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作者：羅文彬

編輯：呂鑫燚

星巴克在給自己找“解藥”了。

近日，星巴克在蘇州仁恒倉(cāng)街開(kāi)出全國(guó)第三家“非遺店”。與北京、上海非遺店側(cè)重展示某地域非遺技藝文化不同的是，該店首次將全國(guó)各地的非遺技藝和蘇州本地的非遺文化碰撞。

“非遺店”可視為，星巴克夯實(shí)品牌調(diào)性，想坐穩(wěn)“高端咖啡品牌”的新動(dòng)作。這條路徑的核心是，星巴克放大“第三空間”概念，在原本社交、商務(wù)場(chǎng)景中延伸至文化或情緒場(chǎng)景，為自己貼上更多標(biāo)簽。

用星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的發(fā)言來(lái)總結(jié)，這是“咖啡創(chuàng)造人文聯(lián)結(jié)”的新體驗(yàn)。

然而，推進(jìn)“非遺店”的星巴克，只是表面上的“歲月靜好”。尤其在價(jià)格戰(zhàn)席卷國(guó)內(nèi)咖啡賽道的當(dāng)下，“強(qiáng)如星巴克”，也不得不低下頭顱，重新審視低價(jià)帶來(lái)的沖擊。

根據(jù)星巴克2024年第二季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，星巴克中國(guó)市場(chǎng)門(mén)店數(shù)從去年同期的6243家增長(zhǎng)至7093家，但收入?yún)s從7.638億美元下降至7.058億美元。

價(jià)格戰(zhàn)的戰(zhàn)火，已經(jīng)實(shí)打?qū)崯搅诵前涂松砩?，盡管霍華德·舒爾茨表示不會(huì)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，并強(qiáng)調(diào)星巴克不畏懼競(jìng)爭(zhēng)，但從動(dòng)作來(lái)看，星巴克上演了“打臉”操作：明面上不降價(jià)，通過(guò)活動(dòng)變相降價(jià)，即以限時(shí)優(yōu)惠券的形式出現(xiàn)，部分產(chǎn)品的單杯優(yōu)惠價(jià)格下探至20元區(qū)間內(nèi)，中杯星冰樂(lè)最低為13.9元。

一邊是高調(diào)的文化定位，一邊是變相加入價(jià)格戰(zhàn)，星巴克似乎走上了一條既要高調(diào)調(diào)性又要低價(jià)增長(zhǎng)的“既要還要”之路。

深一步分析，星巴克頻頻出招的背后，是其在中國(guó)市場(chǎng)“順風(fēng)順?biāo)?rdquo;多年后，行業(yè)地位已經(jīng)受到?jīng)_擊的現(xiàn)狀。新動(dòng)作雖是星巴克吃下的“解藥”，但藥效如何，還需看星巴克后續(xù)出招。

1、業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)壓力的雙重焦慮

入華25年的星巴克，迎來(lái)最焦慮的時(shí)刻。

自2024財(cái)年起，星巴克便已顯疲態(tài)，甚至多次下調(diào)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)預(yù)期。2024財(cái)年Q1，星巴克營(yíng)收為94.25億美元，同比增長(zhǎng)約8.2%；凈利潤(rùn)10.24億美元，同比增長(zhǎng)近20%，均略低于市場(chǎng)預(yù)期。

2024財(cái)年Q2營(yíng)收為85.6億美元，同比下滑1.84%；凈利潤(rùn)為7.7億美元，同比下滑14.96%。全球門(mén)店銷(xiāo)售額下降4%，其中，美國(guó)下降3%，中國(guó)暴跌11%。

圖源：百度股市通

Q2財(cái)報(bào)公布當(dāng)天，星巴克股價(jià)暴跌，市值蒸發(fā)了159.15億美元（約1150億元人民幣），是2020年3月后最大跌幅。

“賣(mài)不動(dòng)了”是當(dāng)下星巴克在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)縮影，其核心原因指向了來(lái)勢(shì)洶洶的“瑞幸們”。

當(dāng)下，瑞幸、庫(kù)迪等本土品牌，高舉低價(jià)旗幟，重寫(xiě)行業(yè)規(guī)則。通過(guò)頻繁的促銷(xiāo)活動(dòng)和爆款思維，迅速提升品牌知名度，捕獲了大批消費(fèi)者的心。如今，“不是星巴克買(mǎi)不起，而是9.9元更有性?xún)r(jià)比”已成為頗具調(diào)侃意味的口頭語(yǔ)。

在價(jià)格側(cè)的優(yōu)勢(shì)，讓瑞幸具備了和星巴克“掰手腕”的實(shí)力。財(cái)報(bào)顯示，2024年第一季度，瑞幸營(yíng)收62.781億元，同比增長(zhǎng)41.5%，其營(yíng)收增速和星巴克高下立判，可以預(yù)見(jiàn)的是，這場(chǎng)低價(jià)戰(zhàn)火仍在蔓延，星巴克還將飽受市場(chǎng)沖擊。

除了價(jià)格戰(zhàn)外，星巴克一直以“第三空間”為核心概念的品牌定位，也正面臨后來(lái)者的競(jìng)爭(zhēng)。

一方面，同樣以“大店”為核心的Tims天好咖啡，正加速在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的拓張腳步，憑借“咖啡+暖食”的差異化定位，Tims天好咖啡已經(jīng)擁有一批忠實(shí)消費(fèi)者；另一方面，以M stand為代表的國(guó)產(chǎn)品牌，同樣主打“大店”概念，以工業(yè)風(fēng)裝修入局，疊加聯(lián)名活動(dòng)，更貼合年輕人的消費(fèi)習(xí)慣。

圖源：小紅書(shū)

更何況，從整個(gè)行業(yè)來(lái)看，新茶飲賽道熱度的持續(xù)高漲，正蠶食著咖啡賽道的市場(chǎng)份額。新茶飲品牌，一邊跨界出咖啡產(chǎn)品，一邊又不斷憑借爆款和營(yíng)銷(xiāo)“拴住”消費(fèi)者，進(jìn)一步削弱咖啡市場(chǎng)的“出杯量”。

可見(jiàn)，無(wú)論是價(jià)格力還是品牌定位，抑或是整個(gè)賽道，星巴克正面臨著來(lái)自各方甚至是跨界選手的多維度競(jìng)爭(zhēng)。重重壓力下，業(yè)績(jī)下滑似乎也在情理之中。

這位咖啡行業(yè)的領(lǐng)軍者，不得不尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

2、看似沖突，實(shí)則并行

為了破局，星巴克下了兩步棋：一是在保證品牌價(jià)格區(qū)間的同時(shí)，以“軟折扣”的形式下探價(jià)格；二是發(fā)揮“第三空間”價(jià)值，融入文化理念，提升品牌整體調(diào)性。

星巴克中國(guó)董事長(zhǎng)、CEO王靜瑛曾表示，星巴克為提升消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)頻次，推出了個(gè)性化優(yōu)惠促銷(xiāo)活動(dòng)。

據(jù)「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」觀(guān)察，目前星巴克推出了多梯隊(duì)的優(yōu)惠活動(dòng)：“隨心配”兩杯咖啡39.9元、專(zhuān)星送中滿(mǎn)60元減10元的優(yōu)惠券、“i人得意神卡”中立減15.6元燕麥拿鐵+牛乳布丁套餐等，還和美團(tuán)外賣(mài)“神搶手”合作，推出多個(gè)雙杯特價(jià)套餐。

圖源：美團(tuán)外賣(mài)APP

一系列動(dòng)作后，星巴克已經(jīng)形成了全方位、全場(chǎng)景的覆蓋優(yōu)惠活動(dòng)。“軟折扣”的方式十分靈活，既不損害星巴克原有價(jià)格定位，還能參與價(jià)格戰(zhàn)，掌握主動(dòng)權(quán)。

空間側(cè)，以星巴克位于蘇州的仁恒倉(cāng)街非遺概念店為例，其設(shè)計(jì)靈感來(lái)源于“游園·尋夢(mèng)”，通過(guò)現(xiàn)代簡(jiǎn)約的空間設(shè)計(jì)，重構(gòu)了蘇式園林建筑的精髓。星巴克通過(guò)非遺展桌和手工藝品展示，為顧客帶來(lái)了新式體驗(yàn)，滿(mǎn)足了消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化、品質(zhì)化服務(wù)和情感化消費(fèi)的需求。

圖源：星巴克

實(shí)際上，近幾年星巴克一直動(dòng)作頻頻，不斷探索新“第三空間”概念。

前不久，星巴克還開(kāi)出“工作室”，通過(guò)與本地藝術(shù)家和設(shè)計(jì)師合作，打造出獨(dú)具特色的空間，滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)精神文化的需求。此外，還有星巴克手語(yǔ)店、“最綠”（環(huán)保）星巴克、星巴克游艇店等。

“第三空間”是星巴克的品牌基因，當(dāng)星巴克吹響“破局”號(hào)角時(shí)，“第三空間”的拓展與創(chuàng)新，自然成為其差異化競(jìng)爭(zhēng)的著力點(diǎn)。

只不過(guò)星巴克的動(dòng)作十分“割裂”，在調(diào)性和價(jià)格的天平兩端，它都想分得一杯羹，而這背后價(jià)值邏輯并不難理解——以消費(fèi)者為中心。

過(guò)去的星巴克，更注重品牌力的建設(shè)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)持續(xù)講好“星巴克高端咖啡”的故事。這一點(diǎn)從星巴克在國(guó)內(nèi)多地開(kāi)設(shè)“甄選店”中也能看出。而如今“既要又要”的星巴克，則調(diào)轉(zhuǎn)方向，從消費(fèi)者視角出發(fā)，提供消費(fèi)者心中“更理想化”的咖啡店。

通過(guò)優(yōu)惠活動(dòng)，滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)高性?xún)r(jià)比的追求；通過(guò)“非遺店”等新店型，滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)情緒購(gòu)物的需求。

3、更大的危機(jī)正在襲來(lái)

熱火朝天的價(jià)格戰(zhàn)，于星巴克而言，受到的只是短暫的經(jīng)營(yíng)動(dòng)蕩。畢竟，這家成立幾十年的咖啡巨頭，已經(jīng)歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)營(yíng)動(dòng)蕩期，星巴克有望穿越價(jià)格戰(zhàn)的戰(zhàn)火。

目前，在中國(guó)市場(chǎng)星巴克最大的危機(jī)在于：不懂中國(guó)市場(chǎng)。這才是隱藏在星巴克未來(lái)發(fā)展的“地雷”。

首先，星巴克正面臨輿論場(chǎng)的危機(jī)。

今年五月，有消費(fèi)者爆料，陜西西安一家星巴克員工對(duì)坐下不久但未消費(fèi)的男子進(jìn)行勸離。社交平臺(tái)上，也有不少消費(fèi)者稱(chēng)星巴克開(kāi)始實(shí)行“消費(fèi)入座”。“如果只是干坐著店員會(huì)通過(guò)反復(fù)詢(xún)問(wèn)需要點(diǎn)單嗎”，以此言語(yǔ)，側(cè)面推進(jìn)消費(fèi)入座。此外，部分消費(fèi)者還遇到星巴克門(mén)店“封插座”，進(jìn)一步阻礙消費(fèi)者長(zhǎng)時(shí)間在門(mén)店久坐。

據(jù)經(jīng)視直播報(bào)道，星巴克官方客服回應(yīng)稱(chēng)，星巴克的確有“消費(fèi)入座”一事，如果不消費(fèi)會(huì)被店員禮貌勸離，但星巴克不會(huì)強(qiáng)制顧客消費(fèi)。

圖源：經(jīng)視直播

在處理這次輿論危機(jī)時(shí)，星巴克仍舊保持“冷冰冰”的態(tài)度，缺乏品牌和消費(fèi)者溝通時(shí)的溫度，也并沒(méi)有公布下一步解決方案。當(dāng)下，國(guó)內(nèi)咖啡或茶飲品牌在處理輿論危機(jī)時(shí)，無(wú)論是響應(yīng)速度，還是解決態(tài)度，都遙遙領(lǐng)先于星巴克。

換言之，若星巴克在輿論場(chǎng)上無(wú)法“放下身段”，其多年來(lái)建設(shè)的品牌力，恐怕會(huì)面臨坍塌之勢(shì)。

產(chǎn)品側(cè)，星巴克正面臨上新速度慢于同行，且摸不透“中國(guó)胃”的窘境。

今年第二財(cái)季，星巴克中國(guó)共推出27款新品，平均每周推出約2款新品。根據(jù)天風(fēng)證券數(shù)據(jù)，2021-2022年，星巴克中國(guó)全年上新39、44款產(chǎn)品。

相比之下，瑞幸咖啡2020-2022年全年分別推出77款、113款、108款全新現(xiàn)制飲品。在數(shù)量上遠(yuǎn)超于星巴克。

除了“量”外，星巴克新品的“質(zhì)”也略遜一籌。過(guò)去三年，瑞幸創(chuàng)造了多個(gè)爆款，生椰拿鐵、醬香拿鐵等，其中生椰拿鐵銷(xiāo)量破億。此外，瑞幸和庫(kù)迪以及其他咖啡品牌，已經(jīng)開(kāi)創(chuàng)出一條更適合中國(guó)消費(fèi)者的“茶咖”品類(lèi)，其中不乏多個(gè)爆款單品。

但星巴克已經(jīng)很多年沒(méi)有推出一款“現(xiàn)象級(jí)”的產(chǎn)品了。產(chǎn)品力不再?gòu)?qiáng)勢(shì)，說(shuō)明星巴克對(duì)消費(fèi)偏好洞察不足，以及對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)速度的遲緩。

最后，是星巴克在營(yíng)銷(xiāo)維度的“掉隊(duì)”。

卷“聯(lián)名”，已經(jīng)成為咖啡賽道競(jìng)爭(zhēng)的“標(biāo)配”。從影視劇IP到動(dòng)漫IP再到游戲IP，各家咖啡品牌都致力于，以營(yíng)銷(xiāo)為抓手，提升品牌影響力、擴(kuò)大消費(fèi)圈層。

圖源：小紅書(shū)

星巴克雖然積極加入了“聯(lián)名戰(zhàn)”中，但近幾次活動(dòng)反響平平。尤其是和騰訊QQ的聯(lián)名，一經(jīng)推出后，就被消費(fèi)者吐槽陰陽(yáng)怪氣，吐槽聲甚至一度蓋過(guò)了聯(lián)名的熱度。

價(jià)格、品牌、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)，星巴克在多個(gè)維度的發(fā)展明顯落后于國(guó)內(nèi)同行。而這幾點(diǎn)，則恰好是一家企業(yè)穿越周期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

頻頻失利的星巴克，想要破局，若動(dòng)作只停留在“非遺店”、“變相降價(jià)”等經(jīng)營(yíng)層面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。想要在中國(guó)市場(chǎng)繼續(xù)講好咖啡故事，星巴克應(yīng)該重新認(rèn)識(shí)中國(guó)市場(chǎng)。