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如果我們從智能手機的發(fā)展史來研究小米，一定會對其為何能在早期就迅速打開市場，持續(xù)放量產(chǎn)生興趣。我們經(jīng)過綜合分析，發(fā)現(xiàn)小米早期切入市場的獨門秘籍就是短、平、快。短是指在產(chǎn)品的選擇上收縮最短的產(chǎn)品線，洞察潛在爆品，鎖定高品質單品，聚焦戰(zhàn)略大單品；平是指走平價路線，營造高性價比優(yōu)勢，貼近成本價銷售，將性價比做到極致；快是指找到對細分技術癡迷的技術發(fā)燒友，通過持續(xù)互動與交流，不斷挖掘與滿足其深度的興趣與愛好。從核心粉絲的“星星之火”，到借助互聯(lián)網(wǎng)方式萬倍燎原，逐漸發(fā)育、培養(yǎng)與連鎖擴張粉絲體系。通過粉絲快速裂變，營造出強大的市場影響力與傳播力，最終形成階段性的市場爆增勢能，奠定小米開局的基礎與地位。

短：聚焦戰(zhàn)略大單品

移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得消費者的各種習慣發(fā)生了改變。觸媒習慣、社交習慣、購物習慣等都隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的進步而不斷變化、升級，很多企業(yè)隨之不斷改變。其中，小米是一種獨特的形態(tài)，他們提出并應用一系列以移動互聯(lián)網(wǎng)為基礎的營銷策略。小米大單品（超級產(chǎn)品）就是其中的一個重要策略。

在大單品戰(zhàn)略方面，小米的對標企業(yè)是蘋果公司。蘋果公司是工業(yè)設計的風向標，在設計方面一直走在創(chuàng)新的前沿。Home鍵一度被認為是蘋果公司領先的扁平化設計理念的象征，然而在2016年蘋果公司發(fā)布的產(chǎn)品中，蘋果手機卻放棄了Home鍵，增加了手勢控制，這使得手機操作更加便捷。在蘋果公司之前，沒有企業(yè)敢在做產(chǎn)品時只做一個方案，沿著一個既定思路方向迭代一個產(chǎn)品，蘋果公司卻通過這種方式獲得了成功，實現(xiàn)全球產(chǎn)品巨大銷量，打造出成功的爆品。

雷軍效仿喬布斯當年“在產(chǎn)品鏈做減法”的策略，整合公司內(nèi)外全部資源，聚焦一種或幾種產(chǎn)品，志在打造出一款能夠打遍天下的超級單品，即采取“大單品策略”。如今小米成功地推出了一系列爆款產(chǎn)品，它們幾乎在很短的時間內(nèi)被一搶而空。這種現(xiàn)象級產(chǎn)品出現(xiàn)的原因，值得我們深入研究和思考。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，技術變得標準化、簡單化，手機本身固然重要，但是手機帶來的價值更為重要。當消費者接受的信息開始趨同，他們便開始不再思考產(chǎn)品的差異性，也不再介意和別人使用一樣的東西。這種現(xiàn)象就促成了現(xiàn)象級爆款。雷軍說過，在風口上，豬都能飛起來。小米正是把握住了這樣的機遇，選擇站在了風口。

這種思路也一直延續(xù)到小米后來的生態(tài)鏈建設中。小米商城依托小米公司產(chǎn)品系和小米生態(tài)鏈產(chǎn)品系的天然優(yōu)勢，上線的每一件產(chǎn)品都經(jīng)過了仔細打磨，以小米手機為產(chǎn)品主線路，覆蓋各類配件產(chǎn)品及周邊飾品，打造了一個爆品電商平臺。由生態(tài)鏈企業(yè)供貨的智能家居、生活用品等也都符合小米風格，整體形成了簡約、高質感、高性價比的產(chǎn)品特色。

平：將性價比進行到底

這里的平主要是指產(chǎn)品的價格要親民，性價比要高。小米在手機的設計和生產(chǎn)上絕對稱得上業(yè)界良心，使用的都是同等價位最好的材料和零件，UI設計方面也頗具特色，吸引了很多技術發(fā)燒友的關注，由此積累了小米的第一批粉絲，他們也是小米的核心粉絲。

小米在創(chuàng)業(yè)初期恰逢中國智能手機市場發(fā)展浪潮興起，市場出現(xiàn)巨大空白，這就是雷軍經(jīng)常說的風口。小米把市場目標定位為年輕、新潮的科技玩家，以及中等收入但不追求品牌的人群，其中高校大學生是小米的主力消費人群之一。這些人習慣通過網(wǎng)絡獲取信息，喜歡網(wǎng)絡購物，也易于接受新鮮事物，同時對手機價格較為敏感。針對這個消費群體的特點，小米制定了精準的市場策略，旨在吸引這個龐大的消費群體。以小米手機為例，高通驍龍芯片，雙核1.5GHz、Adreno 220圖形處理器、1GB內(nèi)存、800萬像素攝像頭，很高的產(chǎn)品配置，售價1999元，立即引發(fā)市場轟動。小米通過走大眾產(chǎn)品高品質定位路線，直接滿足了目標市場群體的消費需求，取得了企業(yè)創(chuàng)建初期市場戰(zhàn)役的勝利。

在降低產(chǎn)品價格方面，小米降低了中間環(huán)節(jié)的成本，由企業(yè)直接接觸消費者。在初始階段，小米不靠銷售手機來掙錢，而是靠通過手機積累的粉絲、靠后期的互聯(lián)網(wǎng)增值贏利。當時，雷軍反復向媒體和粉絲強調：“小米不是手機公司，而是互聯(lián)網(wǎng)公司?！焙芏嗳藢@句話不以為然，覺得小米這是“掛羊頭賣狗肉”。是啊，小米當年絕大部分營業(yè)額都是靠著手機拼下來的，為什么要說自己是互聯(lián)網(wǎng)公司呢？當小米之家、新零售、小米生態(tài)鏈逐漸在我們眼前鋪展開來，并開始大放異彩之時，我們才理解了這句話。雷軍的高瞻遠矚也為小米的高速發(fā)展奠定了堅實的基礎。

雷軍曾公開表示，小米堅持硬件綜合凈利潤率永遠不會超過5%，如有超出部分，將全部返還給用戶。縱觀中國所有的企業(yè)，幾乎可以說，小米是唯一一家擁有這樣魄力的企業(yè)，這也正是小米的偉大和令人欽佩之處。正如雷軍所說，小米讓高質量的手機賣到了800元、1800元，這就像一條鲇魚，攪動了中國原有的市場結構，引爆了市場，也點燃了消費者的激情。這樣的結果有助于行業(yè)的崛起，也使重塑中國制造成為可能。

經(jīng)過歸納和思考，我們認為，為了實現(xiàn)高性價比，小米在整個過程中采用了以下四種策略。

策略一：滿足80%用戶的80%需求，把所有的資源和精力集中到用戶的剛需上來。毫無疑問，用戶的需求是多元化、個性化的，每個用戶都有自己想要的功能，從整個消費群體的角度出發(fā)，痛點有成千上萬個。但當我們用這種策略去評判、去篩選時，我們就會發(fā)現(xiàn)，用戶的核心需求比較集中，一切就變得簡單了，也變得聚焦了。

策略二：減少中間渠道的費用。建立小米商城，采用網(wǎng)站直銷模式，提高效率，降低成本。

策略三：降低利潤率。在初期階段，小米不追求利潤率，甚至主動降低了自己的利潤率。對此，很多跟小米合作過的企業(yè)都有感觸，羅振宇在跨年演講中也公開提到，在跟小米的合作中，小米產(chǎn)品的利潤非常低。在這樣的策略下，就有越來越多的企業(yè)愿意跟小米合作。

策略四：“大單品”策略。小米摒棄采用“機海戰(zhàn)略”，堅持有重點地打造高質量的產(chǎn)品，而不是“貪多嚼不爛”。這樣，小米會進一步降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)良性循環(huán)。

回顧過去10年，小米取得的成績是了不起的。小米手機打了一個開門紅，用過硬的質量和接近成本的價格，幾乎擊垮了所有的山寨市場。小米手機的綜合質量與山寨手機相比有天壤之別，而價格更讓人意外與心動。

但是，在追求性價比的過程中，小米也并不是一帆風順的。

由于小米產(chǎn)品利潤太低，沒有銷售渠道愿意賣小米的產(chǎn)品。小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德曾說，凡客誠品與小米的合作宣告失敗，原因在于凡客誠品覺得小米手機的毛利太低。當時凡客誠品急于上市，如果接下小米的單子，就會在很大程度上影響業(yè)績?！扒笕瞬蝗缜笞约骸?，小米最終選擇了自建電商平臺。盡管萬事開頭難，但是憑借雷軍對互聯(lián)網(wǎng)風口機會的戰(zhàn)略洞察，小米終于探索出了一條屬于自己的道路。利用小米商城，去除銷售中間環(huán)節(jié)，省去費用，小米最終也獲得了應有的收益。

快：粉絲翅膀，扇動風暴

以最低的成本，做最快的營銷，獲取最大的流量，你能想象嗎？你敢想象嗎？一只蝴蝶在巴西亞馬孫雨林中輕拍了幾下翅膀，就可能導致一個月后美國得克薩斯州的一場龍卷風，這就是美國麻省理工學院氣象學家愛德華·洛倫茲（Edward N.Lorenz）提出的“蝴蝶效應”。雷軍就是憑借著對移動互聯(lián)網(wǎng)新浪潮的商業(yè)洞察力與產(chǎn)品預見力，窺探到了能扇動移動互聯(lián)網(wǎng)龐大市場的蝴蝶翅膀——粉絲。粉絲借助互聯(lián)網(wǎng)的非線性、連鎖性指數(shù)放大，終于撬動與引爆了智能手機的億萬市場。

早在小米布局MIUI時，雷軍就對黎萬強說：“你能不能不花一分錢，就做到讓MIUI有100萬個用戶？”在小米手機發(fā)布之前，雷軍又對黎萬強提出了“不花一分錢打開手機市場”的要求。硬件的營銷比軟件更難，然而小米還是做到了，用最低的成本、最快的方式做成了當時的最大營銷。

談到小米最初的營銷策略，就不得不提到技術發(fā)燒友。小米最初的粉絲大多數(shù)是技術發(fā)燒友，這些人對于小米產(chǎn)品的忠誠度很高，在小米發(fā)展的初期給予了小米大力的支持。當時絕大多數(shù)手機的市場定位主要是面向普通用戶，手機的功能主要是針對用戶的使用體驗而設計的。數(shù)量龐大的熱衷于玩機、刷機的技術發(fā)燒友，市場上卻沒有一款真正適合他們的手機。小米公司正是意識到了這一點，打造了一款滿足技術發(fā)燒友的手機。

在賣方市場，企業(yè)的優(yōu)勢顯而易見，既不用了解消費者想什么，又不用過分關注消費者的感受，只要生產(chǎn)好自己的產(chǎn)品，消費者就會購買。而在以消費者為主導的買方市場，產(chǎn)品極大豐富，競爭異常激烈，渠道為王，決勝終端，企業(yè)僅僅通過產(chǎn)品放量、打折促銷等方式吸引消費者開始不見成效，可謂“好酒也怕巷子深”。在以移動互聯(lián)網(wǎng)為主的時代，整個市場生態(tài)正在發(fā)生周期性的變化：信息從不對稱轉變?yōu)閷ΨQ，傳播速度暴增，影響范圍空前?；ヂ?lián)網(wǎng)信息是去中心化的傳播，每個普通人都是信息節(jié)點。小米清晰地洞察到直接聯(lián)結客戶將成為新戰(zhàn)略的起點與出發(fā)點，通過逐漸建立起來的粉絲經(jīng)營方式與組織方式，動員全員參與，和粉絲或者用戶進行高效、高頻次的興趣愛好的情感共振，建立牢固的真誠朋友關系。小米通過粉絲戰(zhàn)略，突破了過往時代的時空阻隔，通過“互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)”和消費者直接對話，打造小米獨特的粉絲文化，重構現(xiàn)代企業(yè)與現(xiàn)代消費者全新的商業(yè)關系，改寫了商業(yè)世界的江湖規(guī)則。

粉絲是小米營銷戰(zhàn)略最好的支持者和執(zhí)行者，在品牌營銷中扮演著多重身份：他們是信息傳遞者，大量關于小米的熱點信息可以通過粉絲向外傳遞；他們是小米制造熱點信息、吸引公眾關注的有力幫手，他們向外傳播信息的途徑主要是網(wǎng)上論壇等；他們更是產(chǎn)品測試者，小米讓粉絲測試新產(chǎn)品，參與產(chǎn)品研發(fā)、反饋，讓他們試用未發(fā)布的開發(fā)版，甚至參與絕密產(chǎn)品的開發(fā)。小米的這些營銷戰(zhàn)略不僅為盡快反映產(chǎn)品問題提供了渠道，更是給予了粉絲極大的榮譽感和認同感，讓他們能夠投入更大的激情參與到產(chǎn)品的發(fā)展和升級中來。

綜上所述，小米早期的創(chuàng)業(yè)成功，憑借的是雷軍及其核心團隊對產(chǎn)業(yè)與市場整體發(fā)展趨勢的預見力、洞察力與透視力。這種洞察力僅僅靠有經(jīng)驗的行業(yè)資深人士的調研或許還不夠，可能還需要一種獨特的直覺，需要在這種直覺前提下做出一種勇敢、大膽與非凡的抉擇，制定戰(zhàn)略決策。小米的核心團隊中，有獨特技術與產(chǎn)品洞察力的高手，也有市場與行業(yè)洞察力的高手，更有對互聯(lián)網(wǎng)有獨特直覺的高手，但能夠融合多維度、宏觀視野的頂級高手還是雷軍。他對市場大格局的洞察是犀利的，對行業(yè)大機會的把控是卓越的。小米的短、平、快策略，恰恰反映了雷軍對風口機會的洞察力與掌控力。

總結：爆發(fā)與孕育

爆發(fā)是小米手機早期進入市場的主旋律。小米手機從2011年8月發(fā)售開始，到2012年銷量一路呈爆發(fā)式增長，創(chuàng)造了智能手機銷售的奇跡，2012年小米手機出貨量為719萬臺，2013年出貨量則為1870萬臺。小米手機之所以能夠爆發(fā)，是因為其找到了時代與市場的風口，采取了獨特的短、平、快模式。這種爆發(fā)的源頭來自“天時、地利與人和”。我們從中可以感覺到中國互聯(lián)網(wǎng)的時代力量，一種有價值產(chǎn)品被渴望的力量，以及中國新生代消費者體驗參與感與價值感的力量。

爆發(fā)源于“天時”。小米手機的推出恰逢移動互聯(lián)網(wǎng)興起之時，小米窺探到了可以通過互聯(lián)網(wǎng)高效率、大規(guī)模聯(lián)結粉絲的先機，洞察到粉絲潛在的痛點與訴求，可以高效地建立與磨合逐漸放大的供應鏈系統(tǒng)。

爆發(fā)源于“地利”。小米手機從設計、用材、工藝、品質到定價、外觀及應用，參照了蘋果手機與三星手機的核心功能與應用，并將價格壓低，通過強有力的宣傳和引導，激發(fā)了中低端大量用戶對產(chǎn)品的欲望與需求。

爆發(fā)源于“人和”。人和是外部與內(nèi)部共同起作用的結果——外部是指借助移動互聯(lián)網(wǎng)的力量，高效率地開發(fā)、維系與引導龐大的粉絲群體；內(nèi)部是指小米核心團隊團結一心、同舟共濟、持續(xù)奮斗，發(fā)揮了企業(yè)家的奮斗精神，終于探索到了市場爆發(fā)的戰(zhàn)略性風口。

三種力量的疊加與交織，最終造就了小米銷量的爆發(fā)式增長。

爆發(fā)是表面的、短期的與偶然的，孕育才是內(nèi)在的、長期的與必然的。孕育是產(chǎn)生爆發(fā)的根源，爆發(fā)的短、平、快背后一定隱藏著長、高、慢，靈活多變的極、致、快，這些特點均體現(xiàn)出小米非凡的策略創(chuàng)變力，而孕育這種創(chuàng)變力的基因則是雷軍在創(chuàng)業(yè)之前所孕育的樸實、平凡與專注的戰(zhàn)略定力。孕育包括了夢想孕育、經(jīng)驗孕育與團隊孕育三個方面。

夢想孕育是指雷軍在武漢大學讀書時，讀過一本講述喬布斯等美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的書——《硅谷之火》。雷軍讀罷此書，熱血沸騰。從那一刻起，他心里就有了一個夢想：要像喬布斯那樣，建立一家偉大的公司！從此，這把“硅谷之火”就讓雷軍心里燃起了創(chuàng)業(yè)的熊熊之火，也點燃了奮斗、探索、追求之火。

經(jīng)驗孕育是指雷軍在創(chuàng)立小米之前，具有16年的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營與技術的綜合經(jīng)驗與經(jīng)歷，其中還交織著超過10年的投資經(jīng)歷，尤其是雷軍作為金山的總經(jīng)理最終將金山艱難推動上市的經(jīng)驗積淀。雷軍的敢冒險、善探索、懂技術、肯鉆研等一系列特質，是在多年的行業(yè)摔打、市場磨煉與競爭打擊中慢慢形成的。雷軍在企業(yè)經(jīng)營與投資兩個維度的經(jīng)驗沉淀，孕育了小米高效率與輕模式的基因與經(jīng)營風格。

團隊孕育則是指小米創(chuàng)業(yè)團隊是當時難得的精英團隊。小米核心團隊成員幾乎全部具有技術背景或技術管理背景。在小米看清商業(yè)模式之后，創(chuàng)業(yè)團隊的選擇就顯得至關重要：雷軍幾乎用了一年多的時間反復估量與選擇，終于選到了與小米價值觀相同、文化相近與思維基本一致的創(chuàng)業(yè)團隊。實踐證明，這支具有遠大抱負，并身懷絕技的創(chuàng)業(yè)團隊，做出了一件驚天動地的大事，它創(chuàng)造了智能手機的中國爆發(fā)。