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作者：鶴翔
出品：零售商業(yè)財經 ID：Retail-Finance
被高鑫零售視作“第二增長曲線”的付費會員業(yè)態(tài)M會員商店在2024開年跑出加速度。
3月2日，M會員商店（江陰）項目在滬簽約。這也意味著，M會員商店將于江陰再落一子。據悉，江陰店由原江陰大潤發(fā)五星店升級改造而來，該項目計劃于今年5月動工，下半年正式營業(yè)。此外，高鑫零售還將于今年上半年開出全國第四店、第五店，預計三年內開出15家門店。
M會員商店（江陰）項目在滬簽約
結合M會員商店現有版圖及未來規(guī)劃不難看出，相較于盲目搶占市場的兵行險招，高鑫零售在拓店節(jié)奏上明顯有條不紊。
現階段，“立足江蘇、深耕長三角”戰(zhàn)略布局的背后是M會員商店以勢拓店、以質求量的精準發(fā)力，也是其站在大潤發(fā)“巨人之肩”上整合生態(tài)供應鏈資源，以差異化破局，成為“更懂中國人的會員店”的跬步千里。
自2023年4月揚州首店落成后，M會員商店至今已經陸續(xù)開出常州、南京門店。其商品涵蓋生鮮、烘焙、百貨、母嬰等20個品類，提供200多款自有品牌獨家商品，并與樂事、科羅娜、斯維詩、Kiri 等30多個國內外知名品牌達成合作。
公開資料顯示，截至2024年1月，M會員商店付費會員數超12萬，線上營收占比已達到20％。
縱觀M會員商店的發(fā)展軌跡，可稱之為“入局緩、后勁足”。
以揚州首店為例，開業(yè)不到一年的時間便憑借著來自全球高品質、多品類的優(yōu)質商品和便利的購物體驗，受到了揚州市民的持續(xù)追捧，不僅填補了當地缺少大型倉儲式付費會員店的市場空白，門店銷售業(yè)績和會員數的雙增長也驗證了該業(yè)態(tài)在二三線及以下城市的消費需求和潛力。
基于首店的成功經驗，常州與南京門店更加注重商品與服務的差異性，以及會員店業(yè)態(tài)在“復制不走樣”基調下的本土適配性。
比如，常州店SKU數相比揚州首店提升約20%，自有品牌M臻品在揚州首店的銷售占比提升到了約30%。再比如，南京店作為首個省會城市門店，“將店開到市中心”的逆向打法不僅放大了品牌勢能，也增加了用戶到店頻率。
此外，南京店還推出了鹽水鴨披薩、秦淮河積木等極具地方特色的商品，新設兒童樂園與寵物空間，以滿足會員們的親子互動、萌寵互動等需求。
最重要的是，區(qū)別于頭部玩家搶占一線市場的高歌猛進，M會員商店在運營策略上講求“攻敵必先安己”，在區(qū)位布局上先以江蘇省為軸心，再依托高鑫零售的資源優(yōu)勢漣漪式向長三角地區(qū)拓展。
這背后的原因不難理解，高鑫零售的重點業(yè)態(tài)大潤發(fā)主要分布在長三角、珠三角，而華東區(qū)（江蘇省、浙江省、上海市、安徽?。嶋H上也是大潤發(fā)的優(yōu)勢區(qū)域，全國500多家門店中的超過一半都分布在此。
因此，避開正面戰(zhàn)場的刺刀見紅，從業(yè)務大本營江蘇省彎道超車，此舉不僅契合會員業(yè)態(tài)的下沉趨勢，也與高鑫零售執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官林小海有關“中國市場消費升級從一線城市慢慢拓展到二線城市、三線城市”的觀點相得益彰。
至于M會員商店落子江陰，就地理位置及經濟產業(yè)集群而言，江陰北枕長江，南近太湖，地處蘇錫常“金三角”幾何中心，2023年人均GDP繼續(xù)領跑全國同類城市，居民人均可支配收入約7.4萬元，增長 4.7%，其中城鎮(zhèn)居民人均可支配收入達8.5萬元。
江陰市較大的城市容量、強勁的本土消費勢能，無疑將會為M會員商店的發(fā)展帶來巨大機遇，而M會員商店正式落戶江陰將有效輻射該區(qū)域及周邊消費群體，加速區(qū)域商圈能級提升，引導高端零售資源加速聚集，同時有機會讓江陰更多好產品能通過M會員商店服務全國。
「零售商業(yè)財經」認為，M會員商店加速江蘇省內布局，一則承接了高鑫零售做透優(yōu)勢區(qū)域、并以此作為圓心輻散的短期目標，實現了“聚焦長三角、做透江蘇省”的戰(zhàn)略延展性；二則，M會員商店在區(qū)域內的發(fā)展成效有目共睹，本次簽約項目既是優(yōu)中選優(yōu)，也是區(qū)域消費需求（江陰市政府招商團）與企業(yè)戰(zhàn)略布局的“雙向奔赴”。
觀一隅而知全貌。M會員商店蓄力站穩(wěn)腳跟之際，未來的發(fā)展?jié)摿σ膊蝗菪∮U。至于能否真正復刻大潤發(fā)“從二三線城市開始發(fā)展，最終回到一線城市”的崛起路徑，留給行業(yè)的探討與想象空間很大。
作為中國大賣場業(yè)態(tài)的標桿企業(yè)，高鑫零售歷史悠久且龍頭地位突出?；厮葸^往，高鑫零售成立已有26年，初期以“大潤發(fā)”和“歐尚”兩大知名品牌經營大賣場服務，后續(xù)建立了電商平臺。
商業(yè)世界波詭云譎，從外部環(huán)境來看，如何穿越經濟發(fā)展、品牌發(fā)展新周期，以商超大賣場為主要業(yè)態(tài)的零售企業(yè)正面臨著多重機遇與挑戰(zhàn)。
在“折扣店崛起、會員店奔跑”的行業(yè)新風向下，高鑫零售加速業(yè)態(tài)轉型：一邊重構大賣場2.0改造，保持優(yōu)質門店的盈利能力；一邊拓展新業(yè)態(tài)以獲得新增長。
繼今年1月在全國10城開出12家新店后，高鑫零售著手對多省市、多業(yè)態(tài)老店進行重裝升級，完成預計90家門店的2.0版本重構，還有一些直接升級改造為M會員商店。與此同時，拓展新店步伐不停，計劃大潤發(fā)、大潤發(fā)super、M會員商店三個業(yè)態(tài)將在全國范圍內新開出21家門店。
圖源：高鑫零售三大業(yè)態(tài)從高鑫零售開年的系列動作中不難看出，“穩(wěn)健開好店”成了主旋律。
反觀近日來引發(fā)大量媒體關注的“大潤發(fā)閉店潮”，相關誤讀某種程度上是對大賣場轉型“陣痛期”較為片面、靜止的悲觀性探討，不光忽略了大潤發(fā)在行業(yè)內較低的閉店率，也忽視了大潤發(fā)老店煥新、頻開新店的舉措。
在轉型破局過程中遭遇短暫的陣痛期在所難免，問題的關鍵在于是否從根本上認清業(yè)態(tài)的趨勢以及自身的資源優(yōu)勢，繼而給消費者提供更高的價值、創(chuàng)造更美好的購物體驗。
“不管是做大店還是小店，零售的本質是一樣的。”在林小海看來，“多業(yè)態(tài)全渠道”是公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，承擔第二增長曲線的中超業(yè)態(tài)大潤發(fā)Super和M會員商店的加速開店，并不意味著大賣場業(yè)態(tài)大潤發(fā)的收縮。
「零售商業(yè)財經」走訪多家大潤發(fā)改造門店發(fā)現，如今的線下賣場充滿了煙火氣。“冷宮蔬菜”、“菜場黑話”、“打工物語”等創(chuàng)意文案層出不窮，門店還著重以明廚亮灶、匠心手作等方式為消費者打造更多健康快樂的消費場景、體驗與服務。
在商品結構調優(yōu)方面，大潤發(fā)重點在生鮮、烘焙、熟食等線上難以取代的項目下加大投入，建設生鮮加工中心，提高核心品類滲透率；利用場景化陳列，重構顧客到店體驗；打造顧客社區(qū)活動中心，將大賣場從流量變現轉變?yōu)榱髁咳肟冢氩惋?、服務、休閑娛樂類商戶，重新定義商店街功能，吸引顧客到店消費等。
據悉，大潤發(fā)現有500家賣場均已完成數字化改造，包括實現了門店前場和后場的作業(yè)分離，店倉一體化運營效率提升，開創(chuàng)了一套適合大賣場的新零售運轉模式，這也被認為是中國商業(yè)零售史上規(guī)模最大、覆蓋面最廣、受益人數最多的一次系統性改造。
高鑫零售持續(xù)重構大賣場、要做成“大賣場的IMAX”的底層邏輯，是讓大潤發(fā)變成資產，而非包袱；而加速會員店業(yè)態(tài)的拓店步伐，則是貼合消費趨勢，為企業(yè)創(chuàng)造增量空間的創(chuàng)新之舉。
聚焦M會員商店，多位行業(yè)人士給出了積極評價：在本土系會員店里潛力十足，將成為付費制會員店業(yè)態(tài)中唯一能跟山姆、Costco比肩的企業(yè)。
眾所周知，會員店的核心競爭力來自商品力、價格力和高度差異化的會員價值以及背后極致的供應鏈能力和運營效率，而許多一頭扎進會員店賽道的本土零售商并不具備這樣轉型的條件。
相反，高鑫零售在會員零售領域的布局顯然具有顯著的優(yōu)勢，2024年作為高鑫零售轉型之年，江陰市政府的簽約也側面說明了M會員商店的落地價值。
前有老牌會員店品牌山姆、Costco，后有盒馬、華聯、大潤發(fā)、fudi等新玩家……倉儲式付費會員店已成眾多商超品牌押寶的賽道，只不過隨著越來越多的零售企業(yè)躋身其中，存量博弈的洗牌期也接踵而至。
從競爭格局來看，山姆由于深耕中國市場多年，提前占據了區(qū)位優(yōu)勢，作為賽道先行者能夠快速收獲用戶紅利。Costco雖然入華時間不長，但略過了山姆的市場培育期，其消費客群是對其品牌有相當了解和認可的中產階級，因此在中國市場自帶網紅體質，無需過多營銷和推廣便已被部分顧客所認可。
換言之，Costco有新中產捧著，山姆有沃爾瑪托著。可由于兩者同屬外資倉儲式會員超市，不可避免會陷入同質化競爭、會員資源搶奪的泥潭，這也給國產會員店品牌留有彎道超車的機會。
拋開只學皮毛的“零會員費”倉儲式超市不談，具有品牌優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢的高鑫零售顯然為M會員商店的梯隊飛躍做好了準備，會員店賽道Costco、山姆、M會員商店“三足鼎立”的大幕正徐徐拉開。
長期來看，高鑫零售在會員零售領域的布局主打“差異化”優(yōu)勢與本土化適配。
其一，高鑫零售在中國零售市場深耕20余年，積累了豐富的供應鏈資源和運營管理經驗，對國人消費偏好（門店選址、產品口味、商品規(guī)格包裝等）有著較為深刻的理解，這為M會員商店給出更多本土化生活解決方案提供了靈感來源。
以商品包裝的精細化運營為例，M會員商店南京店放棄了全場量販，推出一批小規(guī)格、小包裝、低單價、短保質期商品。此舉雖然與山姆、Costco商品大包裝的傳統理念相悖，但卻契合了中國家庭人口結構的實際情況，尤其是生鮮商品，國人飲食強調新鮮與變化，份量過大顯然不夠適配。
據悉，2024財年內，高鑫零售共有14個標準生鮮倉，覆蓋全國大部分門店。其中，門店蔬菜實現全自營，半數以上門店實現水果自營，基地直采業(yè)績占比近半。倉配營運成本大幅下降，有效降低蔬果損耗，提升價格競爭力。
“我們既可以做到與傳統零售的差異化，也可以做到與山姆、開市客等國際品牌的差異化。真正堅持會員店本質邏輯的，除了山姆、開市客，M會員商店堅持得也很徹底。”這便是M會員商店對商品適配性的獨特理解。
其二，高鑫零售自有物業(yè)保有量較多，占比約33.3%，自有物業(yè)為改造倉儲會員店贏得了成本優(yōu)勢和時間優(yōu)勢。
不同于開在遠郊的山姆與Costco，開設在市中心的M會員商店更契合中國家庭快節(jié)奏的購物方式，尤其適配消費趨勢成熟的江浙滬地區(qū)，不僅能放大品牌勢能，還能增加用戶到店的頻率。
“會員店模式需要極低的成本，其中物業(yè)成本要便宜。友商把會員店蓋在了郊區(qū)，進而獲取很低的物業(yè)。而我們的自有物業(yè)既在市中心又有很低的成本，這是一個競爭優(yōu)勢。”林小海指出，先天的物業(yè)條件是M會員商店所擁有的資源和優(yōu)勢，大潤發(fā)扎根于240個城市的超500門店，其中超170個為自有物業(yè)。
其三，通過獨家、差異化商品持續(xù)為會員帶來驚喜，高鑫零售正在構建起自己的競爭護城河，以“更有品、更獨特、更超值、更方便、更放心”的五大理念挑起本土會員店招牌的重任。
為了讓商品具備獨特性，高鑫零售先后推出了呷無忌、薈尚、M臻品等300個自有品牌單品。其中，M會員店自有品牌“M臻品”15%的SKU已穩(wěn)定貢獻了超過30%的業(yè)績，熱銷的“M臻品”貓山王榴蓮千層蛋糕還創(chuàng)造了三倍的銷售回報。
區(qū)別于外資企業(yè)，M會員商店整體經營決策依托于中國家庭，本土化偏好下的因地制宜能更好地滿足當地市場所需。為了更加貼近會員需求，M會員商店每月會組織會員座談會，傾聽和甄別用戶的聲音，對于商品包裝、購物車、停車、配送等眾多項目進行優(yōu)化升級，依靠數據和會員調研自我革新。
站在巨人的肩膀上去創(chuàng)新，M會員商店擁有遠望的實力，而想要真正成為“更懂中國人的會員店”，這背后離不開來自高鑫零售給予創(chuàng)新業(yè)務有關商品力、供應鏈、組織能力、線上履約能力的資源整合，更離不開有關商品、效率、服務創(chuàng)新的精耕細作，以及專業(yè)高效、端到端的供應鏈打造。
從零售商主導消費，再到消費者決定商業(yè)走向，最具顛覆性的力量永遠是顧客的需求。透過高鑫零售多地、多店、多業(yè)態(tài)與消費者的積極對話，我們看到，基于長期價值與可持續(xù)發(fā)展的主動選擇，M會員商店正憑借著差異化優(yōu)勢成長為會員店賽道“三足鼎立”之勢中不可或缺的本土大黑馬。
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