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 核 心 要 點 

• 《花木蘭》登陸Disney+，是幫助迪士尼打開業(yè)務邊界的一個契機。

• 美國經(jīng)歷了廣播電視—有線電視—流媒體三個階段，Netflix開啟了流媒體時代，通過先發(fā)優(yōu)勢和原創(chuàng)內容成為龍頭老大。

• 近年來流媒體競爭進入白熱化階段，Netflix的對手分別來自于老牌傳媒集團和互聯(lián)網(wǎng)科技公司兩個陣營。

因受疫情影響，上映之路異常曲折的迪士尼大片《花木蘭》，如今可算終于塵埃落定。

北京時間8月5日早間，在第三財季財報發(fā)布后的電話會議中，迪士尼CEO鮑勃·查伯克（Bob Chapek）宣布，《花木蘭》（《Mulan》）將會在9月4日在Disney+進行“線上放映（流媒體形式）”，并且在北美的點映費用為29.99美元。加拿大、澳大利亞、新西蘭和部分西歐國家的用戶也可以觀看此片，但是價格略有不同。

此前受疫情影響，這部影片的上映時間一再推遲。隨后，迪士尼估計在延長交易中上漲5%。

《花木蘭》改為通過流媒體播放，是迪士尼首次嘗試在Disney+上銷售內容，也是首次在6.99美元月費的基礎上推出額外付費的內容。短期來看，這是迪士尼在疫情之下的無奈選擇，是一次在商業(yè)回報上充滿了不確定性的嘗試；但長期來看，對于正在發(fā)力流媒體業(yè)務的迪士尼而言，《花木蘭》可能是幫助其打開業(yè)務邊界的一個契機。

根據(jù)迪士尼第三財季財報披露的數(shù)據(jù)，新冠病毒疫情繼續(xù)對迪士尼的公園等業(yè)務造成了巨大影響，其收入與去年同期相比暴跌85%。與此同時，迪士尼流媒體業(yè)務的各項數(shù)據(jù)呈現(xiàn)了高速發(fā)展態(tài)勢：

• 當前其流媒體服務已經(jīng)擁有1億付費用戶，其中包括Disney+、Hulu和ESPN+。

• 在這1億用戶中，超過一半為Disney+用戶，截至本季度末，Disney+的用戶數(shù)量已經(jīng)達到5750萬人，而這項服務的上線時間僅僅不到一年。

• 查伯克在迪士尼財報電話會議上表示，截止到本周一，Disney+的付費用戶數(shù)量已經(jīng)達到6050萬人，提前四年完成其目標，即在2024年之前將付費用戶數(shù)量提升至6000至9000萬人。

一降一升間，行業(yè)趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。

2019年4月剛剛推出流媒體服務的迪士尼，是北美地區(qū)流媒體行業(yè)爆炸性增長的典型代表。據(jù)Conviva發(fā)布的報告數(shù)據(jù)，從2018年第二季度到2019年第二季度，北美地區(qū)流媒體觀影時間增加了一倍，總時長增長130%。移動端觀眾增長2倍，觀看時間同比增長109%。

與此同時，2019年也是競爭極其激烈的一年。Netflix后有亞馬遜緊隨，老牌傳媒集團已經(jīng)著手打造起了流媒體矩陣，互聯(lián)網(wǎng)公司和科技公司又匆匆進入戰(zhàn)場，美國流媒體市場正式進入了“白熱化”階段，即便如此，還有玩家選擇加入戰(zhàn)場。

今年7月中旬，美國第二大互聯(lián)網(wǎng)服務供應商Comcast旗下的NBC環(huán)球正式推出了自己的流媒體Peacock。Peacock選擇了和其他主流流媒體平臺并不相同的“免費+付費”模式，在免費模式下用戶可以觀看包括《唐頓莊園》《我為喜劇狂》等7500小時的內容，付費模式下用戶可觀看的內容將拓展至15000小時。同時這一流媒體平臺還與Comcast進行了合作，向Comcast的Xfinity X1 和Flex客戶開放。

另外，美國另一大傳媒巨頭Viacom在去年與CBS合并后，近日也宣布了要在流媒體服務CBS All Access基礎上，于2021年再推超級流媒體平臺。ViacomCBS首席執(zhí)行官Bob Bakish表示，更廣泛的原創(chuàng)內容會成為新品牌的一大特色。

做流媒體平臺，其實是在自產(chǎn)自銷內容，內容想要順利售出給更多人，就得持續(xù)加大投入來提升內容品質。但不巧的是，內容具備極強的不確定性，而內容的買家數(shù)量也會有上限。

不論怎么看，流媒體似乎都不是個好生意，但又為何人人都要擠進這個賽道？

美國視頻行業(yè)經(jīng)歷了廣播電視—有線電視—流媒體三個階段。在這一發(fā)展過程中，每一次新媒介的出現(xiàn)都受到了技術革新的推動作用。

20世紀30年代，由廣播公司轉型而來的廣播電視興起。經(jīng)歷二十多年的發(fā)展，廣播電視成為了當時美國電視行業(yè)的主流，同時也出現(xiàn)了五大全國性廣播電視網(wǎng)——美國全國廣播公司（NBC）、美國廣播公司（ABC）、?？怂谷珖鴱V播公司（FOX）、哥倫比亞廣播公司（CBS）以及CW廣播公司。

這五家廣播電視網(wǎng)均屬于美國幾大傳媒集團，如NBC隸屬于康卡斯特集團，ABC隸屬于迪士尼，CW由哥倫比亞和華納兄弟共同出資組建。背靠著大型傳媒集團，有強大技術、資金支持的五大廣播電視網(wǎng)通過遍布全國的附屬地面電視臺，輸出著自己制作和發(fā)行的內容。

為競爭收視率，五家廣播電視網(wǎng)各自形成了不同內容偏好風格：

• NBC擅長政治題材，代表作除一部情景喜劇《老友記》外都是諸如《法律與秩序》此類的政治?。?/p>

• ABC擅長家庭劇，代表作有《迷失》《絕望主婦》；

• ?？怂股瞄L懸疑科幻題材，代表作《X檔案》《24小時》；

• CBS擅長情景喜劇和娛樂性節(jié)目，代表作《生活大爆炸》《老爸老媽的浪漫史》《犯罪心理》；

• CW面向青少年群體，代表作《緋聞女孩》《吸血鬼日記》以及大量改編自DC漫畫的作品。

廣播電視最大局限，在于無線電波傳輸距離非常有限，偏遠地區(qū)可能無法接收到信號。因此在20世紀40年代，用有線電纜傳輸數(shù)據(jù)的技術開始普及，幾個美國小鎮(zhèn)建立起了自己的有線網(wǎng)，很好地解決了無線電波傳輸距離短、信號不穩(wěn)定、覆蓋面有限等問題。

憑借著超越廣播電視的優(yōu)勢，又恰逢彩色電視劇普及以及政府對地面電視臺實施了凍結令，占盡了天時地利的有線電視很快迎來了快速發(fā)展期。即使是在安裝和使用費用都較為昂貴的情況下，1952年美國有線電視用戶已達到1.4萬，到50年代末時，全美有65萬家庭正通過640個有線電視系統(tǒng)收看電視。

另外，因為有線電視終端可以深入至每個家庭，電視臺原本只能有廣告這一項收入的營收結構被顛覆，有線電視網(wǎng)的核心收入從廣告逐漸轉移至頻道訂閱費用收入。付費頻道開始出現(xiàn)，HBO和Showtime兩個付費頻道先后成立。

作為全美第一家有線電視付費頻道，HBO在剛成立時的業(yè)績并不好看。因為沒有自制內容，同時又被“禁止有線電視系統(tǒng)轉播除當?shù)氐孛骐娨暸_以外的任何遠地地面電視節(jié)目”的規(guī)定限制，HBO成立后的前兩年里持續(xù)虧損，用戶總量也僅有幾千。

因為地面電視臺屢次游說國會而出臺的限制性政策，有線運營商們開始意識到了一個必須要彌補的弱點：沒有內容制作能力。

于是，在渠道紅利逐漸消退的70年代，有線電視網(wǎng)開始在娛樂、體育、電影、新聞等內容方面進行相關布局，以優(yōu)質內容成功驅動有線電視進一步向前發(fā)展。HBO因為自制內容的高品質和高自由度，不僅成為熱度和爭議兼?zhèn)涞碾娨暰W(wǎng)，同時也吸引了更多好萊塢明星前來簽約。在HBO開始自制內容后，《黑道家族》《欲望都市》《權力的游戲》等系列劇集都成為了美國電視界最受歡迎的劇集。

HBO代表作之一《權利的游戲》

在有線電視之后，衛(wèi)星技術和寬帶網(wǎng)絡技術的出現(xiàn)，帶動衛(wèi)星電視運營商和利用光纖網(wǎng)絡傳輸信號的電信運營商進入電視服務行業(yè)，美國最大的電信運營商AT&T正是在此時入局。

但真正帶領電視產(chǎn)業(yè)重構的，是互聯(lián)網(wǎng)這一媒介升級后出現(xiàn)的流媒體。

2007年，Netflix決定投入4000萬美元推出一款流媒體產(chǎn)品"Watch Now"，來永久改變業(yè)務。

Netflix誕生于1997年，做的是“線上選擇影片、線下郵寄DVD”的租賃生意。2003年起，Netflix創(chuàng)新性地使用了Cinematch排序算法為用戶提供個性化內容、創(chuàng)建可能感興趣或要租賃的內容"列表"，因此得以超越傳統(tǒng)DVD租賃商而快速發(fā)展。截至2006年，Netflix已成功吸引630多萬用戶，并獲得超過8000萬美元利潤。

在外界看來，在2007年這一時間點上引入流媒體產(chǎn)品并非明智之舉。一方面，Netflix已成立10年，2002年上市、2006年實現(xiàn)盈利、2007年年收入達12億美元，業(yè)務一路發(fā)展的順風順水，完全沒有需要更換跑道的必要。另一方面，2007年時流媒體技術并不成熟，不僅需要大量資金投入，最終播放出來的視頻質量還要比DVD差的多。

但事實上，Netflix的創(chuàng)始人Reed Hastings從創(chuàng)立公司之初就已確定了這一方向："1998年，我們給我們的公司取名為Netflix，是因為我們認為基于互聯(lián)網(wǎng)的電影租賃代表了未來，首先是作為改善服務和選擇的一種手段，然后作為一種電影交付手段。"

Netflix的創(chuàng)始人Reed Hastings

Reed Hastings認為，DVD租賃只是個切入點而非長久業(yè)務。很快DVD市場的變化也確實證實了這一觀點：2007年，美國DVD市場已萎縮4.5%，這是DVD這一媒介推出十余年以來銷量首次出現(xiàn)了同比下滑的情況。

在跳向流媒體這一領域后，Netflix很快就將電視節(jié)目及電影視頻的在線觀看服務，從電腦端一路拓展至電視機頂盒和智能電視端。隨后在2011年，Netflix將流媒體和DVD租賃拆分為兩個不同的訂閱包: Netflix用于流媒體業(yè)務，DVD租賃業(yè)務則更名為Qwikster。

兩項業(yè)務的拆分，意味著用戶如果想在租用實體DVD的同時使用流媒體，就必須要付出兩筆訂閱費用。因此，這一決定讓Netflix很快陷入爭議，分析師和媒體們皆指責這種行為是“對現(xiàn)金的攫取”。盡管在宣布Qwikster后不到一個月Hastings就完全放棄了該計劃，Netflix依然受到一定打擊，在2011年第三季度流失了80萬的用戶，股價下跌80%。

但如果拋開此次波折來看Netflix多年來的發(fā)展，從2007年推出Watch Now到2011年底，Netflix的用戶數(shù)量已經(jīng)從最初的600萬增長至2300萬。正如Reed Hastings為業(yè)務分拆計劃道歉時所說：“我們進行價格改良措施以及業(yè)務分拆，并不是為了給公司創(chuàng)造更多盈利，而是為了緊跟時代步伐，因為流媒體必然會成為未來最重要的趨勢?！?/strong>在Netflix的引領下，流媒體時代確實已經(jīng)到來。

雖然Netflix的發(fā)展勢如破竹，但仍然面對著有線電視曾經(jīng)面對的問題：沒有原創(chuàng)或獨家內容。

此時，北美六大傳媒集團既把控所有主流公共電視網(wǎng)，又掌握內容制作公司和發(fā)行渠道。這些內容制作公司產(chǎn)出的內容，都會首先在自家公共電視臺或付費有限電視頻道這些收益較高的平臺播出，流媒體平臺只能等待電視臺播出一段時間后才能上線。如果流媒體平臺想要提前播出，就需要付出更高的版權費用。另外，當電視臺已經(jīng)感知到流媒體帶來的威脅后，他們未來也不可能再賣出內容給自己的競爭對手。

在整個內容變現(xiàn)鏈條上，沒有原創(chuàng)內容的Netflix永遠只能站在最下游，購買可能會隨時提價的內容版權，甚至未來還可能買不到內容。因此，為真正繞開由傳媒集團壟斷著的產(chǎn)業(yè)鏈，Netflix必須要自制內容。

2013年，Netflix擊敗HBO、AMC等競爭對手拿下了《紙牌屋》版權，為前兩季直接投資1億美元，且不要求拍試播集，對內容創(chuàng)作不干涉。

之所以采取這種史無前例的Straight-to-Series模式，其實是因為流媒體平臺積累的數(shù)據(jù)已經(jīng)給出了答案。在買下版權之前，Netflix已經(jīng)明確知道英國舊版的《紙牌屋》在平臺上人氣很高，而大部分喜歡這劇集的用戶也喜歡演員凱文·史派西和導演大衛(wèi)·芬奇的作品。于是，Netflix將用戶所喜愛的題材、故事、導演、主演都湊在了一起。

如Netflix所預期的那樣，《紙牌屋》一炮而紅，成為了首部拿下艾美獎和金球獎的網(wǎng)絡劇集，并在播出當季為Netflix帶來300萬新增會員，收入同比增長18%。以《紙牌屋》為模版，Netflix也生成了一整套完整商業(yè)模式：花大價錢制作優(yōu)質內容，以內容吸引用戶付費。用戶付費，收入增加，再繼續(xù)投入內容，增加用戶粘性，獲得更多用戶，獲得更多收入。

在這套商業(yè)模式下，Netflix在內容上的開支逐年攀升——2013年花費20億美元，2017年時上升至89億美元，2019年則高達150億美元。

這150億美元，不僅投向了北美，還投向了遍布全球的十多個市場。

2016年，開啟全球化戰(zhàn)略的Netflix同時在全球130個國家上線，成功從一家美國公司轉變?yōu)槿蛎襟w公司。為吸引來自不同國家、具備不同文化背景的用戶，Netflix開始在海外市場上建立起內容制作的本土化團隊。內容制作由當?shù)貓F隊負責，Netflix自己只需提供資金、技術和發(fā)行渠道即可。

因為在內容上的不斷擴張，Netflix在海外市場上獲得了更廣泛的用戶。2019年第四季度，Netflix全球付費用戶數(shù)達到1.67億，其中來源于國際市場的付費用戶首次超過1億人。自該季度后，Netflix將流媒體收入的統(tǒng)計口徑從本土和國際兩部分組成，轉變?yōu)榱嗣绹就良凹幽么蟮貐^(qū)（UCAN）、歐洲、中東及非洲地區(qū)（EMEA）、拉丁美洲（LATAM）、亞太地區(qū)（APAC）四個部分。

從2020年二季度財報披露的數(shù)據(jù)來看，美國本土及加拿大地區(qū)依然是最主要的收入來源，其收入達到了28.40億美元，在流媒體總收入中占比為46.66%，這一比例在過去一年多時間里始終呈現(xiàn)下降趨勢。從同比增速來看，本季度13.6%的同比增長低于上一季度收入增速，同時也低于本季度公司整體收入增速。

歐洲、中東及非洲地區(qū)是Netflix除北美之外最重要的增長來源，亞太地區(qū)收入同比增長63.0%。海外市場成為了業(yè)績的主要增長來源，意味著Netflix在美國國內的生意開始變得不那么好做。

通過《紙牌屋》習得的方法論似乎出現(xiàn)了問題。

分析其背后原因，以高投入換用戶增長的策略，在度過用戶原始積累期后，每花一分錢所對應的用戶增長正在放緩，邊際效益遞減。另外更重要的是，把控所有主流公共電視網(wǎng)的傳媒集團、買下傳媒集團的電信運營商以及更多互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)全部入局流媒體領域。

Netflix強有力的競爭對手們，已陸續(xù)登場。

在Netflix首創(chuàng)流媒體平臺訂閱型點播（SVOD）模式并很快獲得用戶增長后，曾經(jīng)的老對手和新興勢力也陸續(xù)推出了自己的流媒體平臺。

曾經(jīng)的老對手，即把控著美國影視娛樂市場的幾大傳媒集團，如康卡斯特、迪士尼、哥倫比亞（CBS）、時代華納，他們既推出著自己的流媒體，同時還在多家聯(lián)合共同發(fā)力。另外，在流媒體發(fā)展過程中，美國幾大傳媒集團之間還在進行并購整合，因此幾個流媒體平臺的歸屬也有所變化，最終都被最強者一一拿下。

在這些老對手中，Netflix主要的對手是迪士尼和HBO Max。

• 迪士尼

Netflix的第一大勁敵是迪士尼。目前，囊括福克斯、漫威、皮克斯、盧卡斯所有版權的迪士尼，正試圖以Hulu、ESPN+和Disney+三大流媒體平臺搭建起全家庭數(shù)字電視+流媒體矩陣。

Hulu

Hulu是2008年正式向全美用戶開放的流媒體平臺，曾經(jīng)其背后的所有者是NBC環(huán)球、21世紀?？怂埂⒌鲜磕嵋约皶r代華納四大傳媒公司，前三者各自享有30%股份，時代華納擁有10%。在這種資本格局下，Hulu成為了四家傳媒公司所有優(yōu)質內容的聚集地，優(yōu)勢非常明顯，如《使女的故事》就曾在2017年時打敗Netflix拿下了艾美獎。

從2011年起，康卡斯特開始成為NBC環(huán)球的所有者，2018年美國電信巨頭AT&T以854億美元收購了時代華納，2019年3月迪士尼以713億美元收購?？怂?，4月AT&T又出售了擁有的Hulu股份。幾經(jīng)變更，迪士尼成為了掌握Hulu60%股權的第一大股東。

Hulu的復雜背景決定其承接著從有線電視到流媒體多種類型用戶，其模式也是廣告訂閱和價格分層的多種套餐組成。尤其是為了狙擊率先提價的Netflix，Hulu在2019年初將含廣告套餐的價格從7.99美元/月調低為5.99美元/月。截至2019年第一季度，Hulu用戶體量接近Netflix一半。

ESPN+

ESPN+是ESPN推出的付費流媒體平臺。

ESPN是有四十年歷史、專業(yè)全天候播放體育節(jié)目的有線電視。因其近年來會員費和廣告收入增速雙雙放緩，F(xiàn)acebook、Twitter等硅谷巨頭和傳統(tǒng)電視運營商又在共同爭奪體育版權，2018年4月，ESPN正式進軍流媒體。

ESPN+的使用入口被內嵌在ESPN App中，因此其在流媒體平臺中定位是一種“附加服務”，用戶每個月需要支付4.99美元的包月費用，門檻并不高。

ESPN+在內容上與ESPN互利互補。其主要內容以ESPN播出的主流比賽之外的體育賽事為主，其管理層也明確表示ESPN+目標是吸引小眾項目的粉絲以及想要了解一切的體育狂熱愛好者。迪士尼在ESPN+上線后還在大批量購買地方體育電視網(wǎng)絡，目的是為ESPN+提供更多直播賽事內容。

走內容差異化路線的ESPN+自上線后成績突出，成立近5個月時其用戶數(shù)量已破百萬。據(jù)SportPro報道，截至2019年11月ESPN+訂閱用戶已超過350萬人。

Disney+

真正讓各流媒體平臺如臨大敵的，是2019年底上線的Disney+。據(jù)迪士尼官方數(shù)據(jù)，Disney+在上線當天就吸引了超過1000萬用戶，Sensor Tower 報告也顯示在 2019 年四季度，Disney+ 是全美下載量最高的應用。另外，據(jù)谷歌發(fā)布的報告，Disney+也是美國2019年度的熱搜關鍵詞。

Disney+之所以備受關注，首先在于迪士尼強大的內容優(yōu)勢。經(jīng)過九十年多年持續(xù)不斷的收購，迪士尼擁有無數(shù)IP和內容版權。得益于此，Disney+上線后即擁有7500集劇集內容，超過120部近期電影和超過500部庫存電影。另外迪士尼還計劃專門為Disney+開發(fā)制作新的原創(chuàng)內容。

其次，Disney+的低價和捆綁套餐也是吸引用戶的重要原因。Disney+定價為每月6.99美元，相比Netflix最便宜的8.99美元/月顯然更具吸引力。另外，迪士尼還推出了捆綁套餐，用戶以12.99美元/月價格即可同時獲得Disney+、ESPN+和Hulu三大平臺服務。這一套餐囊括劇集、電影、體育賽事等多種內容，定價與Netflix最受歡迎的套餐價格持平。

根據(jù)最新一季財報數(shù)據(jù)，截止2019年第四季度，Disney+的訂閱付費用戶數(shù)達到2650萬，這已經(jīng)與上線十多年的Hulu的2720萬訂閱付費用戶數(shù)（SVOD）非常接近。

• HBO Max

除了迪士尼，Netflix還將在今年5月迎來第二個對手HBO Max。

HBO Max最大的優(yōu)勢是內容。根據(jù)官方預告，HBO Max將會擁有來自HBO、華納兄弟、新線電影、DC娛樂、CNN、**、TBS、truTV、CW等多家公司近1萬小時的優(yōu)質內容，如經(jīng)典美劇《老友記》《生活大爆炸》《瑞克與莫蒂》《權力的游戲》等。

另外，和Netflix一樣，HBO Max也將擁有只在流媒體平臺上線的原創(chuàng)電影作品。為此，華納傳媒專門成立了新的電影部門Warner Max，為HBO Max出品獨家電影。據(jù)外媒報道，WarnerMax制作電影的預算會在3000萬至6000萬美元之間，預計每年產(chǎn)出8至10部作品。

華納旨在將HBO Max打造成在原創(chuàng)內容方面極具競爭力的流媒體平臺，當然在這背后所需要是海量的資金投入。作為華納傳媒的所有者，美國最大的電信公司AT&T表示已為HBO Max的2020年預留了20億美元，且未來還會持續(xù)投入。

在AT&T的計劃中，HBO Max也會像Netflix一樣布局海外市場。據(jù)華納介紹，HBO Max將率先進入運營著HBO電視網(wǎng)的拉丁美洲和歐洲，其他地區(qū)HBO將通過和合作伙伴的授權，采取不同的方式和策略進入。目前AT&T已為HBO Max設定明確目標，要在2025年前獲得7500萬至9000萬用戶，來自拉丁美洲和歐洲的用戶要有2500萬至4000萬。

除了老牌傳媒集團，進入流媒體領域還有來自互聯(lián)網(wǎng)公司和科技公司的新興勢力，這其中值得關注的玩家是Apple TV+和Amazon prime video。

• Apple TV+

在流媒體領域，蘋果完全是個新人，它沒有幾大傳媒集團豐富的內容儲備和把控影視產(chǎn)業(yè)鏈的能力，就入局時間來看也并不占優(yōu)勢。因此Apple TV+在內容、價格等方面設定并非完全對標Netflix，而是企圖以多種策略繞過幾大主流流媒體平臺之爭。

蘋果首先實行的是依靠硬件來推軟件的策略——只要購入蘋果任意一款硬件，即獲贈一年Apple TV+訂閱服務。目前已激活的蘋果硬件設備量超過14億，這樣龐大的用戶基數(shù)意味著Apple TV+在免費贈送的情況下很快就能獲得過億的用戶量。相比辛苦耕耘十多年的Netflix、Hulu，Apple TV+積累原始用戶就容易得多。

與此同時，低價策略是蘋果的第二個“絕招”。目前北美主流平臺訂閱價格都在10美元以上，而Apple TV+給出的價格是極低的4.99美元/月。對于已經(jīng)習慣訂閱多家流媒體服務的北美用戶來說，Apple TV+遠低于心理預期的價格可能會幫助其成為主流平臺的一個補充項。

當然，想要獲得較高的留存率，流媒體平臺必須以內容留住用戶。目前蘋果已宣布投入10億美元在原創(chuàng)內容上，雖然從蘋果的預告來看有導演史蒂文·斯皮爾伯格、演員愛德華·伯恩斯、脫口秀女王奧普拉·溫弗瑞等大咖的加入，但不論是內容投入還是內容庫儲備蘋果皆不占優(yōu)勢。

• Amazon Prime Video

與其他流媒體平臺不同，Amazon Prime Video的訂閱包含于亞馬遜電商平臺所提供的Prime會員訂閱服務中。Prime業(yè)務最初為無限量免費包裹快遞服務，隨后增加了流媒體視頻、流媒體音樂以及Kindle圖書館服務等。與其他幾家流媒體平臺相比較，Amazon Prime Video與蘋果的Apple TV+更相似，其定位都是內容服務生態(tài)中的一個組成部分。

從定價來看，Amazon Prime Video的優(yōu)勢在于與Prime會員其他服務相關的多項優(yōu)惠相捆綁，一年119美元的Amazon Prime會員資格既可讓用戶無廣告觀看視頻內容，還能夠獲得音樂、購物等多項優(yōu)惠權益。而119美元的價格與Netflix最低檔訂閱價相當，在一眾流媒體平臺中Amazon Prime Video也算是具備一定價格優(yōu)勢。

Amazon Prime Video的劣勢同樣在于內容。雖然Prime Video擁有12000部電影，其數(shù)量甚至超過Netflix和Hulu，但影片大多數(shù)是好萊塢的老電影，與Netflix既先鋒又有大場面的影片相比并無優(yōu)勢。

為彌補這一劣勢，亞馬遜近年來更加注重開發(fā)原創(chuàng)內容，2019年的內容預算就已達到了60億美元。同時，亞馬遜在2017年時花費2.5億美元買下《指環(huán)王》的全球版權準備制成劇集。該劇已于2019年9月開拍，為保證超強特效，亞馬遜準備投入超10億美元的制作費用。亞馬遜工作室影視部門負責人表示，希望這部劇集能夠成為一個超級項目。

即使這個需要豪擲資金的生意根本不好做，有百年歷史的傳媒集團、做著其他生意的互聯(lián)網(wǎng)公司和科技公司還是全都擠入了同一個賽道。對前者而言，走向流媒體是因為原始業(yè)務即將要被新技術“革了命”，對后者則同樣是想要在原業(yè)務停滯前找到第二曲線，在流媒體正盛時期分得一塊蛋糕。

Netflix通過《紙牌屋》開啟了北美地區(qū)內容競爭的新階段，如今，實力同樣強勁的迪士尼將《花木蘭》“上網(wǎng)”的決定，也或將為行業(yè)帶來更大變局。

同一賽道上，先發(fā)者已經(jīng)有了增長壓力，新入局者才信心滿滿地加入，流媒體平臺間“權利的游戲”，才剛剛開始。