chinesefreesexvideos高潮,欧美极品少妇性运交,久久久国产一区二区三区,99久久婷婷国产综合精品,成人国产一区二区三区

編輯導(dǎo)語(yǔ)：在職場(chǎng)中，團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建無(wú)疑是在工作過(guò)程中極其重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。如何將一個(gè)初創(chuàng)的、松散的隊(duì)伍變得有凝聚力，對(duì)于組織者來(lái)說(shuō)是極具考驗(yàn)的一件事。在這篇文章中，作者為我們提供了一些技巧，幫我們解決一些常見(jiàn)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)煩惱，找到幫助團(tuán)隊(duì)更好地協(xié)作的過(guò)程。

隨著產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，角色的轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的增加，以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)和更廣泛的組織內(nèi)部可能發(fā)生很多關(guān)鍵變化。盡管可能令人興奮，但增長(zhǎng)(尤其是快速增長(zhǎng))可能會(huì)給產(chǎn)品負(fù)責(zé)人帶來(lái)一些挑戰(zhàn)。很快你就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在問(wèn)這些問(wèn)題：

• 你如何確保每個(gè)人都保持和團(tuán)隊(duì)同步成長(zhǎng)？
• 你應(yīng)該如何組織團(tuán)隊(duì)？
• 隨著員工數(shù)量的增加（不僅僅是1、2個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的時(shí)候），你怎樣才能讓產(chǎn)品文化保持一致？
• 如何在沒(méi)有監(jiān)督的情況下，授權(quán)你不斷成長(zhǎng)的作出決策？

對(duì)于成長(zhǎng)中的企業(yè)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，這些都是重要的問(wèn)題。你要知道的是，對(duì)于這些重要的問(wèn)題，你不是第一個(gè)問(wèn)這些問(wèn)題的人，也不會(huì)是最后一個(gè)。

在本章中，我們提供了一些技巧，幫助我們解決一些最常見(jiàn)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)煩惱：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和組織，授權(quán)團(tuán)隊(duì)做決定，定義產(chǎn)品原則和優(yōu)先級(jí)框架，以及找到幫助團(tuán)隊(duì)更好地協(xié)作的過(guò)程。

在我們探討一些可以用來(lái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)凝聚力的具體策略之前，讓我們先來(lái)談?wù)勀硞€(gè)挑剔的童話人物，她有一頭金發(fā)，而且有擅闖他人之地的嗜好。[^1]

[^1]: 這一章的標(biāo)題原文是：Channel Your Inner Goldilocks。由于金鳳花姑娘喜歡不冷不熱粥，不軟不硬的椅子，總之是“剛剛好”的東西，所以后來(lái)美國(guó)人常用金鳳花姑娘（Goldilocks）來(lái)形容“剛剛好”。金鳳花姑娘（Goldilocks）：美國(guó)傳統(tǒng)的童話角色，金鳳花姑娘在森林中闖入三只熊的家，來(lái)到一個(gè)房間里，桌子上有三個(gè)碗里面有食物，有三把椅子。她喝完小熊的粥，坐壞了它的椅子，最后在小熊的床上恬然入睡。后來(lái)三個(gè)熊回來(lái)了，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)有人來(lái)過(guò)。最后他們發(fā)現(xiàn)了床上的金鳳花姑娘，金鳳花姑娘被驚醒后求得原諒，并且再不敢擅自進(jìn)入別人家。

當(dāng)金鳳花姑娘在熊的房子里翻找合適的椅子、粥和床時(shí)，她并沒(méi)有被描繪成一個(gè)偉大的主人公。然而，當(dāng)談到尋找組織結(jié)構(gòu)、原則和流程來(lái)幫助我們的團(tuán)隊(duì)找到凝聚力時(shí)，她就是我們需要引導(dǎo)的英雄。以下是我們親愛(ài)的朋友金鳳花姑娘的一些心得：

• 你有權(quán)挑三揀四。你可以不斷嘗試變化，直到找到合適的方法。你不需要滿足于那些不符合你團(tuán)隊(duì)需要的事情。你為什么要這么做？
• 不同的團(tuán)隊(duì)，不同的需求。適用于別人團(tuán)隊(duì)的東西可能不適用于你的團(tuán)隊(duì)。了解你的團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特需要。
• 平衡是關(guān)鍵。很少有組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致混亂，但很多的組織結(jié)構(gòu)會(huì)讓你的團(tuán)隊(duì)失去動(dòng)力，以緩慢的速度前進(jìn)。所以，你需要尋找足夠的點(diǎn)。

有一件事可以幫助你和你的團(tuán)隊(duì)找到平衡的過(guò)程和結(jié)構(gòu)，那就是對(duì)你團(tuán)隊(duì)當(dāng)前狀態(tài)的盤(pán)點(diǎn)。想象一個(gè)理想的未來(lái)狀態(tài)可能是什么樣的，確定你的產(chǎn)品組織的特定需求和偏好，然后向更理想的狀態(tài)轉(zhuǎn)變。

這樣，你可以快速理解什么對(duì)你的團(tuán)隊(duì)是重要的，并且能夠判斷你的流程是太輕量還是太嚴(yán)格。一起弄清楚這種平衡對(duì)你和你的團(tuán)隊(duì)意味著什么，以及你們應(yīng)該如何朝著這個(gè)目標(biāo)努力。

最后，需要注意的是，當(dāng)你在追求理想的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，你瞄準(zhǔn)的是一個(gè)變化的目標(biāo)。今天運(yùn)行良好的流程很可能有一個(gè)截止日期，由你和你的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)觀察和預(yù)測(cè)流程的下一次迭代應(yīng)該何時(shí)發(fā)生。

您組織產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的方式可以對(duì)其產(chǎn)生重大影響，因此，這取決于產(chǎn)品負(fù)責(zé)人如何仔細(xì)地確定構(gòu)建和組織團(tuán)隊(duì)。

在決定如何組織你的團(tuán)隊(duì)時(shí)，有一些事情需要考慮。

對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，在擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)規(guī)模時(shí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)并不是什么稀奇事。特別是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人可能會(huì)擔(dān)心第一次團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的“正確性”。但是，由于存在無(wú)窮無(wú)盡的可能性，而且對(duì)于產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一種萬(wàn)能的方法，因此在第一次迭代中就做對(duì)是不太可能的。

這沒(méi)關(guān)系，只要你接受你的團(tuán)隊(duì)將(而且應(yīng)該)隨著時(shí)間的推移而發(fā)展，并且在變化來(lái)臨時(shí)擁抱變化。2017年 Craig Daniel 作為產(chǎn)品副總裁加入 Drift 時(shí)，他既是一個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，也是一個(gè)代理產(chǎn)品經(jīng)理。當(dāng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)中只有一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理和少數(shù)幾個(gè)小型開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。

今天，Drift的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織中有近20個(gè)小團(tuán)隊(duì)。Daniel說(shuō)，盡管發(fā)展迅速，Drift的團(tuán)隊(duì)還是能夠以一種非常有機(jī)的方式發(fā)展團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和組織。

讓我們來(lái)看看這段旅程：

在第一個(gè)迭代中，“許多小團(tuán)隊(duì)”是非常輕量級(jí)的，幾乎沒(méi)有限制：

• 產(chǎn)品經(jīng)理匹配不超過(guò)3個(gè)研發(fā)工程師；
• 每個(gè)周五，這個(gè)團(tuán)隊(duì)可以用15分鐘擠在一起討論下一周的計(jì)劃。

根據(jù)Daniel的說(shuō)法，上面的結(jié)構(gòu)不適用于6-8個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)需要更多的結(jié)構(gòu)來(lái)保持專注，所以Drift引入了“小隊(duì)”的概念。

• 每個(gè)小隊(duì)有兩個(gè)隊(duì)伍；
• 每個(gè)隊(duì)伍由一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理、一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)客戶代表組成。

每個(gè)小組有2個(gè)3人的工程師小團(tuán)隊(duì) + 產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、客戶代表 （他們有3或4個(gè)）。

當(dāng)然，這也不是固定死的。當(dāng)有5到7個(gè)小隊(duì)的時(shí)候，Daniel說(shuō)，他覺(jué)得增加更多的小隊(duì)沒(méi)有意義。真正有意義的是增加了另一個(gè)層次的結(jié)構(gòu)。增加產(chǎn)品總監(jiān)(Drift 稱之為產(chǎn)品組長(zhǎng))ーー每個(gè)產(chǎn)品組長(zhǎng)下面有幾個(gè)小隊(duì)(通常是2或3個(gè)) ，這樣一般會(huì)形成有3個(gè)產(chǎn)品組。

隨著產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，保持自主性和授權(quán)感是非常重要的。

過(guò)多的管理層級(jí)和缺乏對(duì)資源的授權(quán)會(huì)減慢產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的速度，沒(méi)有足夠的高層指導(dǎo)可能會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的解決方案。正如Amplitude產(chǎn)品副總裁Justin Bauer所說(shuō)的的那樣，你的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與未來(lái)的表現(xiàn)有很大關(guān)系。

這就是為什么Bauer決定將Amplitude公司的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)以“工作倉(cāng)”的形式組織起來(lái)。每個(gè)工作倉(cāng)專注于唯一的“北極星度量”。

他說(shuō): “我們將工作倉(cāng)定義為由他們的共同目標(biāo)和成功標(biāo)準(zhǔn)定義的小型自主組織。這些目標(biāo)與更高層面的產(chǎn)品戰(zhàn)略緊密相連，因此可以根據(jù)我們的用戶和業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行調(diào)整?！?/p>

Amplitude 的工作倉(cāng)背后有幾個(gè)潛在的目標(biāo)。首先，團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)為自主性和快速創(chuàng)新的能力是至關(guān)重要的。工作倉(cāng)的方法以 Spotify 的產(chǎn)品小隊(duì)[^2]為指導(dǎo)原則，確保每個(gè)小組都有足夠的資源自主工作。

[^2]: Spotify 產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)是一種敏捷的組織形式。意在將多個(gè)小組織組合在一起協(xié)作，可以通過(guò)搜索關(guān)鍵詞來(lái)查詢相關(guān)信息。

除了工作倉(cāng)的跨團(tuán)隊(duì)性質(zhì)外，他們追求的目標(biāo)形式也有助于鼓勵(lì)自主性。每個(gè)工作倉(cāng)都有自己的一套目標(biāo)和追求的目標(biāo)，但可以自由決定如何接近它們。雖然對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略負(fù)責(zé)的關(guān)鍵人物對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，但他們并沒(méi)有被規(guī)定要為團(tuán)隊(duì)制定具體的執(zhí)行計(jì)劃，這樣可以給團(tuán)隊(duì)更多的授權(quán)。

最后，鮑爾的團(tuán)隊(duì)借鑒了Amazon的“兩份披薩規(guī)則”(Two Pizza Rule) [^3]，讓他們的工作倉(cāng)的團(tuán)隊(duì)規(guī)模盡量小。通過(guò)這種方式，他們可以盡量減少溝通成本并保持盡可能高的生產(chǎn)力。

[^3]：這里是指一個(gè)組織規(guī)模最好不要超過(guò)點(diǎn)餐時(shí)超過(guò)兩個(gè)披薩。

Amplitude的工作倉(cāng)運(yùn)作良好的一個(gè)原因是，每個(gè)的團(tuán)隊(duì)知道他們必須實(shí)現(xiàn)什么，同時(shí)在如何實(shí)現(xiàn)的方面有著靈活性。這種靈活性有助于團(tuán)隊(duì)的保持創(chuàng)造力，鼓勵(lì)他們實(shí)驗(yàn)，并授權(quán)團(tuán)隊(duì)自己做決定。與此同時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)期望的結(jié)果達(dá)成了一致。因此，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)是發(fā)展的指標(biāo)。

AppFolio 產(chǎn)品總監(jiān)Emma Medjuck在任職期間看到了許多變化。當(dāng) Medjuck 在2013年加入 AppFolio 時(shí)，只是產(chǎn)品經(jīng)理助理，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的規(guī)模只是現(xiàn)在的一小部分。

“團(tuán)隊(duì)里有一名總監(jiān)，然后是我們兩個(gè)人，我們每個(gè)人都做了一些事情。我們?nèi)齻€(gè)人決定了每年要做的事情，以及我們認(rèn)為最適合做這件事的團(tuán)隊(duì)?！彼貞浀溃爱?dāng)時(shí)每個(gè)人沒(méi)有那么多的固定權(quán)責(zé)?！?/p>

有一段時(shí)間，這對(duì) Medjuck 的團(tuán)隊(duì)很管用。但是隨著組織和團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不得不進(jìn)化。當(dāng)許多成長(zhǎng)中的組織選擇將他們的產(chǎn)品分解成各個(gè)部分，并建立專門(mén)的團(tuán)隊(duì)專注于他們產(chǎn)品的特定功能時(shí)，AppFolio 選擇了一條不同的道路。

AppFolio跨功能的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)并不專注于產(chǎn)品的特定功能或體驗(yàn)，而是組建由產(chǎn)品經(jīng)理、UX設(shè)計(jì)師和工程師組成的團(tuán)隊(duì)專注于主題。“我們?cè)谌魏螘r(shí)候都有大約5個(gè)主題，我們會(huì)根據(jù)需要調(diào)整它們，但這些主題代表著我們關(guān)注的長(zhǎng)期戰(zhàn)略戰(zhàn)略”，Medjuck 說(shuō)。

每個(gè)主題都代表一個(gè)具體的、高層次的和長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，比如“確保客戶非常快樂(lè)”或者“增加新客戶的數(shù)量”。主題保持了相當(dāng)?shù)囊恢滦?，因?yàn)樗鼈兇砗诵臉I(yè)務(wù)需求，然而在每個(gè)主題下都有不斷變化的子類別或任務(wù)。子類別或任務(wù)的變化得更頻繁。

除了幫助團(tuán)隊(duì)保持一個(gè)有凝聚力的氛圍，Medjuck 說(shuō)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)給了組織很大的靈活性，“我們的結(jié)構(gòu)使得在事情上花費(fèi)適當(dāng)?shù)臅r(shí)間變得很容易。

我們根據(jù)我們認(rèn)為對(duì)我們來(lái)說(shuō)最重要的事項(xiàng)來(lái)分配資源,”Medjuck 說(shuō)，“如果銷售正在扼殺我們的業(yè)務(wù)，并且在購(gòu)買(mǎi)主題下一切都進(jìn)展順利，但是我們看到人員流動(dòng)開(kāi)始增加，我們可以轉(zhuǎn)變，讓更多的團(tuán)隊(duì)專注于留存團(tuán)隊(duì)正在做的事情?！?/p>

Medjuck的AppFolio團(tuán)隊(duì)并不是唯一一個(gè)采用這種方法的團(tuán)隊(duì)。FutureLearn首席產(chǎn)品官M(fèi)att Walton也采取了類似的做法。“從很早以前在FutureLearn，我們就開(kāi)始圍繞我們的戰(zhàn)略目標(biāo)組織我們的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，由一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)為每個(gè)目標(biāo)而工作，而不是針對(duì)某一特定功能或產(chǎn)品的一部分?！?/p>

他解釋道:“我們發(fā)現(xiàn)這是成功的，因?yàn)樗寛F(tuán)隊(duì)專注于他們創(chuàng)造的影響，而不是他們構(gòu)建和維護(hù)的功能。每個(gè)小組的任務(wù)反映了戰(zhàn)略目標(biāo)。除此之外，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)衡量成功的關(guān)鍵指標(biāo)?！?/p>

俗話說(shuō)“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”。在很多情況下，為你的團(tuán)隊(duì)增加更多的人才可以提供更廣闊的視角。然而，隨著你迅速引入更多的產(chǎn)品人員，你如何授權(quán)并讓他們?nèi)绾巫屗麄冏约鹤龀稣_的決定？當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)從一個(gè)人發(fā)展到五個(gè)或更多人時(shí)，你如何保持團(tuán)隊(duì)的一致性？

作為一個(gè)可擴(kuò)展的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者，有兩個(gè)關(guān)鍵的工具來(lái)支持一致的決策: 原則和框架。

Intercom是如何在保持整個(gè)組織都能支持的產(chǎn)品路線圖的，同時(shí)又能成功地發(fā)展其產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的呢？Intercom產(chǎn)品副總裁Paul Adams表示，團(tuán)隊(duì)成功的秘訣之一是制定一套標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品決策指南。

他的團(tuán)隊(duì)遵循的指導(dǎo)方針與敏捷宣言中列出的價(jià)值觀和原則有相似之處。例如，“我們優(yōu)化面對(duì)面的協(xié)作”和“許多小步驟比更大的發(fā)布更好。”除了幫助團(tuán)隊(duì)做出明智的決策之外，這些指導(dǎo)方針還有助于支持Intercom產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建健康的產(chǎn)品文化。

Penmetcha為她的團(tuán)隊(duì)提供了一套“指導(dǎo)原則”，并認(rèn)為指導(dǎo)原則是一種可擴(kuò)展的政策，她的團(tuán)隊(duì)可以使用這些原則來(lái)做決定。

Pivotal Software目前擁有超過(guò)100個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，并且還在繼續(xù)增長(zhǎng)，因此擁有這些可擴(kuò)展的政策來(lái)保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)的一致是至關(guān)重要的。在定義產(chǎn)品原則時(shí)，Penmetcha首先問(wèn)一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題:“我們要優(yōu)化什么?”。

“對(duì)我來(lái)說(shuō)，指導(dǎo)原則往往與我試圖推動(dòng)的東西有關(guān)。我的目標(biāo)是什么？對(duì)于我現(xiàn)在所在的地方和我想去的地方的問(wèn)題，目前的狀態(tài)或判斷是什么？指導(dǎo)原則往往是幫助人們朝著最終目標(biāo)前進(jìn)的東西?！盤(pán)enmetcha解釋道。

她的團(tuán)隊(duì)目前的指導(dǎo)原則之一是在產(chǎn)品組合不斷擴(kuò)大的情況下，讓整個(gè)平臺(tái)上保持一個(gè)有凝聚力的體驗(yàn)。

團(tuán)隊(duì)共同的原則和價(jià)值觀是產(chǎn)品文化建立的基礎(chǔ)，所以要明智地選擇它們(不要害怕它們隨著時(shí)間的推移而發(fā)展)。

除了原則之外，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)定義一個(gè)統(tǒng)一的、目標(biāo)性的優(yōu)先級(jí)框架是很有意義的，它不僅可以幫助你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)艱難的優(yōu)先級(jí)挑戰(zhàn)，而且還可以在于組織中的其他人交流時(shí)，清晰的討論對(duì)“為什么功能A優(yōu)先于功能B?”。

致力于優(yōu)先級(jí)框架，為Dilley的團(tuán)隊(duì)快速做出決定，并專注于真正重要的事情的能力產(chǎn)生了巨大的影響。

Dilley補(bǔ)充道，即使你還沒(méi)有完善的流程，優(yōu)先級(jí)框架對(duì)于不斷增長(zhǎng)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)也是必不可少的。

一些優(yōu)先級(jí)框架的示例：

• MoSCoW 方法
• 價(jià)值(Value) vs. 復(fù)雜度(complexity)
• RICE 優(yōu)先級(jí)方法
• 機(jī)會(huì)評(píng)分(Opportunity scoring)
• 權(quán)重評(píng)分(Weighted scoring)
• 親和力分組(Affinity grouping)
• 功能交易(Buy-a-feature)
• 卡諾模型(Kano model)

題外話：通過(guò)這篇文章，我們能可以看到，管理產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)不是要塑造一個(gè)超神的管理者，而充分發(fā)揮產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員的聰明才智，做到“聚是一團(tuán)火，散是滿天星”。聚是通過(guò)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一認(rèn)可的價(jià)值觀和行動(dòng)準(zhǔn)則。散是通過(guò)充分的信任和授權(quán)，以及結(jié)構(gòu)良好的組織結(jié)構(gòu)。

參考資料：《FROM PRODUCT MANAGER TO PRODUCT LEADER: Lessons from today’s product experts》

作者：李寬，微信公眾號(hào)：李寬wideplum，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。工業(yè)設(shè)計(jì)碩士，《B端產(chǎn)品經(jīng)理必修課2.0》作者。原小米/百度產(chǎn)品經(jīng)理，專注PM職業(yè)技能成長(zhǎng)。

本文由 @李寬 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來(lái)自Unsplash，基于CC0協(xié)議。