近日，#海底撈要求必須點(diǎn)鍋底#這一話題登上了熱搜。

據(jù)了解，目前海底撈門店已不再允許顧客點(diǎn)4個(gè)清水鍋，也就是說(shuō)必須要有一個(gè)特色鍋底才能下單。

對(duì)此，海底撈工作人員的解釋是：“禁止單點(diǎn)清水鍋是公司今年的新規(guī)定，雖然平時(shí)這樣點(diǎn)的顧客很少，但確實(shí)有人吃一頓火鍋?zhàn)詈笾换藥讐K錢。”

事實(shí)上在小紅書等平臺(tái)，隨手一搜，就能找到各種“窮吃海底撈”的攻略。像0元自制鍋底、100元吃垮海底撈這類帖子，可以說(shuō)是隨處可見(jiàn)。

作為火鍋界的服務(wù)天花板，海底撈一向以“保姆式“服務(wù)聞名，各種免費(fèi)水果零食、美甲擦鞋服務(wù)，幾乎可以說(shuō)是不計(jì)成本地在討好消費(fèi)者。

但最近我卻發(fā)現(xiàn)，海底撈不再慣著消費(fèi)者了。海底撈為何會(huì)“變心”？今天我就帶你解讀背后的故事。

01 海底撈，為何“變了心”？

從海底撈近幾年的財(cái)報(bào)及股價(jià)表現(xiàn)中，我們或許能夠看到它“變心”的端倪。

2019年，海底撈的凈利潤(rùn)還高達(dá)23.47億元，2020年，這個(gè)數(shù)字降為3.1億元。2021年更是虧損了41.61億元，幾乎等于將過(guò)去3年的盈利全部吐了回去。

這對(duì)于一家體量巨大的上市公司來(lái)說(shuō)，是斷然無(wú)法接受的。于是，海底撈決定對(duì)經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行調(diào)整。

2021年，海底撈內(nèi)部開展了一項(xiàng)減速瘦身的“啄木鳥計(jì)劃”，將從4個(gè)維度對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)整：關(guān)停經(jīng)營(yíng)不良的門店，持續(xù)關(guān)注業(yè)績(jī)一般的門店，適時(shí)收縮集團(tuán)擴(kuò)張計(jì)劃，重建并強(qiáng)化職能管理部門。

除了降低經(jīng)營(yíng)成本外，海底撈還希望進(jìn)一步提升自己的客單價(jià)。于是，它開始與“羊毛黨”斗智斗勇，必須點(diǎn)鍋底，禁止自帶食物，部分門店取消美甲服務(wù)等動(dòng)作都是海底撈近期所做出的改變。

對(duì)于海底撈的此類舉措，有的客戶表示理解，但也有客戶深感失望，覺(jué)得海底撈違背了自己的初心。

其實(shí)在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，根據(jù)營(yíng)收狀況對(duì)經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行調(diào)整是很常見(jiàn)的事情。在市面上，我們也很少看到有火鍋店允許顧客自帶菜品，而不點(diǎn)鍋底的。

雖然部分企業(yè)在最初搶占市場(chǎng)時(shí)，可能會(huì)用一些“非常規(guī)”的手段，吸引顧客下單（比如美團(tuán)貼錢做“外賣”，拼多多免費(fèi)紅包等）。

但是隨著企業(yè)發(fā)展壯大，為了生存，經(jīng)營(yíng)策略需要調(diào)整為成本可控的方式，這樣才是一種良性的經(jīng)營(yíng)。

此次海底撈的調(diào)整，并沒(méi)有從根本上“傷害”消費(fèi)者的利益，只是恢復(fù)到了火鍋行業(yè)的常態(tài)。而那些在新規(guī)后放棄海底撈的客戶，或許只是過(guò)去被它“寵壞了”。

02 服務(wù)，曾是海底撈成功的秘訣

QuestMobile研究院的一份報(bào)告顯示，海底撈、星巴克、喜茶高居餐飲連鎖品牌受歡迎榜前三。而艾媒咨詢的報(bào)告也顯示，海底撈是最受大學(xué)生群體青睞的火鍋品牌。

曾幾何時(shí)，去海底撈吃火鍋，吃的不僅僅是火鍋，更是“品位”與“格調(diào)”。

之所以這么說(shuō)，是因?yàn)楹５讚祁嵏擦嘶疱佇袠I(yè)的傳統(tǒng)。

在那個(gè)絕大多數(shù)餐飲企業(yè)都只在乎口味，缺乏服務(wù)意識(shí)的年代。海底撈最先洞悉了客戶的需求，它在做好菜品的同時(shí)，為客戶提供了“遠(yuǎn)超期待”的服務(wù)，賓至如歸的用餐體驗(yàn)。

很多人最初“入坑”海底撈，就是被它優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引過(guò)來(lái)的。

比如排隊(duì)等候時(shí)間，工作人員會(huì)提供各種“附加服務(wù)”，如做美甲、擦皮鞋、清潔眼鏡、代看嬰兒等等；飯前飯后還能領(lǐng)取免費(fèi)的水果、小食、伴手禮。

以至于網(wǎng)上有著這樣一種說(shuō)法：“世界上有一種神奇的火鍋，世界上有一群神奇的服務(wù)員，上得廳堂、下得廚房、外能跳舞、內(nèi)能哄娃，十項(xiàng)全能，它就是海底撈。”

同時(shí)，它也趕上了火鍋行業(yè)倍速發(fā)展的時(shí)代紅利。

2013年，中國(guó)火鍋行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模為2813億元。2023年，這個(gè)數(shù)字預(yù)計(jì)將來(lái)到驚人的5966億元，較十年前翻了2倍有余。

在那個(gè)“重口味，輕服務(wù)”的年代，海底撈憑借自身優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，做出了“差異化”特色，使得它迅速占據(jù)了火鍋市場(chǎng)。

然而，隨著時(shí)代發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開始重視消費(fèi)者體驗(yàn)。“服務(wù)”已不再是海底撈特有的標(biāo)簽。面對(duì)其他品牌的競(jìng)爭(zhēng)與瓜分，海底撈“服務(wù)標(biāo)簽”所帶來(lái)的光環(huán)正在消退。

數(shù)據(jù)顯示，2013年，海底撈的市場(chǎng)占有率還高達(dá)7.9%，到了2019年，這個(gè)數(shù)字下滑至2.2%。

很顯然，如今的消費(fèi)者在用餐時(shí)有了更多的選擇。面對(duì)愈發(fā)激烈的外部廝殺，隨之而來(lái)的就是海底撈在業(yè)績(jī)方面的下滑。

今天看來(lái)，在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的存量市場(chǎng)下，企業(yè)僅僅擁有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，“一招鮮”的模式已不再適用于當(dāng)今這個(gè)時(shí)代。要想持續(xù)發(fā)展壯大，企業(yè)需要培養(yǎng)多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于海底撈而言，過(guò)去它以“服務(wù)”取勝，今天除了服務(wù)，海底撈又能從哪些方面培養(yǎng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？

03 海底撈還能如何打造“差異化”？

在聊海底撈以前，我們不妨先看看，今天那些成功的“網(wǎng)紅”火鍋，都做了什么？

來(lái)自重慶的慫火鍋，把消費(fèi)群體定位在年輕人。它在做到好吃的同時(shí)，更注重“好玩”。

慫火鍋，特別設(shè)計(jì)了一個(gè)音樂(lè)舞蹈時(shí)刻。在晚間用餐時(shí)段，挑一個(gè)固定的時(shí)間點(diǎn)，所有人停下手頭工作與晚餐，來(lái)到餐廳中央熱舞。漸漸地，音樂(lè)與舞蹈就成了慫火鍋獨(dú)有的的“文化標(biāo)簽”，使得它在競(jìng)爭(zhēng)激烈的火鍋賽道殺出了一條血路。

而鄭州的巴奴火鍋，則以一句“服務(wù)不過(guò)度、樣樣都講究”的slogan，正面“硬剛“海底撈。

相比海底撈肉麻式的服務(wù)，巴奴火鍋更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的品質(zhì)。脆嫩毛肚和鮮美菌湯作為巴奴的爆款產(chǎn)品，吸引著無(wú)數(shù)追求個(gè)性化的消費(fèi)者前來(lái)打卡。

但事實(shí)上，巴奴火鍋的服務(wù)質(zhì)量也并沒(méi)有落下。毛肚只是企業(yè)在產(chǎn)品方面的特色標(biāo)簽。

你看，餐飲企業(yè)建立“特色標(biāo)簽“有多么重要，它能夠幫助品牌迅速建立“差異化特色”，找到自己的受眾人群。

過(guò)去，大家都在向海底撈學(xué)習(xí)服務(wù)，那么今天海底撈是不是也可以適當(dāng)放下架子，向這些網(wǎng)紅餐飲店去學(xué)習(xí)。取長(zhǎng)補(bǔ)短，完善自己的品牌。

站在消費(fèi)者角度，其實(shí)海底撈還可以從下面2個(gè)方面深耕：

第一，能夠不斷根據(jù)消費(fèi)者需求打造「爆品」。

一款成功的爆品，就是一張“差異化”的特色標(biāo)簽。例如一提到費(fèi)大廚，就能想到辣椒炒肉；一提到元?dú)馍?，就能想到氣泡水?/p>

消費(fèi)者需要一個(gè)“充分”的理由，來(lái)吸引它選擇走入海底撈的門店，而不是其他火鍋店。對(duì)于巴奴火鍋，這個(gè)理由或許是毛肚。對(duì)于撈王，這個(gè)理由可能是豬肚雞。過(guò)去，海底撈吸引客戶的理由是“保姆式的服務(wù)”。

但是對(duì)于一家餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，再好的服務(wù)，最終還是得回歸到產(chǎn)品本身。

畢竟絕大多數(shù)的消費(fèi)者，還是以口味優(yōu)先的，服務(wù)只是企業(yè)的加分項(xiàng)。就像銀行賬戶里存款，產(chǎn)品是1，服務(wù)是0。只有當(dāng)1存在時(shí)，后面的0才越多越好。

隨著餐飲企業(yè)定位服務(wù)升級(jí)，海底撈最大的優(yōu)勢(shì)正在失去。產(chǎn)品同質(zhì)化愈發(fā)嚴(yán)重的今天，海底撈要做的，就是盡快打造一款能夠代表企業(yè)的“標(biāo)簽產(chǎn)品”。

只有產(chǎn)品+服務(wù)，雙管齊下，才能為企業(yè)構(gòu)筑牢固的護(hù)城河。

第二，加強(qiáng)消費(fèi)者主動(dòng)運(yùn)營(yíng)。

過(guò)去海底撈只是做好了店內(nèi)服務(wù)，卻沒(méi)有主動(dòng)開展用戶的深度運(yùn)營(yíng)，它們只是像傳統(tǒng)企業(yè)那樣被動(dòng)地等待顧客來(lái)消費(fèi)。

數(shù)據(jù)顯示海底撈的會(huì)員粉絲數(shù)已破億，面對(duì)這樣一筆龐大的流量，顯然海底撈沒(méi)有做到高度利用。

在這一點(diǎn)上，西貝就值得借鑒。

西貝早在2017年就開始打造私域，通過(guò)優(yōu)質(zhì)的私域運(yùn)營(yíng)。西貝化被動(dòng)為主動(dòng)，不在等待顧客到店，而是主動(dòng)出擊，創(chuàng)造互動(dòng)消費(fèi)的場(chǎng)景。

比如親子活動(dòng)，就是一項(xiàng)針對(duì)會(huì)員組織的線下家庭親子類活動(dòng)。西貝會(huì)邀請(qǐng)專業(yè)的廚師，指導(dǎo)小朋友如何捏面團(tuán)，做莜面魚魚。在端午節(jié)、中秋節(jié)這些傳統(tǒng)節(jié)日，小朋友游戲的內(nèi)容會(huì)與時(shí)俱進(jìn)地變成“包粽子”、“做月餅”。此外還有體驗(yàn)官招募、菜品征集活動(dòng)等。

通過(guò)這些有趣的線下活動(dòng)，西貝成功吸引會(huì)員粉絲到店，并以此增強(qiáng)粉絲的粘性，也提升了用戶對(duì)于品牌的信任與忠誠(chéng)度。

此外，西貝還會(huì)定期在群里，分享一些菜品的制作方法、食品儲(chǔ)存科普的內(nèi)容，引導(dǎo)用戶進(jìn)行學(xué)習(xí)。這些知識(shí)分享雖然是免費(fèi)的，但卻實(shí)打?qū)嵉臑槠髽I(yè)贏得了客戶的信任，也為后續(xù)的“復(fù)購(gòu)”奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

正是依靠這套成熟的運(yùn)營(yíng)打法，使得西貝成功“扭虧為贏”。它的私域會(huì)員，在疫情最為嚴(yán)重的階段，為門店貢獻(xiàn)近9成的營(yíng)收。

作為火鍋行業(yè)的龍頭企業(yè)，海底撈擁有的不遜于西貝的粉絲數(shù)量，這也是它相較于其他競(jìng)品而言的一大優(yōu)勢(shì)。

如果海底撈能夠利用好這一點(diǎn)，進(jìn)一步挖掘私域流量，開展社群運(yùn)營(yíng)的話。重回巔峰，或許真的指日可待。

寫在最后

時(shí)代在變化，企業(yè)在發(fā)展，品牌營(yíng)銷更需要做到“與時(shí)俱進(jìn)”，找到自己的“差異化特色”。

就如海底撈，服務(wù)是它過(guò)去贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵，如今這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)正在減弱，海底撈應(yīng)當(dāng)及時(shí)回歸產(chǎn)品，主動(dòng)出擊，建立新的競(jìng)爭(zhēng)力。