作者：劉飛

阿里沒有產(chǎn)品，這個(gè)觀點(diǎn)是我私下會(huì)跟一些朋友交流的。后來觀點(diǎn)上做了一些打磨，今天算是做一次完整的表述，望有啟發(fā)。

1、什么是產(chǎn)品

我接下來提到的產(chǎn)品，是指產(chǎn)品經(jīng)理。而且我的理解里，不存在什么數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理，中臺(tái)產(chǎn)品經(jīng)理，商業(yè)化產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理就是做產(chǎn)品的，解決用戶問題的。不是這樣的人，也許是分析師，也許是調(diào)研員，總之不會(huì)是產(chǎn)品經(jīng)理。

阿里是沒有真正的產(chǎn)品經(jīng)理的。

當(dāng)然，我們從實(shí)際的表現(xiàn)看，阿里有很多 APP。淘寶 APP 是產(chǎn)品，也有界面設(shè)計(jì)，有賬戶體系，有復(fù)雜的交互，也有推薦策略。單就這些產(chǎn)品功能而言，做出它們，必然是有人參與的，這些人在 title 上也標(biāo)的都是產(chǎn)品經(jīng)理。似乎與微信、抖音的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)別無二致。

實(shí)際上很不一樣。

產(chǎn)品經(jīng)理是應(yīng)該面向用戶做事情的，理解用戶的畫像，思考用戶的場(chǎng)景，解決用戶的需求。這一點(diǎn)亙古不變，不是隨著時(shí)代發(fā)展或者某些人的意志轉(zhuǎn)移而變化的。

1889 年，法國商人愛德華決定改造輪胎，道理很簡單，作為乘客，駕駛馬車實(shí)在難受。那時(shí)候的輪胎都是實(shí)心的，顛簸到崩潰，也沒有什么耐用性可言，走一段時(shí)間輪胎就爛掉了。愛德華迭代并推廣了充氣輪胎，成為世界輪胎巨鱷米其林的創(chuàng)始人。這家 130 年的公司迄今屹立不倒。

1989 年，加拿大登山愛好者戴夫·萊恩，認(rèn)為他能買到的裝備都不夠好用，決定自己做，公司名字叫磐石（Rock Solid）代表像石頭一樣堅(jiān)硬耐用。它們的產(chǎn)品解決了戶外愛好者的剛需，衣服透氣防水也保溫，還非常耐用，背帶等裝備也更堅(jiān)韌、耐用。幾年后，公司改名始祖鳥，成為戶外運(yùn)動(dòng)的先驅(qū)。

回顧過去 20 年互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，并不單純是技術(shù)帶來的革新，而是技術(shù)之上的產(chǎn)品帶來的革新。智能手機(jī)的信息通訊功能，以及移動(dòng)支付，讓生活更加便利。讓今天這些巨頭公司生存的，不是他們的代碼寫得多漂亮，不是他們的銷售多出色，根本還是解決了用戶的問題，讓生活更舒適了。

區(qū)塊鏈技術(shù)可能是過去二十年最偉大的技術(shù)之一，但單純的技術(shù)并不能解決用戶的日常問題。它不能因?yàn)樽约旱膫ゴ螅统蔀楹玫漠a(chǎn)品。反而在很多人手里，成了割韭菜的工具。

過去互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展太快了，迭代太猛了，燒錢也太狠了，對(duì)用戶需求的關(guān)注，被掩蓋到大眾話題背后了。很多人在問的是一個(gè)大廠的職級(jí)能賺多少錢，在問的是中概股的股票能怎么漲，在問的是高管們的權(quán)力斗爭進(jìn)度幾何。討論產(chǎn)品和需求甚至像是過時(shí)的事情了。

但是在浪潮退去的時(shí)候，產(chǎn)品和需求反而又能顯現(xiàn)出其亙古未變的威力。

為什么不會(huì)刷淘寶首頁了？因?yàn)樾〖t書更好逛。就這么簡單。

為什么不在淘寶上買東西了？因?yàn)槠炊喽喔阋?。就這么簡單。

為什么不愿意參加各種購物節(jié)了？因?yàn)樘闊?。就這么簡單。

這些簡單的東西，但凡是產(chǎn)品經(jīng)理，不需要有什么天賦，只要他對(duì)用戶需求有感知，很容易得到結(jié)論。可惜的就是，阿里沒有產(chǎn)品。充其量算是有功能設(shè)計(jì)師和交互設(shè)計(jì)師。他們是為了銷售目標(biāo)服務(wù)的，不是為了用戶服務(wù)的。

在一個(gè)不會(huì)關(guān)心用戶，不曾思考產(chǎn)品的大組織里，討論什么是「更好逛」「更便宜」和「太麻煩」，是很困難的。就像勾股定理，是數(shù)學(xué)領(lǐng)域的課題，你卻想通過牛頓和愛因斯坦解決這個(gè)課題，哪怕成了量子力學(xué)的大師，也是無能為力。而研究數(shù)學(xué)的話，很輕松就能證明。

2、什么是銷售

我的第二個(gè)暴論就是，阿里全部都是銷售。

一個(gè)賣咸菜的小店，老板很懂得腌咸菜，也很懂得用戶需求。當(dāng)?shù)厝讼矚g辣，但不喜歡重辣，他總能調(diào)試到很穩(wěn)定的辣度。當(dāng)?shù)厝讼矚g的香料風(fēng)格，他也熟悉。他會(huì)關(guān)注用戶口味的變化，比如大家開始追求健康了，他就減少了添加劑，主打有機(jī)綠色。這個(gè)小店，就能這么持續(xù)經(jīng)營下去。

這是產(chǎn)品邏輯。

相對(duì)的，這個(gè)賣咸菜的小店老板，有個(gè)去商學(xué)院畢業(yè)回來的大侄子，說我來給你改造一下。你需要做很多工作，先去地方電視臺(tái)和自媒體做投放，吸引更多客流，再讓這些人都轉(zhuǎn)化過來，買你的試吃裝。買完后，給發(fā)優(yōu)惠券，還要短信轟炸、召回提醒。當(dāng)?shù)赜惺裁词屑?，有什么商?chǎng)活動(dòng)，全部參加。然后開分店，做分銷，鋪量，產(chǎn)量加滿，最后去郊區(qū)買個(gè)工廠，流水線生產(chǎn)。

這就是銷售邏輯。

我家樓下一個(gè)熟悉顧客的調(diào)酒師、水果店老板和健身房教練，都比在大廠園區(qū)里擺按鈕、改文案的產(chǎn)品經(jīng)理，更像真正的產(chǎn)品經(jīng)理。

我沒有半點(diǎn)說銷售邏輯不好的意思，這些做法本身都沒有問題。全球最頂級(jí)的商業(yè)品牌，銷售也都是主力。銷售是公司經(jīng)營的正常組成部分，酒香也怕巷子深，沒錯(cuò)的。

不過，一旦一個(gè)公司的掌舵人，想的也全都是銷售，那整個(gè)公司就會(huì)完全以銷售邏輯作為第一性原理，那產(chǎn)品就變成不重要的事情了。這個(gè)小店沒有人思考咸菜該怎么做了。

這是件很吊詭的事情，卻是在真實(shí)發(fā)生的：如果你約見阿里電商的任何一個(gè)人，不限于產(chǎn)品經(jīng)理，包括程序員、設(shè)計(jì)師、運(yùn)營、商務(wù)、行政等等，聊起電商，聊的將全部圍繞這些關(guān)鍵詞：增長、轉(zhuǎn)化、優(yōu)惠券、購物節(jié)、投流、供應(yīng)鏈、庫存、出海、ROI、GMV 等等。他會(huì)跟你聊今天跟拼多多和京東比的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和策略打法，會(huì)聊黃崢的精準(zhǔn)判斷和拼多多對(duì)商家的愛恨情仇，會(huì)聊雙十一的落寞與逍遙子的遺憾，會(huì)聊直播行業(yè)帶來的影響和貨架電商的關(guān)系。

唯獨(dú)不會(huì)聊的，是用戶。

誠然，在聊天過程中，多多少少會(huì)出現(xiàn)這樣一些關(guān)鍵詞：用戶在線時(shí)長，用戶轉(zhuǎn)化率、用戶生命周期價(jià)值（LTV）、用戶增長、用戶瀏覽量......

這些句句寫著用戶，但句句不是用戶，句句寫的都是把用戶賣錢。就像句句仁義道德，但句句其實(shí)是那啥。

考慮用戶，和考慮把用戶賣給客戶，是完全不同的兩件事。虛心詢問用戶需要什么，滿足他們，跟在高檔餐廳和客戶觥籌交錯(cuò)，聊哪些用戶身上好賺錢，是完全不同的兩件事。

不是翻開商業(yè)寶典和增長大全，研究怎么「運(yùn)營用戶」「轉(zhuǎn)化用戶」「教育用戶」。是做個(gè)簡單的判斷：現(xiàn)在的用戶，到底喜歡甜，還是喜歡咸？

3、什么是全員銷售體制

從商業(yè)史來看，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都是螺旋上升的，在每個(gè)技術(shù)帶來的變化階段，都有一次起死回生的機(jī)會(huì)。能存活下來的企業(yè)，都不是完全以銷售為導(dǎo)向的，而是有一個(gè)獨(dú)裁的、強(qiáng)權(quán)的、有控制力的老板或者領(lǐng)導(dǎo)層，決心賭一把，賭一個(gè)有不確定性的方向，賭一個(gè)用戶會(huì)有需求的方向。

IBM 做打孔機(jī)幾十年，決定轉(zhuǎn)型電子計(jì)算機(jī)。大型計(jì)算機(jī)已處于壟斷地位時(shí)，決心投入做個(gè)人電腦。再之后，做云計(jì)算和 IT 服務(wù)。每一步都差點(diǎn)被徹底殺死，還是或主動(dòng)或被動(dòng)在產(chǎn)品上做了自己的路徑選擇，在當(dāng)年都是充滿風(fēng)險(xiǎn)的。

米其林在 1930 年代大規(guī)模裁員，公司從上千人一路裁到?jīng)]幾個(gè)人。后來米其林的家族繼承人坦誠地說，當(dāng)年米其林就是在產(chǎn)品上沒有任何創(chuàng)新迭代了，不再被用戶信任了。此后，米其林遇到過波折，但從來都是產(chǎn)品引領(lǐng)者。自行車時(shí)代，米其林是馬車的推動(dòng)者；馬車時(shí)代，米其林是汽車的推動(dòng)者；汽車時(shí)代，米其林又布局了土木工程車和航空輪胎。

如果按照銷售的思路，既然多花點(diǎn)精力在發(fā)券上能賺更多錢，為什么要把精力放在產(chǎn)品研發(fā)呢？

這里要注意，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)有投入，跟是否圍繞產(chǎn)品做出決策，完全是兩碼事。有投入可能只是行業(yè)慣例，真的尊重這些投入、運(yùn)用這些投入，才更關(guān)鍵。事關(guān)用戶體驗(yàn)的功能，十幾年都不變，舉辦多少技術(shù)大會(huì)、投放多少產(chǎn)品軟文，都沒有意義。

要評(píng)判一家公司是面向用戶的產(chǎn)品邏輯，還是面向賺錢的銷售邏輯，有個(gè)簡便的方法，就是看一把手在做什么。他一天的時(shí)間里，多少在思考下一代的產(chǎn)品，多少在跟客戶開會(huì)？又有多少在跟用戶聊天，有多少在給下屬做教育，或者享受下屬的糖衣匯報(bào)？

一把手都不關(guān)心的事，高管們?yōu)槭裁搓P(guān)心？高管們不關(guān)心的事，下屬們?yōu)槭裁搓P(guān)心？

有一種理論是，術(shù)業(yè)有專攻，老板只需要關(guān)心管理，剩下的各干各的。這屬于扯淡了。真正在大組織待過的就知道，領(lǐng)導(dǎo)層的意志，就是每個(gè)人手頭的工作。沒有意志，就沒有工作。

管理上，一把手不關(guān)心的部分，還有種美化方法，就是 KPI 拆分。電商是最容易以數(shù)字衡量產(chǎn)出的，交易額和利潤率清晰可見，組織看似就比別的公司好管理了。但這也是最危險(xiǎn)的地方。

假產(chǎn)品經(jīng)理們，不會(huì)想用戶怎么想，而是只會(huì)在頁面里塞牛皮癬，讓更多人下單，因?yàn)檫@樣能帶來銷售。他們是銷售設(shè)計(jì)師，不是用戶設(shè)計(jì)師。程序員們，會(huì)看產(chǎn)品下菜碟，有銷售轉(zhuǎn)化的項(xiàng)目，才會(huì)參與。設(shè)計(jì)師、運(yùn)營無不如此。HR 也會(huì)考慮，這個(gè)人來了公司，能不能讓 GMV 再漲一漲，部門獎(jiǎng)金包多了，我這個(gè)政委也與有榮焉。

這種貫徹到全員的思考模式，就完全復(fù)現(xiàn)了前文說的大侄子賣咸菜的情景。每個(gè)人看起來都在忙活自己的專業(yè)領(lǐng)域：產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營、市場(chǎng)、人力、行政......實(shí)則每個(gè)人都在忙活同一件事，就是：多賺錢。

4、為什么左右為難

這樣以來，很多表面現(xiàn)象就很好解釋了。比如阿里面對(duì)的兩個(gè)對(duì)手：拼多多和小紅書。

阿里電商是有主觀意志，故意舍棄了中小商家嗎？這是一種戰(zhàn)略失誤嗎？我理解并不是。這是一種自然流動(dòng)的結(jié)果，水渠在這，水只能這么流。

服務(wù)一個(gè)大的 KA 商家，在銷售效果上，可能等同于服務(wù) 100 個(gè)甚至 1000 個(gè)小商家。那何必吃這個(gè)苦呢？在組織內(nèi)，愿意堅(jiān)持服務(wù)小商家的人，將失去話語權(quán)。KA 商家的產(chǎn)品和運(yùn)營（實(shí)際上都是銷售）將升職加薪，掌握資源。

我過去常吐槽的一些小細(xì)節(jié)，比如難用又垃圾的地址管理 20 年都沒改過了。真的沒有（假）產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)心這些用戶體驗(yàn)嗎？必然也是有的。跟水平?jīng)]有任何關(guān)系，跟產(chǎn)品經(jīng)理的方法論也沒有任何關(guān)系。只是沒有技術(shù)愿意配合，這件事情沒有收益，為什么要配合？不為了自己漲工資，難道為了對(duì)用戶純粹的愛嗎？

拼多多堅(jiān)持低價(jià)，在全員銷售的體制來說，是一件非常非常難做的決策。第一，它在當(dāng)時(shí)無法證實(shí)或者證偽，正如黃崢說的，五環(huán)外的人群沒人關(guān)心，但究竟這些人能否上網(wǎng)購物，要打一個(gè)大問號(hào)。既然現(xiàn)在的咸菜好賣，為啥要換品種。

第二，低價(jià)策略會(huì)大大得罪商家，尤其是大商家和中商家。既然現(xiàn)在的合作伙伴都挺開心的，每年躺著賺錢，為啥要做低價(jià)。

拼多多在低價(jià)方面的策略是復(fù)雜的，不僅涉及平臺(tái)內(nèi)的管理，還有對(duì)品類詳細(xì)的價(jià)格監(jiān)控邏輯，能全網(wǎng)找出某個(gè)精準(zhǔn)品類下的低價(jià)區(qū)間。這種能力也是需要成本的，沒有公司戰(zhàn)略層面的資源支持，難以維系。

拼多多的單兵作戰(zhàn)能力很強(qiáng)，不代表阿里的單兵就不強(qiáng)。更多是拼多多有一致的方向，做低價(jià)就是做低價(jià)，做僅退款就是做僅退款，指哪打哪的前提，是一把手做了決策，他認(rèn)為有的用戶就是需要低價(jià)。而阿里的表面一把手，還要跟真正的合伙人們匯報(bào)業(yè)績，匯報(bào)數(shù)字，誰都不敢得罪，誰都不能得罪。他是個(gè)大銷售，他并不是真正的一把手。

另外一個(gè)為難的地方，就是小紅書。淘系內(nèi)部很早就把小紅書和抖音列為競(jìng)爭對(duì)手了。抖音是視頻，淘寶也抄不動(dòng)，且不多提。小紅書是圖文，種草功能顯著，跟淘寶首頁的推薦信息流構(gòu)成直接競(jìng)爭。阿里為什么也很難呢？

沒有耐心養(yǎng)創(chuàng)作者、沒有長期戰(zhàn)略做內(nèi)容，也許都是對(duì)的解讀。不過背后也有同樣的邏輯：全員銷售的狀態(tài)下，無法孵化出小紅書。

在銷售的邏輯里，并不是理解內(nèi)容的人和理解需求的人做決策，做內(nèi)容產(chǎn)品，就會(huì)變成拆解 KPI。拿引入內(nèi)容創(chuàng)作者舉例，只會(huì)有兩種情況：成本開銷低的團(tuán)隊(duì)脫穎而出，在同樣的內(nèi)容數(shù)據(jù)上，花費(fèi)更少，性價(jià)比很高，實(shí)則引入的都是劣質(zhì)內(nèi)容，把良幣都驅(qū)逐了；對(duì)于名聲在外的好創(chuàng)作者，花重金納入，然后殺雞取卵，迅速榨干。

越是需要跟另外的銷售團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭，就越是容易殺雞取卵，殺取的動(dòng)作越來越早，殺得越來越勤。內(nèi)容還沒起量，廣告已經(jīng)貼滿了。

后來招了很多騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理、小紅書的產(chǎn)品經(jīng)理、B 站的產(chǎn)品經(jīng)理，都完全無法解決這些問題。因?yàn)檫@些產(chǎn)品經(jīng)理，來到體制內(nèi)，留不下來的，就匆匆離開，留下來的，一致成為銷售。

無法驗(yàn)證的需求，在內(nèi)部無法得到重視；無法證明有 KPI 貢獻(xiàn)的項(xiàng)目，在內(nèi)部無法獲取資源。無法實(shí)驗(yàn)，就更沒有證據(jù)。沒有證據(jù)，就更無法實(shí)驗(yàn)。這就是銷售體制的悖論。

5、寫在最后

我特別欽佩的，在米其林掌舵了 44 年的弗朗索瓦·米其林說過這樣一句話：

真正關(guān)心用戶體驗(yàn)的行為，并不是在公開信里說一說，并不是在價(jià)值觀里寫一寫，而是讓關(guān)心用戶的產(chǎn)品經(jīng)理，有話語權(quán)，讓公司的每個(gè)人，都思考用戶需要什么，讓關(guān)心用戶落在實(shí)際的 KPI 和績效獎(jiǎng)金里。

我不是單純的阿里黑，我是一個(gè)挺盼著阿里好的阿里黑。畢竟阿里好，杭州的房價(jià)就好。

阿里在很多層面，的確是很了不起的公司，能把線上交易做得如此高效，能夠長期維系了商家的關(guān)系，能改變我們的消費(fèi)習(xí)慣，有超強(qiáng)的執(zhí)行力和銷售水準(zhǔn)。這些都不否認(rèn)。

只是，我認(rèn)為阿里最大的問題就是，這依然是一家全員銷售的公司，對(duì)產(chǎn)品并不在意，也對(duì)用戶并不尊重。它有傳統(tǒng)浙江商人出色的一面，口吐蓮花，腳踏實(shí)地，尊重客戶，算錢精細(xì)。也有很多浙江商人的另一面，不琢磨產(chǎn)品，不尊重用戶，容易驕傲，強(qiáng)烈自信。

有人可能會(huì)想象一個(gè)場(chǎng)景：阿里坐在戰(zhàn)情室里，面對(duì)拼多多的阻擊，帶隊(duì)熬夜做了分析，最后得出了錯(cuò)誤的結(jié)論，導(dǎo)致錯(cuò)失一座城池。

真實(shí)場(chǎng)景肯定不是這樣。更可能的是：阿里躺在搖椅上閉目養(yǎng)神，旁邊印鈔機(jī)嘩嘩出錢，完全兩耳不聞窗外事。被人掐了一下，才醒過來。先看了眼印鈔機(jī)，還在，那就放心了。

但愿阿里有一天能不再躺在搖椅上，只關(guān)心印鈔機(jī)，而是站起身來，出去看看，用戶到底喜歡甜的，還是喜歡咸的。