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“ 我們可以把公司的人員分為三個層面：管理層、專家層、操作層。”
不同的崗位，有不同的崗位貢獻價值，不同的定位，也應該進行不同的管理
管理者要盯著戰(zhàn)略和年度目標，重點做好決策，承擔責任，協(xié)調資源，培養(yǎng)人才，建立體系，爭取勝利；
管理層作用
1、企業(yè)文化的傳承和傳播；
2、業(yè)務增長的驅動；
3、內部運營的優(yōu)化；
4、組織能力的建設和不斷提升；
專家是專業(yè)知識和專業(yè)技能的重要載體，是對確定性與不確定性工作的主戰(zhàn)隊伍與參謀系統(tǒng)，他們是有一技之長、承擔相應責任、并通過發(fā)揮自己的專業(yè)特長完成組織使命的特殊群體。專家可以是業(yè)務專家，也可以是研發(fā)專家，當然也可以是職能類的專家，專家負責解決疑難病癥，專家要經得起責任結果的檢驗。
專家層作用
1、解決重大問題，協(xié)助管理者進行體系性建設。
2、進行公司價值創(chuàng)新，為公司在各個層面發(fā)現機會，彌補短板，為客戶創(chuàng)造價值，為公司創(chuàng)造利潤。
3、不斷進行專業(yè)反饋。專家在解決重大問題的同時，要將解決方案總結出來，形成案例，并且不斷發(fā)酵和沉淀，形成公司知識資產。
4、人員培養(yǎng)，不斷為公司培養(yǎng)各個戰(zhàn)線上的后繼人才。
操作層是確定性工作的執(zhí)行隊伍，奠定穩(wěn)定運行的基礎，主要面向固定操作以及穩(wěn)定性事務型的事項的處理，如果公司推行任職資格，我們可以把專業(yè)任職資格較低的人員也可以歸到這類中來，他們是公司這部機器運行的必不可少的零件。
操作層作用
1、完成例行化、重復性、簡單性的執(zhí)行操作；
2、公司運行最小的支撐單元，直接經營貢獻雖然不顯著，但是不可獲?。?/p>
3、公司專業(yè)層的后備力量；
4、對確定性事務按計劃、按規(guī)則工作，操作看似簡單，也需要承擔相關責任。
不同層的人員因為定位不同，所以在招聘、考核、薪酬以及責任管理上也應該不同。
并不是所有的士兵都想成為將軍，管理和專家這兩個職類需要參加循環(huán)流動，但操作層不需要流動，不需要“之”字型成長。干部、專家薪水待遇比較高，但是要強制循環(huán)流動，在流動中有晉升和淘汰。操作類不需要這么大的淘汰率，也不需要年齡限制。只需要把本職工作干好，他們可以快樂地度過平凡的一生。
對于考核而言，管理層和專家層適合優(yōu)勝劣汰或者末尾管理，他們可以實施相對考核；而操作層只要完成工作任務，就不存在需要末尾之類的相對考核，在操作層可以實施相對考核。
對于操作層，在一定周期內，考核對本職崗位的認識和理解，他要晉升就要去接受更上一級的考核，干什么考什么。操作層更不需要考核對于公司戰(zhàn)略的理解,操作層要像高鐵運行一樣保持高速的日常運作，相對考核是為了擠壓“火車頭”的管理方式，非“火車頭”沒有必要一定要強制排名淘汰，因為很多操作層確實永遠不會具備當將軍的必備支撐。
而專家要循環(huán)成長，不斷考核和考試，逐漸將優(yōu)秀員工快速選上來，不合適的，就隨之邊緣化。相對考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”。
這里還是績效管理導向的問題，績效管理不能僵化教條，不能形式化，我們最后來重點談談這個點。
1、考核的絕對化，就是僵化；考核的強制比例，會導致內部過度競爭、合作氛圍淡化。所以，績效管理絕對不能搞統(tǒng)一的標準，不同部門不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有堅持實事求是，公司的考核才能創(chuàng)造出價值來。公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政權力，帶來的后果就是更加僵化，因為只有僵化，他才好管理。這是非常錯誤的管理導向
2、績效管理也不能形式化。市場系統(tǒng)要求寫日志，是因為市場人員撒得很開，管理體系跟不上，所以通過寫日志來看看一個遠在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能讓公司存活，而就在身邊的人，每天都能看到的下屬，是否一定要求寫日志。隨著公司組織建設越來越完善，可能寫工作日志已經不那么重要了，而要寫案例、寫認識反而是必要的。
3、人力資源管理要自我革命，自我優(yōu)化。
1）、人力資源內部首先要加強基礎模板考核，一定掌握好工具再去管理，如果不掌握模板就去考評，純粹是糊涂官論糊涂事。帶模板去幫助團隊去加強組織的激活、績效的考核、領袖的選拔、英雄的評選。
2）、HR為業(yè)務服務，是業(yè)務部門的助手，必須要理解所服務的業(yè)務特點和實操場景。
3）、人力資源隊伍不能封閉自我循環(huán)，要打開邊界
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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