣」服務(wù)。

C2C模式的二手車交易，容易被黃牛鉆空子。黃牛不需要貸款服務(wù)，也不需要保險、維修等汽車后市場服務(wù)。這些原本是瓜子預(yù)期的利潤來源。

如果采用瓜子直接向車主收車的方式來解決問題，那瓜子就變成了中間商，相當(dāng)于之前十幾億元的廣告費都白燒了，自毀基業(yè)。這種方案被否定了。

最終，瓜子提出了「保賣」：瓜子先給車主80%車款，承諾在1到14天內(nèi)賣出，瓜子向車主收取3%服務(wù)費。車沒有過戶給瓜子，所有權(quán)還是屬于賣家。而瓜子采用大數(shù)據(jù)算法，將價格定在一個公允的水平，打掉黃牛的利潤空間。進(jìn)入保賣服務(wù)的二手車，在前7到10天里，只提供給有貸款需求的買家看車——這部分是真實的個人消費者，黃牛是不會貸款的。

保賣模式的車，停放在瓜子體驗店里，解決了原有的C2C交易體驗不好的問題，也促成了更多的成交量。

「保賣」這兩個字是特勞特公司總結(jié)出來的。

也是2017年，大搜車旗下的彈個車推出1成首付買新車的服務(wù)。原本計劃買二手車的客群被彈個車以及類似的新車零售商所截流。

瓜子迅速調(diào)整戰(zhàn)略，打算推出以舊換新的業(yè)務(wù)。但是，瓜子已經(jīng)占據(jù)了「二手車」的心智，難以和「新車」掛鉤。特勞特公司就說，如果一定要做新車，需要重新做一個獨立品牌。

在一堆蔬菜、水果、動物名字中，最終確定了毛豆。本來之前考慮過「南瓜」，但被特勞特公司給否決了，因為南瓜和瓜子接近，會讓消費者混淆成南瓜子。

如此，楊浩涌的車好多集團下?lián)碛芯G色的瓜子二手車直賣網(wǎng)和橙色的毛豆新車網(wǎng)。

「我最激動的，是陪著楊浩涌的這兩年?！灌嚨侣≌f。用兩年時間創(chuàng)造一家估值近60億美元的公司，這給習(xí)慣了傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的鄧德隆團隊帶來巨大的沖擊。

「我們將原有的客戶結(jié)構(gòu)、運作模式重新進(jìn)行調(diào)整，不再得瑟8000萬元、1億元的訂單隨便挑。」

兩年與瓜子的合作，讓鄧德隆「內(nèi)心安穩(wěn)了」?！钢灰獪?zhǔn)確定義問題了，就不焦慮了。我們的公司就是要把整個精力放到新經(jīng)濟領(lǐng)域，或者傳統(tǒng)企業(yè)需要再造的領(lǐng)域。」鄧德隆說，「我們沒有拋棄傳統(tǒng)企業(yè)，而是和他們分享擁抱新經(jīng)濟的經(jīng)驗。有些實在轉(zhuǎn)不過來，那就沒有辦法了?！?/span>

李湘群說：「我們靠知識謀生，知識是最容易過時的。特別是在新經(jīng)濟時代，最容易體會到這個，一覺醒來世界變了。所以，必須保持學(xué)習(xí)?！?/span>

做瓜子二手車的時候，第一年特勞特公司收取了咨詢費，后面的都折算成股權(quán)。瓜子多輪融資過程中，特勞特公司也跟投了幾千萬美元。

特勞特公司原本對自己的定位是企業(yè)的長期戰(zhàn)略顧問。有些企業(yè)不希望其服務(wù)競爭對手，提出讓其入股的方案，原本特勞特公司是抗拒這種方式的，希望自己能夠服務(wù)一個行業(yè)的多個客戶。思維轉(zhuǎn)變之后，特勞特公司在某個行業(yè)只服務(wù)一家公司，成為股東，全力以赴。

目前，特勞特已經(jīng)是包括瓜子、郎酒在內(nèi)一半客戶的股東，有好幾家企業(yè)甚至是第二大股東。鄧德隆說，現(xiàn)在的特勞特公司，既不是純粹的咨詢公司，也不是純粹的投資公司，是客戶的創(chuàng)業(yè)伙伴。

過去特勞特公司服務(wù)的企業(yè)多為成熟企業(yè)，有良好的現(xiàn)金流?，F(xiàn)在，發(fā)生了變化。

李湘群：我們可能反而傾向于創(chuàng)業(yè)公司。

 

新經(jīng)濟100人：你們又收不到現(xiàn)金。

 

李湘群：對，這就是我們剛剛講的，我們要看未來。

 

新經(jīng)濟100人：如果萬一犯錯誤了，那不是白干了？

 

李湘群：對，所以我們一定要判斷準(zhǔn)。