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1．被投訴是一種成長

2．超越客戶的期望

3．用誠信留住客戶

1

被投訴是一種成長

萬科有一句口號：萬科在投訴中完善、成長。過去投訴大都集中在質(zhì)量、交房日期等合同規(guī)定內(nèi)的糾葛，按行話屬紅線以內(nèi)的事，現(xiàn)在投訴的重點卻是小區(qū)周邊的交通噪音、環(huán)境污染、學(xué)校教育收費過高等紅線外的問題。因為投訴在紅線外，法律上同開發(fā)商的責(zé)任關(guān)系不大。一段時間因重視不夠，引起業(yè)主對萬科的不滿，萬科正在全面檢討，形成新的認(rèn)識：只要業(yè)主感到不適，即使法律上與萬科沒有關(guān)系也要積極協(xié)調(diào)解決，因為會間接影響萬科的品牌形象。我還專門去武漢“四季花城”，就垃圾場搬遷問題同業(yè)主代表對話。

——摘自王石、繆川《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月

背景分析

2002年，萬科在武漢的“四季花城”項目開售。而一期規(guī)劃的房子附近有個垃圾場，距離住戶最近距離約800米，最遠(yuǎn)則為1100米，入住業(yè)主隨時可以聞到垃圾的臭味，還有很嚴(yán)重的蚊蠅問題。入住業(yè)主以這兩方面為由投訴萬科。

當(dāng)時的萬科武漢分公司在處理投訴時采取了回避的態(tài)度，并且心存僥幸，認(rèn)為此時的垃圾場屬于紅線外的問題，政府會履行承諾按期關(guān)閉。同時，由于這期房子入住率不高，投訴的聲勢也就沒有那么浩大。所以，對這起事件萬科武漢分公司采取了模糊處理的方式。

垃圾場搬遷的問題一直延續(xù)到2003年年底，此時的業(yè)主已經(jīng)難以承受了，他們的情緒十分激烈。這起事件對萬科造成了一定的影響，萬科也意識到事情的嚴(yán)重性。所以萬科一邊安撫入住業(yè)主，一邊動用資金尋求垃圾轉(zhuǎn)運站的選址，同時還在垃圾場治理上投入更多的資金。此時的萬科還積極運用媒體，向社會各界表達(dá)了萬科“同在一方熱土，共建美好家園”的愿望。做好這些工作之后，萬科開始與政府接觸，懇求政府盡早關(guān)閉垃圾場。

在萬科的不懈努力下，垃圾場于2004年6月30日關(guān)閉，對垃圾場內(nèi)的所有垃圾也進(jìn)行了全部覆蓋。之后，萬科又派人與業(yè)主一起在關(guān)閉的垃圾場上種植約5畝的“萬科林”，還在一期牡丹苑、二期丁香苑、三期紫羅蘭苑中種植了梔子花樹苗。這起投訴事件至此得到了圓滿解決。

拓展透析

曾有一段時間，英國一家航空公司發(fā)現(xiàn)乘坐該航空公司飛機(jī)的乘客越來越少。后經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乘客越來越少的原因主要是公司不能很好地處理乘客的投訴。而客戶的投訴主要是因為這家航空公司有許多規(guī)定沒有讓乘客知道，乘客在旅行過程中妨礙了乘務(wù)人員的工作，乘務(wù)人員就責(zé)怪乘客。

根據(jù)航空公司對客戶做的調(diào)查，如果對客戶的抱怨處理得當(dāng)，67%的抱怨客戶會再次搭乘該航空公司的班機(jī)。平均一個商務(wù)乘客，如果一生都搭乘該公司的航班，能創(chuàng)造約150萬美元的營業(yè)額。這樣看來，任何能改善客戶服務(wù)的做法，都是最好的投資。所以，該公司針對客戶的抱怨做了以下補(bǔ)救措施：

第一，裝設(shè)錄影房間，不滿意的客戶可以走進(jìn)該房間，直接通過攝影機(jī)向航空公司總裁馬歇爾本人投訴。

第二，耗資679萬美元安裝一套電腦系統(tǒng)來研究客戶的喜好。航空公司就此針對客戶的喜好做出理想的服務(wù)方式。

第三，設(shè)立品質(zhì)服務(wù)專員。航空公司設(shè)定服務(wù)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，由專門的服務(wù)人員監(jiān)督和實行。品質(zhì)服務(wù)專員的任務(wù)就是搜集客戶的投訴，分析客戶的投訴，解決客戶的投訴。

采取以上措施之后，航空公司的客戶滿意度從45%提升到60%，空載率明顯下降了。

作為企業(yè)管理者，一旦遇到客戶投訴事件，不要刻意回避，要積極尋找方法解決。有時，客戶提出投訴是對企業(yè)的信任，因為他相信企業(yè)能夠為他解決問題，同時也是客戶在給企業(yè)一個補(bǔ)救的機(jī)會。也就是說，如果企業(yè)管理者此時能夠用心地幫助他們排除困難，大多數(shù)客戶最終會選擇留下來。

那么，企業(yè)管理者在處理客戶投訴時究竟要注意哪些問題呢？簡單地歸納為以下幾點：

1．客戶投訴的跟蹤。

無論是客戶親自來訪投訴還是打電話投訴，處理時都必須做好記錄，每一筆記錄都必須跟進(jìn)完畢。管理層必須每日查看客戶投訴的記錄，并對超過一天未能解決的問題予以關(guān)注。

2．客戶投訴每周總結(jié)。

每周對客戶投訴進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)各類引起客戶投訴的原因，列出賠償金額。

3．客戶投訴日總結(jié)。

固定在每日晨會或周會上分享客戶服務(wù)方面的信息，特別是處理客戶投訴方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)，使所有人員都知道如何對待客戶的投訴和掌握處理客戶投訴問題的技能。

4．定期總結(jié)。

發(fā)掘在處理客戶投訴中出現(xiàn)的問題：對產(chǎn)品質(zhì)量問題，應(yīng)該及時通知生產(chǎn)方；對服務(wù)態(tài)度與技能問題，應(yīng)該向管理部門提出，并加強(qiáng)教育與培訓(xùn)。

5．追蹤調(diào)查客戶對于投訴處理的態(tài)度。

處理完客戶的投訴之后，應(yīng)與客戶積極地溝通，了解客戶對于投訴處理的態(tài)度和看法，提升客戶對企業(yè)的信賴度和忠誠度。

作為企業(yè)管理者，在處理投訴問題的時候，要依靠自上而下的配合與努力，而這個“疑難雜癥”的解除必將使得客戶的滿意度、忠誠度提升。維護(hù)客戶的忠誠是個細(xì)致且復(fù)雜的工作，需要多方面的努力，而處理好客戶的投訴問題絕對是個重要的細(xì)節(jié)。投訴問題解決了，消費者就會支持企業(yè)，企業(yè)的信譽(yù)度也會因此提高。

2

超越客戶的期望

客戶對萬科日益增長的期望，源自對萬科品牌的信任，源自萬科對自身品牌的定位。持續(xù)超越顧客不斷增長的期望，不但是萬科核心價值觀中最為重要的理念，也是萬科持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)?？梢哉f，中南巴士事件的啟示，正在于此。

——摘自王石、繆川《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月

背景分析

2001年4月，中南巴士在深圳萬科四季花城開通。然而，巴士的開通并沒有讓四季花城的業(yè)主們興奮，反而讓他們心中充滿了怨言，針對巴士的投訴也是接連不斷。投訴最多的問題就是發(fā)車時間、車次安排不合理，巴士常常中途拉客，不但車票貴，并且服務(wù)態(tài)度還很惡劣。

2001年8月17日，中南巴士的調(diào)度再度出現(xiàn)問題，等候多時的業(yè)主在忍無可忍的情況下攔截多輛巴士，造成交通擁堵，并且還與司機(jī)發(fā)生沖突。2001年8月21日晚8點左右，數(shù)百名四季花城業(yè)主聚集在深圳萬科四季花城中心廣場，憤怒聲討四季花城的開發(fā)商及物業(yè)管理公司，抗議中南巴士公司的花城專線巴士司乘人員毆打業(yè)主。

2001年8月23日，王石登上開往四季花城的中南巴士快車，在他看來，“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，即使表態(tài)，也應(yīng)該在調(diào)查之后”。之后，王石積極與巴士公司以及業(yè)主充分溝通，最終使問題得到了圓滿解決。

拓展透析

杜拉克曾在其著作《管理的實踐》一書中著重強(qiáng)調(diào)了“以顧客為導(dǎo)向”的營銷理念。有數(shù)據(jù)表明，大約每4位顧客中就有1位對供應(yīng)商不夠滿意，并且不確定今后是否要繼續(xù)與之合作。因此，滿足消費者不斷增長的心理期望是企業(yè)在營銷中的首要任務(wù)。

顧客的需求不同，心理期望值就會不一樣。近年來發(fā)達(dá)國家特別是歐美、日本等國家和地區(qū)，在爭奪市場中取得的成功事例說明，把握顧客的心理期望，并依據(jù)其期望制定營銷策略才能在市場中立于不敗之地。

相比之下，我們的許多經(jīng)營者雖在口頭上說“以消費者心理期望為中心”，但長期的思維定式在頭腦中形成的還是以自我為中心的經(jīng)營觀念，對當(dāng)代消費者心理期望并不了解，所以導(dǎo)致市場越來越小，生意越來越難做。

一位客戶去買油漆，導(dǎo)購向他推薦立邦漆，并告訴他這種油漆的質(zhì)量非常好，5年都不會褪色，不過它的價格是普通漆的兩倍。客戶覺得油漆不錯，就是價格太貴了。導(dǎo)購說：“這個價格不能再便宜了，而且它質(zhì)量非常好，5年都不會褪色?！比欢?，客戶是一位飯店老板，“5年不褪色”對他來講沒有多大的實用價值，因為飯店不可能5年才裝修一次。

如果這位客戶買油漆是家用的，導(dǎo)購告知油漆質(zhì)量很好但價格偏貴，他應(yīng)該很樂意購買，因為對于他來講，“5年不褪色”是條實用的價值信息。

隨著社會的發(fā)展，消費者對產(chǎn)品的評價已經(jīng)不再局限于好與壞，而是喜歡和不喜歡了。如今大名鼎鼎的寶潔公司的產(chǎn)品受到了中國老百姓的喜愛，在中國市場上擁有最大的市場占有額。寶潔公司成功的關(guān)鍵就是，寶潔產(chǎn)品能夠從消費者的心理期望入手，在消費者普遍開始關(guān)注健康生活的時候，將健康的生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品帶到消費者身邊。

寶潔公司推出的健康生活理念深入人心，向人們發(fā)出了善意的問候：“你洗頭了嗎？”——我來幫你洗?！澳銜搭^嗎？”——我來教你洗?！澳阆吹煤脝幔俊薄腋嬖V你怎樣洗得更好。寶潔似乎每天都在我們身邊教導(dǎo)我們?nèi)绾胃玫厣睢?/p>

寶潔不僅教人們洗頭，還教中國一代又一代人刷牙，在獲得經(jīng)濟(jì)效益的同時，獲得的社會效益也是空前的，更是長遠(yuǎn)的。正因如此，當(dāng)寶潔公司出錢出力聘請廣告明星為中國健康協(xié)會做“我天天洗頭，你呢？”的大型廣告活動時，竟連自己公司的名字都沒有署上，寶潔提倡消費者“天天洗頭”，而寶潔又是洗發(fā)水的最大賣家，最終獲利者依然是寶潔公司。

寶潔公司的成功不是偶然，而是充分掌握了消費者的心理，了解了消費群體的心理期望。企業(yè)要了解客戶的期望值，了解客戶期望值的產(chǎn)生和變化。在了解客戶的不同期望值后，應(yīng)有效地設(shè)定客戶最有可能實現(xiàn)的期望值。

首先要明白設(shè)定期望值的目的。設(shè)定客戶期望值就是要告訴你的客戶，哪些是他可以得到的，哪些是他根本無法得到的。最終目的就是為了跟客戶達(dá)成協(xié)議，而這個協(xié)議應(yīng)該是建立在雙贏的基礎(chǔ)上的。

除此之外，我們還可以對客戶的期望值進(jìn)行有效地排序，服務(wù)代表應(yīng)該幫助客戶認(rèn)清哪些是最重要的。由于人與人之間的心理期望值不統(tǒng)一，僅僅依靠企業(yè)服務(wù)代表去判別消費者的喜好是不夠的，我們還要做專業(yè)的市場調(diào)查。

要想了解顧客不斷增長的心理期望，就要深入到顧客當(dāng)中。一項調(diào)查表明，80%的美國企業(yè)認(rèn)為，顧客是其產(chǎn)品創(chuàng)意的最佳來源。從顧客那里獲取創(chuàng)意的最好方法就是進(jìn)行市場調(diào)查，了解用戶對現(xiàn)有產(chǎn)品使用的印象、意見等情況。

如果你為客戶設(shè)定的期望值和客戶所要求的期望值之間差距太大，即使運用再多的技巧，恐怕客戶也不會接受，因為客戶的期望值對客戶自身來說是最重要的。因此，如果服務(wù)代表能有效地設(shè)定對客戶來說最為重要的期望值，告訴客戶什么是他可以得到的，什么是他根本不可能得到的，那么最終協(xié)議的達(dá)成就容易得多了。當(dāng)企業(yè)服務(wù)代表無法滿足客戶的期望值時，他唯一能做的就是降低客戶的期望值。提問就是了解客戶期望值的一種方法，因為提問可以了解大量的客戶信息，幫助服務(wù)代表準(zhǔn)確地掌握客戶期望值中最為重要的期望值。

3

用誠信留住客戶

我念一個我想回答的問題，誠信，當(dāng)下中國企業(yè)家最需要研究的商道、商理、商術(shù)。是什么我不太清楚，商道、商理、商術(shù)，實際上中國的企業(yè)家改革開放后，自己做企業(yè)，一切都是從頭的，你像馮侖他們?nèi)f通，他們每年都有一個“反思日”，總結(jié)自己哪兒有毛病，不斷地改善自己?？偨Y(jié)以后正東西就出來了，這個東西可以理解為道的東西，也可以講是理的東西。術(shù)，就比較簡單了，簡單來講是算術(shù)，記賬、技術(shù)。怎么又是道又是理，就是中國的思維模式。

萬科來講，比較簡單，我們沒有像萬通的“反思日”，但是我們每年都有口號式的東西，2011年的口號，就叫作“大道當(dāng)然，精細(xì)制”。每年都換一個，所以不記得是什么。我就記得這個。一個從道的層面，一個從術(shù)的層面，我的理解，術(shù)的層面實際上就是技術(shù)保證，產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品的消費者喜歡，同時在成本控制上要好控制。但是這個道來講就是兩個層面，一個是做人要有底線，做企業(yè)要有底線。第二，光有底線不夠，萬科是做產(chǎn)業(yè)化，沒有和環(huán)保結(jié)合起來，從質(zhì)量考慮，發(fā)現(xiàn)全球變暖，是碳排放最大的國家，城鎮(zhèn)化過程中義不容辭的問題。

——2013年4月王石在“中國綠公司年會”上的講話

背景分析

任何一個企業(yè)在發(fā)展的過程中都會面臨或大或小的質(zhì)量問題，這是不可避免的。萬科在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)也面臨著這樣的問題。2012年的“安信毒地板事件”把萬科推向了誠信的風(fēng)口浪尖，之后深圳萬科金色領(lǐng)域業(yè)主維權(quán)活動持續(xù)升級。這一系列事件把一向注重誠信的萬科置于尷尬的境地。

然而，萬科在面對這一系列事件的時候，并沒有選擇回避，而是以誠信的態(tài)度進(jìn)行適當(dāng)?shù)靥幚怼?/p>

其實，萬科在王石的帶領(lǐng)下一直強(qiáng)調(diào)誠信，為了踐行誠信，萬科沒有片面追求發(fā)展的高速度，而是在質(zhì)量上下足功夫。誠信是企業(yè)最好的名片，也是企業(yè)打開市場的通行證。萬科作為中國最大專注于住宅地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，受到了客戶的高度認(rèn)可，與其誠信有著很大關(guān)系。萬科不但在建房上追求誠信，在物業(yè)上更是追求誠信，萬科物業(yè)在萬科房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)中應(yīng)運而生，伴隨著萬科集團(tuán)的成長。經(jīng)過不斷沉淀成長，萬科物業(yè)已締造出優(yōu)質(zhì)的金牌服務(wù)。也正是因為這個原因，萬科物業(yè)備受客戶推崇。

拓展透析

“人無信不立，企無信則衰”，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，誠實信用就是企業(yè)的生存之本，是企業(yè)基業(yè)常青、建立百年老店的基礎(chǔ)?！罢\則立，信則久”，把誠信放在什么位置，決定著一個企業(yè)的經(jīng)營高度，決定著它能否長盛不衰、永續(xù)經(jīng)營。

多年來，海爾人本著“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”的經(jīng)營理念，以市場為導(dǎo)向，以顧客為上帝，不打價格戰(zhàn)，將海爾發(fā)展成為產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球90多個國家和地區(qū)的國際化跨國集團(tuán)。它被中國企業(yè)信譽(yù)協(xié)會評為“中國產(chǎn)品質(zhì)量放心用戶滿意誠信企業(yè)”，是同類企業(yè)中唯一一個獲得此項殊榮的企業(yè)。

然而，有的企業(yè)卻忽略了誠信經(jīng)營這個成功企業(yè)核心的理念。誠信危機(jī)在日本一些大企業(yè)中非常突出，日本火腿、東京電力、三井物產(chǎn)、丸紅、西友超市等著名企業(yè)相繼發(fā)生經(jīng)濟(jì)丑聞。

日本火腿公司是日本肉制品企業(yè)的龍頭老大，一直深受日本廣大消費者的信賴和喜愛。然而，就是這家公司將日本政府因“瘋牛病”問題而宣布禁止進(jìn)口的外國牛肉作為國產(chǎn)牛肉轉(zhuǎn)售給國家牛肉收購機(jī)構(gòu)。同時，該公司還將次牛肉充當(dāng)上等牛肉銷售給消費者。

東京電力公司是日本最大的電力公司，擁有日本一半以上的原子能發(fā)電站。核電站的安全管理問題關(guān)系到國民的生命安全，日本政府有關(guān)部門對此有著嚴(yán)格的要求。10多年來，東京電力公司不僅隱瞞了多起核電站事故隱患，而且還多次篡改核電站定期檢查記錄，致使政府有關(guān)部門不能及時了解核電站運營的真實情況。

日本綜合商社三井物產(chǎn)公司涉嫌在政府開發(fā)援助項目中采取賄賂、回扣等非法手段獲取建設(shè)項目，干擾正常的市場秩序，違反了有關(guān)法律。日本國稅局還查出日本另一家綜合商社丸紅公司在向阿爾及利亞出口大型印刷機(jī)器的過程中，為了獲得這批訂單，向有關(guān)人員支付了數(shù)億日元的回扣。

上述日本著名企業(yè)的丑聞引發(fā)了投資者和消費者對日本企業(yè)整體的信任危機(jī)，投資者紛紛逃離股市，致使股價不斷刷新19年來的最低紀(jì)錄；消費者拒絕購買這些企業(yè)的產(chǎn)品。市場不包容失信，市場也不相信眼淚。一個企業(yè)要在激烈的市場競爭中脫穎而出或處于領(lǐng)先地位，必須在商品質(zhì)量、價格、管理、服務(wù)等方面堅持信用至上，履行誠信承諾，抓好與誠信關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)工程。企業(yè)只有真正堅守住商業(yè)信譽(yù)這道大門，才能真正地獲得成功。

誠信雖然并不是看得見的實物，但它永遠(yuǎn)如同傳感器一樣被客戶敏銳地感知。當(dāng)誠信成為一個企業(yè)的標(biāo)志時，這個企業(yè)不僅具有高度的號召力，還會贏得客戶的高度信賴。如果缺乏誠信，很可能會危及企業(yè)的前途和命運。