時(shí)代背景：大陸互聯(lián)網(wǎng)公司，逐漸富士康化

1.1 困境：中文互聯(lián)網(wǎng)走向「新型集權(quán)組織」

2022年，直播帶貨、社區(qū)團(tuán)購(gòu)作為最后的潮水落幕，中文互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)業(yè)務(wù)方向基本都被大的平臺(tái)公司吞噬完了（包括：社交網(wǎng)絡(luò)/本地生活/短視頻/打車(chē)/OTA/移動(dòng)電商/近場(chǎng)零售等），預(yù)示著行業(yè)已經(jīng)從「存量搏殺」邁進(jìn)「0想象力」的新周期。

盡管自由主義學(xué)者總喜歡強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的魔術(shù)力，但在2018年P(guān)2P狼狽收尾以后，長(zhǎng)期放任的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)面臨「合規(guī)監(jiān)管與壟斷管控」，舊周期套利的空間也不復(fù)存在了。中國(guó)政府其實(shí)比誰(shuí)都清楚：資本密集型的行業(yè)不管就越做越亂，管多了也會(huì)一潭死水；監(jiān)管節(jié)奏的把控，政府有著世界級(jí)的判斷力。

沒(méi)有新熱錢(qián)、沒(méi)有新趨勢(shì)，中文互聯(lián)網(wǎng)擅長(zhǎng)的「商業(yè)模式創(chuàng)新」之路已經(jīng)走到了盡頭，整個(gè)行業(yè)高企的人力成本開(kāi)始不斷回調(diào)。

其實(shí)【35歲】本身沒(méi)有什么問(wèn)題，只是被資本推高的“剛性薪酬”沒(méi)有可持續(xù)的支撐來(lái)源，不可避免地要截?cái)嘁徊糠执蚬と说纳贰?/p>

如果不是OpenAI敲醒大眾，回想起「技術(shù)進(jìn)步」才能讓互聯(lián)網(wǎng)肥皂劇永續(xù)地演下去，行業(yè)還會(huì)在老的路徑依賴(lài)上繼續(xù)打轉(zhuǎn)（商業(yè)模式創(chuàng)新）。

然而，潮水退去時(shí)往往是最寒冷的；當(dāng)一個(gè)行業(yè)走向成熟，「人」對(duì)業(yè)務(wù)的影響力就會(huì)不斷減弱，產(chǎn)品經(jīng)理們的ego終會(huì)被現(xiàn)實(shí)壓垮。

大廠(chǎng)間的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越短兵化、同質(zhì)化，迫使互聯(lián)網(wǎng)公司的管理目標(biāo)從「激發(fā)想象力」向「更嚴(yán)密的控制論」遷移。即使是字節(jié)，仍然需要通過(guò)「高強(qiáng)度的控制+過(guò)度的人力競(jìng)爭(zhēng)」，才能夠確保業(yè)務(wù)持續(xù)地快起來(lái)。

過(guò)去那些有「流量勢(shì)能、先發(fā)優(yōu)勢(shì)」加持，崇尚陽(yáng)春瑞雪，塑造俠客世界的old money（騰訊、阿里），已經(jīng)無(wú)法在新世界處處領(lǐng)先。

如同Alpha Mage在《泡影斷滅：巨頭們的游戲故事》所說(shuō)：互聯(lián)網(wǎng)新貴們（字節(jié)、拼多多、Shopee）和上一代巨頭最為本質(zhì)的區(qū)別是：集團(tuán)化作戰(zhàn)，重視組織和分工，弱化個(gè)人價(jià)值。

拼多多最具代表性，和B站、小紅書(shū)相比，拼多多完全沒(méi)有「上海style」，員工沒(méi)有時(shí)間體驗(yàn)精致生活，保安的態(tài)度也異常嚴(yán)厲，甚至有點(diǎn)像富士康工廠(chǎng)的保安，但這并不妨礙拼多多成為new money中最成功的。

拼多多所崇尚的管理：① 高度扁平與集權(quán)，② 重視分工→計(jì)劃→組織和控制，③重視對(duì)過(guò)程進(jìn)行管理，而非對(duì)結(jié)果進(jìn)行管理。儼然就是泰勒科學(xué)管理理論的「985勞工復(fù)興版」。

在一百年前，福特憑借科學(xué)管理理論，創(chuàng)造了流水線(xiàn)模式，將北美藍(lán)領(lǐng)按工序切割，不斷提升造車(chē)各環(huán)節(jié)的控制與效率，最終賣(mài)出了1500萬(wàn)臺(tái)T型汽車(chē)。

當(dāng)這種將人視作機(jī)器的管理理論，卷入「藤校與985精英」的時(shí)候，talent就無(wú)法外溢出自己的節(jié)點(diǎn)，卷動(dòng)更多的成功。相反，talent只是一種35歲的保命良藥，支撐他們?cè)谪?fù)責(zé)的節(jié)點(diǎn)上疲于作為。

過(guò)剩的人才市場(chǎng)，疲軟的宏觀(guān)環(huán)境，讓管理層的預(yù)期數(shù)字如同咒語(yǔ)一般，驅(qū)使同僚之間相互爭(zhēng)搶、拉踩，無(wú)暇顧及公司戰(zhàn)略和自己模塊的關(guān)聯(lián)性，并真正審視選擇的合理性；

加班到晚上10點(diǎn)的大廠(chǎng)工人們，打到一輛企業(yè)支付的滴滴專(zhuān)車(chē)，那瓶300毫升的免費(fèi)礦泉水，是他們最后的防線(xiàn)；如果不喝，一天的ROI就會(huì)是負(fù)的。

“集權(quán)-分工這套組織方法越來(lái)越成為顯學(xué)的當(dāng)下，大部分互聯(lián)網(wǎng)公司員工的工作本質(zhì)，將與富士康工人毫無(wú)二致。”

——Alpha Mage，《泡影幻滅，巨頭們的游戲故事》

1.2 理想：Apple→GPT-4，硅谷精神的啟示

每當(dāng)中文互聯(lián)網(wǎng)迷失之際，硅谷的創(chuàng)業(yè)故事總是最好的安慰劑，比較有名的一個(gè)是：?jiǎn)滩妓拐f(shuō)服百事可樂(lè)CEO斯卡利加入Apple，他當(dāng)時(shí)問(wèn)斯卡利：“你是想賣(mài)一輩子糖水，還是跟我一起去改變世界？”

當(dāng)斯卡利1983年5月到達(dá)加利福尼亞時(shí)，正好趕上了Apple管理層在帕加羅沙丘的集思會(huì)。盡管他只帶了一套深色西裝，但仍然很難適應(yīng)蘋(píng)果公司輕松的氛圍。在會(huì)議室前方，喬布斯坐在地板上，盤(pán)著腿、光著腳、心不在焉地玩著腳趾。

斯卡利試著提出一個(gè)方案：他們將討論如何區(qū)分他們的產(chǎn)品——Apple II、Apple III、麗薩和麥金塔，以及是否應(yīng)該圍繞產(chǎn)品線(xiàn)、市場(chǎng)或者職能來(lái)組織公司。

結(jié)果，這次討論慢慢變成了自由交換觀(guān)點(diǎn)、提出抱怨和進(jìn)行爭(zhēng)辯。

喬布斯一度攻擊麗薩項(xiàng)目組，說(shuō)他們制造了一個(gè)失敗的產(chǎn)品。有人回?fù)粽f(shuō)，“你們的麥金塔（Mac電腦的前身）還沒(méi)有發(fā)布呢！你為什么不等到自己的產(chǎn)品問(wèn)世以后再來(lái)批評(píng)別人？”

斯卡利嚇了一跳，在百事公司，沒(méi)有人會(huì)這樣反駁董事長(zhǎng)。

“接著，眾人開(kāi)始責(zé)怪起史蒂夫。”

這讓斯卡利想起以前從一位蘋(píng)果公司廣告業(yè)務(wù)員那里聽(tīng)來(lái)的笑話(huà)：“蘋(píng)果和童子軍有什么不同？答案是，童子軍有大人管著。”

斯卡利后來(lái)說(shuō)，不同產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)是很殘酷的，但是也有開(kāi)心的一面：?jiǎn)滩妓棺钥渌柠溄鹚〗M一周工作90個(gè)小時(shí)，還制作了許多連帽運(yùn)動(dòng)衫，上面炫耀地印著：“我愛(ài)每周工作90小時(shí)！”

這促使麗薩團(tuán)隊(duì)制作了一些襯衫進(jìn)行回應(yīng)，上面印著：“一周工作70小時(shí)，但產(chǎn)品已面市。”

Apple II團(tuán)隊(duì)雖然乏味枯燥，但贏利卻不少，于是他們寫(xiě)道：“一周工作60小時(shí)，賺錢(qián)養(yǎng)活麗薩和麥金塔。”

偉大的創(chuàng)新誕生于這樣的「少年稚氣」，為1980年代又增添了幾分理想主義的色彩。

四十年后，隨著GPT-4發(fā)布，歷史又一次敲醒了在西二旗和融澤嘉園兩點(diǎn)一線(xiàn)的年輕人們，開(kāi)始重新審視「遙遙領(lǐng)先」的輿論陷阱之下，中美互聯(lián)網(wǎng)的真實(shí)差距。

當(dāng)「ChatGPT」被問(wèn)及這個(gè)問(wèn)題時(shí)，它給出的回答是：

① 技術(shù)和創(chuàng)新確實(shí)有差距：美國(guó)擁有一流的技術(shù)和創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，大量?jī)?yōu)秀的科技公司和研究機(jī)構(gòu)聚集在硅谷等地。這些公司和機(jī)構(gòu)不斷地推出新的技術(shù)和產(chǎn)品，從而推動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，包括：蘋(píng)果公司的iPhone和谷歌公司的搜索引擎都是顛覆性的產(chǎn)品。與此相比，中國(guó)的技術(shù)和創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)尚不完善，相關(guān)研發(fā)投入仍然較少。

② 商業(yè)模式和文化很不同：中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司通常采用快速擴(kuò)張，重視用戶(hù)增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額的商業(yè)模式（騰訊/阿里/美團(tuán)/字節(jié)），更注重商業(yè)模式的創(chuàng)新，例如：抖音借助短視頻構(gòu)建了完整的商業(yè)生態(tài)，該商業(yè)模式在國(guó)際市場(chǎng)上也逐漸受到重視（TikTok）。

美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司則更注重技術(shù)創(chuàng)新、用戶(hù)體驗(yàn)、品牌價(jià)值和盈利能力，谷歌在人工智能、自動(dòng)駕駛方面的投入和技術(shù)研究都是世界領(lǐng)先的。

團(tuán)隊(duì)管理：如何想清楚，做到位？

作為一個(gè)ENTJ，我管理團(tuán)隊(duì)也會(huì)非常強(qiáng)調(diào)【控制】：基于「組織目標(biāo)（O）」有邏輯地&定量地拆解「關(guān)鍵結(jié)果（KR）」→ 設(shè)計(jì)明確的「組織分工」，通過(guò)加強(qiáng)「過(guò)程控制（Task）」→驅(qū)動(dòng)各板塊前進(jìn)，以確?！戈P(guān)鍵結(jié)果」得以實(shí)現(xiàn)。

這個(gè)過(guò)程，你聽(tīng)抖音那些賣(mài)課的”嘴炮選手“說(shuō)著簡(jiǎn)單，但不自己實(shí)踐五年，很難把買(mǎi)個(gè)環(huán)節(jié)都「做到位」。像字節(jié)、美團(tuán)這樣的成熟公司，OKR機(jī)制完善，層層對(duì)齊確保了縱向上的資源投入不會(huì)錯(cuò)位，成員們遵從命令行事（OKR），不斷被目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。

實(shí)踐后總結(jié)也發(fā)現(xiàn)：過(guò)于強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制 → 確實(shí)容易削弱組織的創(chuàng)新力，因?yàn)槌蓡T更多的精力放在how的迭代上，對(duì)why的思考很可能就不足，會(huì)衍生出前文提到的富士康化問(wèn)題。

所以，字節(jié)與拼多多的「組織控制論」，雖然能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；母咝Ч芾?，但還不是微觀(guān)team的最優(yōu)解。如何在大的框架限制下充分發(fā)揮「人的價(jià)值」，將區(qū)分出一線(xiàn)Leader的管理水平。

2.1 想清楚：管理的目標(biāo)？

做管理其實(shí)和做產(chǎn)品是很像的，管理者需要整合資源（管人/管事/管錢(qián)），源源不斷地、最優(yōu)成本地提供企業(yè)所需的產(chǎn)品與服務(wù)。而如何在「預(yù)算約束」下將管理價(jià)值最大化，是管理的一大重點(diǎn)。

問(wèn)題1：什么是「預(yù)算約束」？

我過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間在創(chuàng)業(yè)公司帶團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)的難點(diǎn)是「薪酬水平低，公司吸引力弱，人才密度低」，在團(tuán)隊(duì)總薪酬有強(qiáng)約束的情況下，要想和一線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司競(jìng)爭(zhēng)并且有贏的機(jī)會(huì)，必須通過(guò)「好的管理」給團(tuán)隊(duì)成員疊加生產(chǎn)力杠桿。

問(wèn)題2：什么是「好的管理」？

答：首先要「找準(zhǔn)定位」，其次是「價(jià)值觀(guān)正」，最后要有「成體系的方法論」。

① 找準(zhǔn)定位：先想一想，創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人有什么區(qū)別？

某次大廠(chǎng)戰(zhàn)略會(huì)上，一位行業(yè)大佬在聽(tīng)了系列匯報(bào)以后，不解地問(wèn)：”你們竟然討論了整整一天如何超越抖音，你們當(dāng)老二挺好的啊，只要老三離你們足夠遠(yuǎn)并且追不上，你們一樣可以發(fā)展得很好。“

這背后的思維差異是：職業(yè)經(jīng)理人很多時(shí)候都在追求「業(yè)績(jī)變好」，尤其是證明業(yè)務(wù)在自己負(fù)責(zé)之后有正向變化；而創(chuàng)始人、Co-Founder更看重基業(yè)長(zhǎng)青、日見(jiàn)斗金，更偏業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

所以，我們基層打工人作為職業(yè)經(jīng)理人的資源，如何在利益夾角中平衡好「支撐Leader實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)」和「做有意義的事情」，是再往后打10年工應(yīng)該考慮的關(guān)鍵問(wèn)題。

【找準(zhǔn)定位】就是說(shuō)：不論你是總經(jīng)理（管理者）、總監(jiān)（管理者）還是專(zhuān)員（非管理者），本質(zhì)上只是企業(yè)的勞動(dòng)力而已，你不是創(chuàng)始人和Co-Founder。

所以，基層打工在少糾結(jié)公司戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)聚焦在你的【生產(chǎn)能力】和【交付結(jié)果】上，打工就好好打工，不要老給自己加戲。

“一流的選擇是做事，二流是評(píng)價(jià)別人做的事，三流是評(píng)價(jià)別人的評(píng)價(jià)”

——王興

② 價(jià)值觀(guān)：決定了在日常管理中，面對(duì)眾多的沖突和問(wèn)題時(shí) → 你的底線(xiàn)與選擇，這些選擇反映出管理者的「職業(yè)觀(guān)，個(gè)人品質(zhì)」，也將影響中長(zhǎng)期的職業(yè)口碑。

舉一些例子：

1.有些熟讀中國(guó)歷史的「職場(chǎng)老手」對(duì)自己的嫡系說(shuō)：”「真誠(chéng)」只是一種對(duì)底層員工的管理手段，能不能上去關(guān)鍵還是看領(lǐng)導(dǎo)。“這是對(duì)的嗎？

2.有些「聰明人」喜歡培養(yǎng)一類(lèi)下屬，平時(shí)給他/她資源沖在前面，關(guān)鍵時(shí)刻則拿來(lái)背鍋，避免被上面問(wèn)責(zé)，這種管理模式可持續(xù)嗎？

3.每次討論方案，某位成員意見(jiàn)特別多，總是“找茬”，管理成本很高，這種人是不是直接干掉？

4.有些成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)很熱情，對(duì)同事很冷漠、刻薄，團(tuán)隊(duì)平級(jí)間溝通成本非常高，這種人能用嗎？

5.基層Leader搞職場(chǎng)霸凌、PUA現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮；這種現(xiàn)象的常態(tài)化能提其本身的合理性嗎？

如何處理好這些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，提升團(tuán)隊(duì)整體的生產(chǎn)力，相比宏觀(guān)層面組織管理學(xué)的變化，更值得我們系統(tǒng)性地思考與總結(jié)。

關(guān)于【價(jià)值觀(guān)】與【方法論】，我們?cè)凇?.2」模塊展開(kāi)分享。

2.2 做到位：如何把「規(guī)劃好→分工好→篩選人→激發(fā)人」落到實(shí)處？

作為一名合格的管理者，核心職責(zé)有兩個(gè)部分：

1）做好「業(yè)務(wù)規(guī)劃」

想要做好業(yè)務(wù)規(guī)劃，必要的3點(diǎn)前提是：

① 不斷去「懂業(yè)務(wù)」：無(wú)止境地了解業(yè)務(wù)上下游的議價(jià)能力與競(jìng)爭(zhēng)狀況，了解用戶(hù)的需求（C端產(chǎn)品）or 客戶(hù)的業(yè)務(wù)（B端產(chǎn)品）。懂得越深入，你就越有可能發(fā)現(xiàn)【真需求】，創(chuàng)造【真價(jià)值】。「懂」是等不來(lái)的，除了工作以外，需要大量的閱讀（財(cái)報(bào)/paper/書(shū)籍等）+和行業(yè)相關(guān)的人交流；

② 強(qiáng)化組織的「專(zhuān)業(yè)性聚集」：互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，各個(gè)業(yè)務(wù)方向的縱深都很深入了，招人的專(zhuān)業(yè)性顯得格外重要。找經(jīng)驗(yàn)對(duì)口的同學(xué)先把基礎(chǔ)工作做扎實(shí)→ 避免團(tuán)隊(duì)的下限過(guò)低，尋找與培養(yǎng)「高潛力的同學(xué)」→ 把團(tuán)隊(duì)的上限做高。

同時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)管理機(jī)制，圍繞OKR持續(xù)地實(shí)踐→復(fù)盤(pán)→提升→再實(shí)踐；

③ 不斷地「走進(jìn)用戶(hù)」：管理的機(jī)制需要驅(qū)動(dòng)各個(gè)負(fù)責(zé)同學(xué)持續(xù)產(chǎn)出扎實(shí)的「定量分析+定性調(diào)研」，不僅是看Hive表里的結(jié)果數(shù)字，更需要每個(gè)周期都和用戶(hù)/客戶(hù)有交流，挖掘”小數(shù)據(jù)“背后的有效需求。

在此基礎(chǔ)上，圍繞所負(fù)責(zé)板塊的職能目標(biāo)，合理規(guī)劃業(yè)務(wù)節(jié)奏 → 配置資源（人/錢(qián)/協(xié)同部門(mén)資源）。

2）做好「組織建設(shè)」

美團(tuán)SVP張川總結(jié)：從底層的視角看「管理」可以分為AB面：

A面：如何激勵(lì)人，做好文化，做好組織建設(shè)；

B面：科學(xué)管理體系的建設(shè)，確保團(tuán)隊(duì)可以持續(xù)地發(fā)揮；

過(guò)去中國(guó)公司常常講的「管理」很多是A面，但實(shí)際上做得好的公司應(yīng)該是AB兼具的，基業(yè)長(zhǎng)青公司往往是B面做得好，只能做好A面的公司往往不能把企業(yè)做好。

① 管理的A面：如何激勵(lì)人，做好文化，做好組織建設(shè)？

1. 什么是好的團(tuán)隊(duì)？（what）

答：好的團(tuán)隊(duì)一個(gè)關(guān)鍵特征就是「歸因清晰」，即：業(yè)績(jī)/問(wèn)題的好壞能分清楚，并且歸因到人。如果歸因都不清晰，改善管理就無(wú)從談起。

2. 如何構(gòu)建好的團(tuán)隊(duì)？（how）

利益機(jī)制上「權(quán)責(zé)利匹配」：管理者要努力確保合理的分工、基于分工合理地授權(quán)、并基于業(yè)績(jī)結(jié)果給到合理的績(jī)效反饋，這樣能幫助大家集中精力把專(zhuān)業(yè)力轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成果，避免沒(méi)有意義的內(nèi)耗，確保激勵(lì)的正向性；

團(tuán)隊(duì)特征上「專(zhuān)業(yè)性聚集」：帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把精力聚焦在利用專(zhuān)業(yè)力保障「產(chǎn)出的高質(zhì)量和穩(wěn)定性」上，以?xún)稉Q團(tuán)隊(duì)發(fā)展的穩(wěn)定性；

個(gè)人要求上「自證勝任力」：引導(dǎo)成員把精力聚焦在確保「能獨(dú)立交付超出預(yù)期」的結(jié)果，并在每個(gè)周期都保持進(jìn)步；

3. 如何做好「激勵(lì)人、培養(yǎng)人」？

【合作前提】尊重人和人是不同的：在公共空間里，應(yīng)該允許不同的價(jià)值主張和異見(jiàn)表達(dá)，利用思想的多樣性保障社會(huì)智力持續(xù)提升。我個(gè)人非常尊重“人和人是不一樣的”，不會(huì)試圖改變別人的價(jià)值觀(guān)（很難變的），如果要花團(tuán)隊(duì)的時(shí)間試圖改變一個(gè)成員的價(jià)值觀(guān)，是對(duì)組織不負(fù)責(zé)的。

【團(tuán)隊(duì)共識(shí)】是共事的必要要求：企業(yè)家雇傭管理型勞動(dòng)力的目的是保障生產(chǎn)的穩(wěn)定性與高質(zhì)量，確保目標(biāo)可達(dá)成。為了讓生產(chǎn)更有效率，團(tuán)隊(duì)要有一些底線(xiàn)共識(shí)，作為大家共事的基礎(chǔ)。

這種共識(shí)需要由Leader驅(qū)動(dòng)，不和稀泥、不打太極，給出明確的要求。以下是我管理團(tuán)隊(duì)的七條共識(shí)，供參考：

管理者應(yīng)該以身作則

很多人以為管理就是「單向的發(fā)號(hào)施令」，這樣做完全是不合格的。一個(gè)敢于面對(duì)困難、敢于承擔(dān)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)，才能有更高的生產(chǎn)力；管理者應(yīng)當(dāng)以身作則，保持非常高的投入度，勇于承擔(dān)責(zé)任，才更有可能激勵(lì)成員。

使命必達(dá) ，擁抱變化

承諾的事情一定要做到，是培養(yǎng)良好職業(yè)素養(yǎng)的最佳實(shí)踐。

互聯(lián)網(wǎng)的同學(xué)都知道，唯一不變的就是“變化”本身，如何在快速變化的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)「解決問(wèn)題、輸出價(jià)值」，是團(tuán)隊(duì)績(jī)效的主要來(lái)源，沒(méi)有良好的適應(yīng)性，在這行混不了太多年。

少怨他人，簡(jiǎn)單正直，勞有所得

2018年之前我是個(gè)很愛(ài)抱怨的人，那段時(shí)間也是我貢獻(xiàn)值最低的。但其實(shí)「解決問(wèn)題的能力」才是破局的關(guān)鍵，抱怨只會(huì)減弱這種能力、激化團(tuán)隊(duì)間的矛盾、降低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力。

簡(jiǎn)單、正直意味著你不用花時(shí)間去奉承誰(shuí)、陷害誰(shuí)、欺騙誰(shuí)，這些動(dòng)作都沒(méi)有任何意義，只會(huì)受到懲罰。就事論事是團(tuán)隊(duì)相互信任的基礎(chǔ)，要保證事大于人。

勞有所得是契約精神的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)管理者不能只講奉獻(xiàn)不提回報(bào)。

自我管理、相信團(tuán)隊(duì)、相信科學(xué)

一個(gè)人的工作成果80%都來(lái)自「自我管理」，高潛力的人會(huì)自驅(qū)地把工作做到極致。

管理者與團(tuán)隊(duì)要相互成就，相信團(tuán)隊(duì)的力量，加強(qiáng)真城的溝通。切記不要搞「零和管理」，即：在老板那里把自己的團(tuán)隊(duì)說(shuō)得一文不值，好像沒(méi)有了自己，成員就毫無(wú)價(jià)值；那些偏好「零和管理」的管理者，最終結(jié)局都不會(huì)好 。

在工作中，不要用辛苦感動(dòng)自己，每天想想如何更高效、合理地工作；相信專(zhuān)業(yè)、相信常識(shí)，就是在相信科學(xué)。

做勇于質(zhì)疑的人

組織做決策之前，對(duì)事不對(duì)人的質(zhì)疑是必須存在的，否則管理者容易滋生「皇帝思維」，變成一個(gè)你我都厭惡的蠢貨。

但一旦組織做了決定，必須保留意見(jiàn)+堅(jiān)決執(zhí)行，這樣即使失敗了，團(tuán)隊(duì)也能很快再爬起來(lái)。

加班不用發(fā)朋友圈

沒(méi)有必要，不會(huì)加分，還會(huì)減分。

拒絕/干掉五類(lèi)人

對(duì)上對(duì)下態(tài)度不一致的人，對(duì)上極盡諂媚，對(duì)下刻薄無(wú)情。

沒(méi)有做事的立場(chǎng)老好人，試圖得到所有人的好意，無(wú)底線(xiàn)妥協(xié)。

敢侵占公司利益的人；

缺乏同理心的人，認(rèn)為別人的幫助都是理所應(yīng)當(dāng)，個(gè)人利益高于組織利益；

愛(ài)搞山頭主義的人，一到集體中的反應(yīng)就是拉幫結(jié)派，以斗爭(zhēng)為樂(lè)趣；

綜上，需要強(qiáng)調(diào)的是，【共識(shí)】并不是道德批判（很多人喜歡上綱上線(xiàn)），而是甄選想要合作者的標(biāo)準(zhǔn)，保障團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力，為公司負(fù)責(zé)。

世界是多樣化的，每個(gè)人都有適合自己發(fā)展的組織。

【加強(qiáng)溝通】定期的溝通（而非說(shuō)教）是有效激勵(lì)的前提。

近半年，我和團(tuán)隊(duì)1on1溝通了3輪，記錄了2萬(wàn)字的團(tuán)隊(duì)評(píng)估報(bào)告，從中發(fā)現(xiàn)了諸多可改進(jìn)的空間，包括：

① 22年9月，A同學(xué)反饋覺(jué)得我太多時(shí)間放在具體一線(xiàn)的工作事務(wù)上，這樣是不是合理？（反饋：該問(wèn)題確實(shí)存在，隨后花了4個(gè)月有意識(shí)地解決掉了）

② 22年10月，B同學(xué)反饋覺(jué)得團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃是不充分的，工作目標(biāo)不清晰；（反饋：當(dāng)時(shí)收到這個(gè)反饋非常生氣，甚至想把TA開(kāi)掉；但事后想想的確是事實(shí)，22Q4重點(diǎn)加強(qiáng)了業(yè)務(wù)規(guī)劃的輸出和對(duì)齊）

一個(gè)管理者能夠聽(tīng)取別人的質(zhì)疑/意見(jiàn)并不難，難在聽(tīng)完后真的有判斷，還能改正；人過(guò)了30歲以后，自省能力就變成了「核心競(jìng)爭(zhēng)力」。

與團(tuán)溝通的過(guò)程中，我嘗試不斷強(qiáng)調(diào)：一個(gè)管理者只顧著對(duì)上管理，對(duì)上輸出價(jià)值情緒，不管不顧下面的同學(xué)，這種人雖然很可能混得很好，但不是我想要成為的人，和團(tuán)隊(duì)成員保持緊密溝通會(huì)長(zhǎng)期在團(tuán)隊(duì)被貫徹。

希望大家聚焦討論如何做事，不要諂媚負(fù)責(zé)人、不要陰陽(yáng)怪氣同事，直接說(shuō)問(wèn)題和想法以及所需的支持，生活中也可以分享自己遭遇的渣男渣女故事（如想分享），年輕人來(lái)打工，都盡量放松一點(diǎn)。

【理論基礎(chǔ)】MIT-沙因教授著名的Schein的組織文化模型

公司常說(shuō)構(gòu)建一個(gè)組織的文化，這種文化的理論支撐是什么？

1996年，Edgar Schein將組織文化定義為：“一系列的內(nèi)隱假設(shè)，有關(guān)一群人如何分享和決定他們的認(rèn)知、思想、情感以及公開(kāi)行為的程度。它藉由組織成員的共享歷史和期望，以及他們之間的社會(huì)互動(dòng)的產(chǎn)出所形成。”

Schein認(rèn)為「組織文化」有三個(gè)層次：

Artifacts：那些外顯的組織文化產(chǎn)品，能夠看得見(jiàn)、聽(tīng)得見(jiàn)、摸得著（如：統(tǒng)一的制服、互聯(lián)網(wǎng)工作群習(xí)慣回復(fù)「1」），包括：可見(jiàn)的工作環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)與流程；

Espoused Values：藏于Artifacts之下的核心價(jià)值點(diǎn)，包括組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和哲學(xué)。大部分的一線(xiàn)管理者應(yīng)該重視Espoused Values在團(tuán)隊(duì)的貫徹，以更好地承接公司戰(zhàn)略所賦予的目標(biāo)和職責(zé)，而不是僅僅只是做「工作分包商」；

Basic Assumptions and Values：組織文化的核心或精華是早已在人們頭腦中生根的，不被意識(shí)到的假設(shè)、價(jià)值、信仰、規(guī)范等，由于它們大部分出于一種無(wú)意識(shí)的層次，所以很難被觀(guān)察到。

然而，正是由于它們的存在，我們才得以理解每一個(gè)具體組織事件為什么會(huì)以特定的形式發(fā)生。這種潛意識(shí)和價(jià)值主張正是企業(yè)最核心的文化來(lái)源，類(lèi)似拼多多的「本分文化」，華為的「奮斗者文化」；

② 管理的B面：科學(xué)管理體系的建設(shè)，持續(xù)地發(fā)揮

1. 如何找到對(duì)的人？

既然已經(jīng)共識(shí)了管理的目標(biāo)和重點(diǎn)，中長(zhǎng)線(xiàn)我們還需要不斷「培養(yǎng)或者找到」S級(jí)的人才，同時(shí)需要確保團(tuán)隊(duì)的成員都在(B級(jí),S級(jí)]的水平，如果有C級(jí)的同學(xué)就需要及時(shí)淘汰掉，公司花錢(qián)雇傭我們，就應(yīng)該達(dá)到相應(yīng)的要求。

SABC人才的區(qū)別：

S級(jí)：心里有火，眼里有光，你不用告訴他干啥，他來(lái)告訴你該干啥，是從宏觀(guān)的戰(zhàn)略到細(xì)節(jié)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，到抓團(tuán)隊(duì)、拿結(jié)果、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就是他自己能評(píng)估優(yōu)先級(jí)，解決完了，他還會(huì)同步告訴你結(jié)果怎么樣。

而且你會(huì)發(fā)現(xiàn)說(shuō)他學(xué)習(xí)和進(jìn)步的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)你的想象。經(jīng)常你跟他聊，你就發(fā)現(xiàn)說(shuō)：「哇！他怎么這么厲害又進(jìn)步了」，而且他自己能夠搭起來(lái)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

A級(jí)：那什么是 A 級(jí)人才呢？他能夠了解你，并且確認(rèn)你背后的原因和交付物是什么，而且還經(jīng)常能夠多走幾步，產(chǎn)出也很好，能及時(shí)同步你不用去追截止日期，你也不用去追進(jìn)度。

然后他能夠定轉(zhuǎn)數(shù)、抓結(jié)果、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而且也能夠跟 leader 確認(rèn)優(yōu)先級(jí)和方案，解決之后他還會(huì)復(fù)盤(pán)，然后告訴你如何改進(jìn)，會(huì)有意識(shí)地去學(xué)習(xí)，能夠配合 HR 吸引到好人才。

B級(jí)：那其實(shí)最容易迷惑人的就是 B 類(lèi)人才。他們通常來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)歷也不錯(cuò)，學(xué)校也不錯(cuò)。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)他可能很多時(shí)候是跳了槽不少次，漲了不少薪水，核心就是兩個(gè)字——油膩。

這個(gè)是我們最害怕的人，他產(chǎn)出其實(shí)并不一定穩(wěn)定，總是在及格邊緣徘徊，喜歡跟你討價(jià)還價(jià)，不愿意做分外的工作，你不催他就不動(dòng)，有時(shí)候還可能沒(méi)搞好就忘了，不問(wèn)的話(huà)他就不會(huì)同步你進(jìn)展，不喜歡學(xué)新的東西；

C級(jí)：C 類(lèi)打工人的話(huà)基本上就是推三下、動(dòng)兩下、牢騷一句，然后經(jīng)常自己搞不定獨(dú)立的問(wèn)題，你需要一直盯著他。然后經(jīng)常會(huì)抱怨公司的問(wèn)題， leader 的問(wèn)題，吐槽流程，吐槽管理。但反正沒(méi)有自己的問(wèn)題的，學(xué)習(xí)的材料他也懶得點(diǎn)進(jìn)去看，然后躺平心態(tài)，通常他們招進(jìn)來(lái)的人也跟他們差不多。

《組織進(jìn)化論》還聊到了「人才的ASK模型」，非常有啟發(fā)：

Ability：就是「軟素質(zhì)」，是我們覺(jué)得最重要的；軟素質(zhì)最核心的就是自驅(qū)力，他有沒(méi)有這個(gè)意愿，想要去做好這件事情，這是你很難改變的。

軟素質(zhì)是很難培訓(xùn)的，因?yàn)槟鞘撬赡芑畹?20 多歲、30多歲過(guò)去的人生的遞歸的集合。招聘一個(gè)高杠桿或者是核心的崗位，比如說(shuō)產(chǎn)研、HR 這種的，那軟素是占到的是 70% 的權(quán)重。

軟素質(zhì)里還包括很多的比較抽象的東西，比如說(shuō)聰明、正直、自學(xué)能力，然后感恩之心和普世價(jià)值觀(guān)，他看待問(wèn)題到底是陽(yáng)光積極的還是比較消極和負(fù)面的。

Skill：就是你的這個(gè)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，比如說(shuō)你是程序員的，你寫(xiě)代碼的相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)；

Knowledge：就是更多是像是行業(yè)的知識(shí)，比如說(shuō)你做互聯(lián)網(wǎng)或者你做游戲這樣子；

從招聘高潛人才的角度，優(yōu)先要找「軟素質(zhì)」優(yōu)秀的，如果Skill經(jīng)驗(yàn)匹配會(huì)更好，尤其做銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)，崗位非常依賴(lài)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的積累。

2.如何科學(xué)地了解團(tuán)隊(duì)？

除了1on1溝通，也開(kāi)始基于成員MBTI的測(cè)試結(jié)果，針對(duì)「不同性格的同學(xué)」做更細(xì)致的培養(yǎng)與管理，踐行「關(guān)注人」的管理理念。

例：A同學(xué)，INTJ【建筑師】，示例：馬克·扎克伯格

I——內(nèi)傾相對(duì)于外傾。INTJ傾向于寧?kù)o和有所保留。他們通常更愿意和少數(shù)親密朋友而非泛泛之交交往。社交對(duì)他們來(lái)說(shuō)是消耗能量（而對(duì)外傾者來(lái)說(shuō)是獲得能量）。

N——直覺(jué)相對(duì)于感覺(jué)。INTJ更擅長(zhǎng)于抽象事物而不是具體事物。他們更關(guān)注整體全局而不是細(xì)節(jié)，更關(guān)注未來(lái)的可能性而非當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)。

T——思考相對(duì)于情感。INTJ通常更看重客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)而不是個(gè)人偏好或情緒。在做決定的時(shí)候，他們通常更多地基于邏輯，而不是對(duì)人情世故的考慮。

J——判斷相對(duì)于感知。INTJ傾向于以結(jié)構(gòu)化的、體系化的方法認(rèn)識(shí)和處理世界，井然有序和有組織地生活，而不是始終開(kāi)放機(jī)會(huì)，隨情境改變。

基于團(tuán)隊(duì)成員MBTI的管理建議，可以借助ChatGPT幫你判斷：

【信息】我目前管理一個(gè)銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)里有2個(gè)ISTJ、1個(gè)INTJ、2個(gè)ESTJ、1個(gè)ENTJ、1個(gè)ISFJ、1個(gè)ESTP，而我是ENTJ；

【問(wèn)題】這樣的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)做互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)工作，最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么？面對(duì)這樣的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，我的管理重點(diǎn)應(yīng)該是怎樣的？

ChatGPT：面對(duì)這樣的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，在互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)工作中最大的風(fēng)險(xiǎn)可能是缺乏創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。

由于ISTJ、ESTJ和ISFJ等類(lèi)型傾向于保守和遵循傳統(tǒng)的方法，他們可能會(huì)對(duì)新想法和創(chuàng)新的方法持懷疑態(tài)度，而INTJ、ENTJ和ESTP等類(lèi)型則更加傾向于創(chuàng)新和尋求新的方法，但他們也可能會(huì)傾向于忽視細(xì)節(jié)或追求過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)。因此，在管理這樣的團(tuán)隊(duì)時(shí)，需要采取以下策略：

打造共同的愿景和目標(biāo)：明確傳達(dá)公司的愿景和目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)成員理解并認(rèn)同公司的戰(zhàn)略方向。

強(qiáng)化溝通和反饋：定期與團(tuán)隊(duì)成員溝通，了解他們的需求和意見(jiàn)，并提供反饋和建議。

激勵(lì)和培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出新的想法和方法，并提供支持和資源來(lái)實(shí)現(xiàn)這些想法。

建立透明和公正的工作環(huán)境：確保團(tuán)隊(duì)成員都理解公司的價(jià)值觀(guān)和行為準(zhǔn)則，建立公正的績(jī)效評(píng)估體系，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人和公司的目標(biāo)。

強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的合作和信息共享，建立團(tuán)隊(duì)的信任和互信。

安排適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和發(fā)展計(jì)劃：為團(tuán)隊(duì)成員提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和發(fā)展計(jì)劃，幫助他們掌握新的技能和知識(shí)。

設(shè)計(jì)合理的工作流程和目標(biāo)：確保團(tuán)隊(duì)成員都理解自己的角色和職責(zé)，設(shè)定清晰的工作目標(biāo)和流程，幫助他們提高工作效率。

鼓勵(lì)個(gè)性化發(fā)展：允許團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮自己的個(gè)性和優(yōu)勢(shì)，同時(shí)提供支持和建議來(lái)彌補(bǔ)他們的不足。

建立學(xué)習(xí)型組織：不斷反思和改進(jìn)工作流程和方法，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員不斷學(xué)習(xí)和提高自己的技能。

保持積極的態(tài)度和心態(tài)：以身作則，展現(xiàn)出積極、樂(lè)觀(guān)的工作態(tài)度，激勵(lì)和影響團(tuán)隊(duì)成員跟隨自己一起進(jìn)步和成長(zhǎng)。

3.如何科學(xué)地協(xié)作+沉淀？

王興很強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的基本功鍛煉，要求「想清楚，做到位」，同時(shí)要堅(jiān)持做高質(zhì)量的復(fù)盤(pán)、知識(shí)沉淀?！鞠肭宄?高質(zhì)量復(fù)盤(pán)】決定了團(tuán)隊(duì)的上限，【做到位+知識(shí)沉淀】決定團(tuán)隊(duì)的下限；

① 想清楚：參考2.2里「做好業(yè)務(wù)規(guī)劃」的內(nèi)容；

② 做到位：通過(guò)強(qiáng)化【OKR→Task】的過(guò)程管理，把Task責(zé)任具體到人+有明確的DDL+重視過(guò)程管控，最終提高目標(biāo)達(dá)成的可靠度。

③ 高質(zhì)量復(fù)盤(pán)：OKR周期結(jié)束后，需要嚴(yán)謹(jǐn)復(fù)盤(pán)→ 匯總關(guān)鍵認(rèn)知（learning）+繼續(xù)擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)（堅(jiān)持）+ 及時(shí)修正方向（改善），核心目標(biāo)是在未來(lái)【做好取舍】，為工作優(yōu)先級(jí)的判斷提供輸入。

④ 做好知識(shí)沉淀：由于團(tuán)隊(duì)是不斷流動(dòng)的，如果一個(gè)人走了，相關(guān)工作就要重頭開(kāi)展，對(duì)組織來(lái)說(shuō)肯定是不經(jīng)濟(jì)的。

所以，成員在業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生的知識(shí)/文檔，必須全部沉淀下來(lái)，成為組織的過(guò)程資產(chǎn) → 以弱化人的變化對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的負(fù)面影響，保障組織的主動(dòng)權(quán)。

【結(jié)束語(yǔ)】

零零散散寫(xiě)了1萬(wàn)字，能感受到「好的團(tuán)隊(duì)」是不會(huì)從天上掉下來(lái)的，需要管理者有擔(dān)當(dāng)、有方法、有同理心；「好的管理」也不是喊口號(hào)，不是簡(jiǎn)單的發(fā)號(hào)施令，需要體系化的制度和行動(dòng)；

最后，分享下我的工作標(biāo)簽「行勝于言，每天前進(jìn)42KM」。

把更多的時(shí)間花在做事上，你不一定是混得最好的，但肯定能成為比較有收獲的那批職場(chǎng)人。