說來也可笑，一件事熱愛了十幾年，過程中還要不斷思考和討論它的價值。

是的，這證明了，我其實也沒有自己想象的那么堅定。這也成為了十幾年來我最大的痛苦源泉。

“要不要全職做關(guān)于品牌的事”曾經(jīng)困擾我很多年。之所以這件事會困擾我，是因為我一直無法證得，自己熱愛的這件事，它背后的“實際價值”是什么。

人做事的模式常有兩種：

一種是圍繞著已經(jīng)有“實際商業(yè)價值”的事去做，過程中賦予它意義，然后成為自己的使命。先找到“商業(yè)機會”，再去尋找“意義”，很多企業(yè)家都是這個路徑的。

還有一種，先從“意義”出發(fā)，過程中再去尋找價值和商業(yè)模式，這一種做事方式是理想化的，我應(yīng)該屬于后者。因為我總覺得意義應(yīng)該首先大于價值。

好在我也不是個僵化自縛的人，掙扎了多年之后，我終于在“品牌的價值”這個話題上有所長進，這受益于自2020年以來最早信任我的企業(yè)家們，他們給了關(guān)系品牌事務(wù)所和我本人一個機會，讓我可以零距離的進入企業(yè)，和他們一起從創(chuàng)始人和CEO的視角下研究企業(yè)里品牌的價值、工具和方法。

關(guān)系品牌事務(wù)所的起點很高，我的第一個“客戶”，就是田溯寧田總，他對品牌的理解和認知，讓我堅定了對“品牌”這件事的理想，和他一起的很多探討和實踐，我看到了品牌在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的價值。

之后，我們又陸續(xù)服務(wù)了中國多家知名企業(yè)：最好的露營品牌“牧高笛”、投屏第一品牌“樂播”、空氣能熱泵品牌“芬尼”、生活方式服務(wù)品牌“美克美家”、人工智能品牌“格靈深瞳”、物流界的驕子“京東物流”……在和這些優(yōu)秀的企業(yè)、企業(yè)家交往的過程中，我沒有一天不在問自己這個問題：品牌應(yīng)該給企業(yè)創(chuàng)造什么價值？

對企業(yè)來說，品牌不應(yīng)該只是一個光輝、正確、虛無的意向（對做品牌的市場品牌部門的同學(xué)，以及第三方服務(wù)商來說，也是如此），更應(yīng)該是一個長期主義者最好的工具和武器。

從這個角度來講，品牌的價值應(yīng)該也一定能講清楚，量化明白。客戶們給了我巨大的信任，讓我可以有機會去探索一家企業(yè)內(nèi)品牌作為戰(zhàn)略工具、文化工具、營銷投產(chǎn)量化工具、溝通工具的價值和作用。

現(xiàn)在我就從“工具”視角闡述一下品牌的實際價值：

很多企業(yè)做戰(zhàn)略，常常是一件很“秘密”的事情。

幾個核心高管要到風(fēng)景美麗的地方“閉關(guān)”幾天，聚在一起充分討論。有的公司是“老大”說了算，因此戰(zhàn)略會更多的是老大分享自己的思考，其他人思考是如何實現(xiàn)。也有的公司喜歡一起討論，幾個人七嘴八舌談自己的看法。大一些的公司還有戰(zhàn)略部門，隔三差五要洞察出一些內(nèi)容來供決策。

但是，往往大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略視角都是從“我”出發(fā)的。我要如何如何，我想做什么，我們的對手XXX……很少有結(jié)合“外部看我”的視角出發(fā)想問題的。

品牌的視角很奇特，從一開始就是一個“他者”視角，“你想成為什么”和“別人如何看你”在戰(zhàn)略上是兩回事，“別人如何看你”，在戰(zhàn)略階段可以協(xié)助解決如下問題：

● 你想的東西別人需不需要？

● 你以為的你和別人以為的你是不是一回事？

● 你的內(nèi)部打法要不要配合外部的“說法”和“想法”？

● 你的戰(zhàn)略和方方面面的人的關(guān)系怎么樣？

這里面可以有實事求是，也可以有虛晃一槍，可以高調(diào)擴散，也可以低調(diào)迂回。

為什么有的戰(zhàn)略那么完美，最終也無法成功？

往往在戰(zhàn)略落地到管理第一級的過程中就走型了，一個領(lǐng)導(dǎo)班子10個人，關(guān)于一個戰(zhàn)略能產(chǎn)生8種不同的認知，這時候如果只從CEO的視角看，戰(zhàn)略似乎已經(jīng)做完了（我的管理者跟我的認知肯定一致），但是從其他管理者來看，這個戰(zhàn)略還尚未清晰（越是自信的CEO這個問題越嚴重）。

不妨把品牌當(dāng)作一種戰(zhàn)略思考工具，別人如何看待這個戰(zhàn)略呢？這里的別人既指的是外面的人，也指的是內(nèi)部的人。既有同行、客戶，也有供應(yīng)商、合作伙伴，以及團隊內(nèi)部的員工。

越來越多的企業(yè)成為了“知識型”企業(yè)（也就是說不以固定資產(chǎn)和標準化流水線為主要生產(chǎn)方式，而是以知識作為企業(yè)核心資產(chǎn)，如互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、內(nèi)容、金融等）。

知識型企業(yè)最大的難題在管理。

一個肉體的工程師坐在那里，并不代表精神的他在思考代碼的事情。N個知識型的員工，溝通交流和認知對齊，會成為企業(yè)非常大的一個管理成本。

一刀切的管理解決不了問題，還因此扼殺創(chuàng)新。

品牌里有一種東西叫做CIS，統(tǒng)稱為識別系統(tǒng)，包括“視覺識別系統(tǒng)”、“行為識別系統(tǒng)”、“理念識別系統(tǒng)”，在國內(nèi)做來做去，大家都接受了“視覺識別系統(tǒng)”這件事，“我要做品牌了，幫我設(shè)計個LOGO”，這就是最常見的認知接納。

但是行為和理念，被忽略了。一套理念和行為識別的系統(tǒng)，會揉入“溝通話術(shù)、企業(yè)文化動作、戰(zhàn)略導(dǎo)入、理念傳播”等，幫助知識工作者提高彼此的溝通效率，成為企業(yè)內(nèi)部的文化符號。

這個解決方案有人會說是過去企業(yè)文化該做的內(nèi)容，但往往文化部門的出發(fā)角度是團結(jié)和氛圍。如果不從整體組織效率和企業(yè)內(nèi)部品牌認知的角度出發(fā)，很難達到效果。（我以前談過3R合一的趨勢問題）

這一兩年來市場人最大的苦悶在于被“砍預(yù)算”?？愁A(yù)算是降本增效三大招之一（裁員、砍預(yù)算、數(shù)字化），但是砍的過程中，我發(fā)現(xiàn)很多市場費用是等比例壓縮的方式在砍，也有的是按照費用額度的方式在砍。

這些玩法暫時看是幫企業(yè)快速省了錢，但是后患不小。市場營銷的費用該不該砍？應(yīng)該怎么砍？應(yīng)該按照品牌復(fù)盤的方式，計算投入產(chǎn)出比去砍。

用品牌作為衡量和復(fù)盤的尺子，看過往的市場營銷投入兩件事：

● 是否按照品牌的一條主軸去做事，還是四仰八叉的搞事情？

● 從品牌收益的角度看市場營銷的投入產(chǎn)出比。為什么市場營銷的投產(chǎn)比要參考品牌？因為大量的市場營銷行為都是“賠錢”的，作為“投資”，品牌是可沉淀的唯一結(jié)果。

最怕有些公司營銷忙活半天，不僅錢沒賺到，品牌也沒增益。

營銷不是孤軍奮戰(zhàn)的，營收也不是唯一需要關(guān)注的。品牌的核心要素包括“利潤”和“合理的增速”，當(dāng)品牌與營銷打配合戰(zhàn)的時候，營銷的效率需要考慮增速和利潤，考慮企業(yè)自身的品牌定位和價值鏈管理，這時候就不太容易跑偏。

對于很多ToB型企業(yè)來說，大量前端營銷銷售人員，把品牌最終都沉淀到了自己個人品牌上（不管有意無意），也是企業(yè)品牌需要警惕的現(xiàn)象。越是ToB企業(yè)，越是需要輕營銷而重品牌（我談過日本企業(yè)基恩士的例子）。

如果企業(yè)的營銷不注意收到品牌里，大量的營銷就喪失了落腳點，變成一場熱烈的“煙火”，或者成為“賠本賺吆喝”的一次行動。

人們做一家企業(yè)，讓企業(yè)帶來影響力，其影響力有兩種，一種是大腦層面的，一種是心靈層面的。

大腦層面的影響力借由大量的形象、重復(fù)、口號、利益、儀式等完成。品牌和市場的營銷就是在做這樣的事，而心靈層面的影響，是需要企業(yè)和企業(yè)家有很大的心力向外透出來的，這個影響力配合大腦層面的影響力，效果是1+1>2的。