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拼多多2020年5月財(cái)報(bào)顯示，市值已破800億美金。超越京東的拼多多即將與淘寶展開大決戰(zhàn)。

靠社交媒體逆襲的拼多多做對(duì)了什么，讓她在阿里和京東的封鎖中殺出重圍，成為新的電商巨頭？

不同勝過更好：不同于京東

京東的成功不是因?yàn)槟７绿詫殻遣煌谔詫毜哪Ｊ?。自建物流、自營(yíng)電商，更快送達(dá)，更好品質(zhì)，這都是京東不同于淘寶的優(yōu)勢(shì)。每當(dāng)開展促銷大戰(zhàn)的時(shí)候，京東除了強(qiáng)調(diào)便宜，也不忘記強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和快速。

拼多多一開始把京東作為對(duì)標(biāo)對(duì)象，篤定了不同于京東的模式。

劉強(qiáng)東的強(qiáng)處很強(qiáng)，我也有我的強(qiáng)處。京東是冷冰冰追求效率的，我們是追求溫情和樂趣的。你不能既是硬漢又是溫柔女人。

京東是相反的，他是搜索，我不是，他以男性為主，我的是女性，京東追求貨品移動(dòng)成本最低效率最高，一定程度上拼好貨不再追求移動(dòng)的成本效率，而是購(gòu)物體驗(yàn)，我們創(chuàng)造一個(gè)不一樣的用戶場(chǎng)景，就是線下已存在的享受購(gòu)物。

他做標(biāo)品，我做非標(biāo)品。他們?cè)噲D做一個(gè)品類的生意，我們?cè)噲D做人的生意，我們最大的區(qū)別是拼好貨試圖尋找京東缺失的東西。

不要（學(xué)褚橙）做農(nóng)業(yè)品牌，（我們）賣的是一個(gè)沒有故事的橙子，好吃、性價(jià)比高。

希望能做出一個(gè)讓自己自豪的事情來。至少，像京東那樣大的公司，是有機(jī)會(huì)的。如果有機(jī)會(huì)做到京東這樣大，我可能會(huì)在國(guó)際化上超過京東。

——拼多多創(chuàng)始人黃崢

不同勝過更好的內(nèi)在邏輯是，如果你是第十個(gè)模仿者，那你被選中的概率是10%。而事實(shí)上，任何一個(gè)品類都不只有十個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。

而如果你是與常規(guī)模式不同的那個(gè)，你被選中的概率就是50%。

淘寶靠女裝起家，京東靠家電起家。這兩個(gè)機(jī)會(huì)已經(jīng)被占據(jù)了，拼多多選擇了水果零食，這個(gè)機(jī)會(huì)相比家電缺少標(biāo)準(zhǔn)化（拼多多上的水果缺斤短兩、品質(zhì)不佳經(jīng)常被提到），相比女裝缺少先驗(yàn)價(jià)值（水果要吃了才有體驗(yàn)，而服裝在穿上之前就能體會(huì)到價(jià)值）。

但是勝在單價(jià)低，更容易嘗試性購(gòu)買。

不同于團(tuán)購(gòu)、特賣和社交電商

從用戶認(rèn)知和接受的角度看，拼多多是一家“拼團(tuán)購(gòu)買”的電商，我們可以簡(jiǎn)練點(diǎn)說，它在用戶心智中的定位是“拼團(tuán)”。

為什么不是“低價(jià)”呢？畢竟低價(jià)的認(rèn)知也很強(qiáng)。“低價(jià)”是一項(xiàng)很基本的顧客價(jià)值，是定位帶來的結(jié)果，但它不是定位本身。事實(shí)上很多不同的定位，都有可能帶來低價(jià)的價(jià)值，這不具備差異化。

比如“直銷”的電商，“特賣”的電商，“預(yù)訂”的電商，都可以做到低價(jià)，但大家的定位可以千差萬別。

按“貨找人”或“社交電商”的運(yùn)營(yíng)邏輯發(fā)展，拼多多就不可能是其他的定位認(rèn)知嗎？理論上是有可能的。不過已經(jīng)發(fā)生的現(xiàn)實(shí)是，因?yàn)椤捌磮F(tuán)”的定位認(rèn)知，讓用戶選擇了拼多多，并相信它會(huì)帶來合理的低價(jià)。

柯恩，公眾號(hào)：特勞特戰(zhàn)略定位特觀察│兩個(gè)不同的拼多多

我們認(rèn)為拼多多沒有選擇低價(jià)的定位，是因?yàn)檫@個(gè)位置已經(jīng)被占據(jù)了。經(jīng)過電商的洗禮，中國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)認(rèn)為淘寶模式、團(tuán)購(gòu)模式、直銷模式等等足夠低價(jià)了。拼多多此時(shí)發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)搶占低價(jià)定位，不僅對(duì)手眾多，心智也難以改變。

拼團(tuán)模式可以算是團(tuán)購(gòu)模式的升級(jí)版。一方面符合認(rèn)知，一方面與眾不同。面對(duì)團(tuán)購(gòu)模式，拼多多可以說自己是拼的越多越便宜，而團(tuán)購(gòu)模式的價(jià)格是恒定的，拼再多人也是團(tuán)購(gòu)價(jià)。

選擇拼團(tuán)、放棄低價(jià)定位，是出于競(jìng)爭(zhēng)考慮。

戰(zhàn)略就是占據(jù)優(yōu)勢(shì)位置：對(duì)戰(zhàn)淘寶

第一，在用戶人群上：京東起家就是北上廣，而阿里從淘寶到天貓，也是逐步逐利追趕消費(fèi)升級(jí)。多數(shù)企業(yè)選擇目標(biāo)客群，都傾向于選擇高勢(shì)能的中產(chǎn)，而拼多多避開了這個(gè)重度競(jìng)爭(zhēng)的紅海，去了“微信10億用戶減去淘寶6億用戶”的那4億人群。

第二，在獲客渠道上：拼多多巧妙地使用了微信帶來的社交紅利，那是阿里望洋興嘆、鞭長(zhǎng)莫及的地方。

第三，在運(yùn)營(yíng)體驗(yàn)上：阿里和京東都是以商品品類、貨物為中心。拼多多以人為中心。初期選擇社交為突破口。

在產(chǎn)品形態(tài)上，“拼多多是人的邏輯，我們通過拼團(tuán)了解人，通過人推薦物，后期會(huì)過渡到機(jī)器推薦物。拼多多APP里幾乎沒有搜索，也不設(shè)購(gòu)物車，你可以想像把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多。”

柯恩，公眾號(hào)：特勞特戰(zhàn)略定位特觀察│兩個(gè)不同的拼多多

美團(tuán)在進(jìn)入團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)時(shí)沒有資金和技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。阿里、騰訊和百度這樣的傳統(tǒng)大佬，都進(jìn)入了團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011年進(jìn)入團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)爭(zhēng)奪的企業(yè)超過5000家，競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈。

在城市渠道選擇上，美團(tuán)避開了前25的城市，放棄了100到300排名的城市。因?yàn)榍?5的城市所有人都在競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)也吃不掉誰(shuí)，過度戀戰(zhàn)會(huì)浪費(fèi)資金和人力。后100到300的城市，發(fā)展?jié)摿Σ蛔悖丝诨鶖?shù)不夠大，也被美團(tuán)戰(zhàn)略放棄了。

事實(shí)上，藝龍和去哪兒的酒店預(yù)定業(yè)務(wù)，和攜程高度重疊。他們都認(rèn)為只有商旅人群才會(huì)酒店預(yù)訂，或者商旅人群的酒店預(yù)定是最大市場(chǎng)，這成了三家的共同認(rèn)知和邊界。

只有美團(tuán)發(fā)現(xiàn)了本地人在本地酒店預(yù)定這個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景并占領(lǐng)了這個(gè)市場(chǎng)。2013年美團(tuán)發(fā)現(xiàn)了本地酒店預(yù)定的機(jī)會(huì)，到2015年才開始啟動(dòng)市場(chǎng)運(yùn)作。這三年的時(shí)間，攜程、藝龍和去哪兒在自己的邊界內(nèi)。做得越好，他們的邊界就越牢固。

因?yàn)閺目蛻羧巳旱綘I(yíng)銷資源甚至公司架構(gòu)，都是為商旅人群酒店預(yù)訂這個(gè)場(chǎng)景而設(shè)計(jì)的，就算在業(yè)務(wù)后期發(fā)現(xiàn)了美團(tuán)的戰(zhàn)略方向，也很難轉(zhuǎn)身。

美團(tuán)和拼多多的戰(zhàn)略方向都是在巨頭忽視的地方，悄悄地迅速地發(fā)展壯大。一方面要避開領(lǐng)先者的強(qiáng)勢(shì)，一方面不要像領(lǐng)先者那樣行動(dòng)，要悄悄地進(jìn)行。

邊緣人買邊緣產(chǎn)品，邊緣人買主流產(chǎn)品，主流人買邊緣產(chǎn)品，最后是主流人買主流產(chǎn)品。拼多多從一開始就規(guī)劃了這四個(gè)階段。

剛開始，拼多多針對(duì)五環(huán)外人群和小鎮(zhèn)青年做了低端品。但是大約一年前，拼多多開始了去低端化、去劣質(zhì)化，然后控制、優(yōu)化供應(yīng)鏈。

事實(shí)上，拼多多是沿著這個(gè)路徑打了一個(gè)側(cè)翼戰(zhàn)。雖然企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)戰(zhàn)淘寶，但是并沒有過度聲張，而是悄悄地進(jìn)行。側(cè)翼戰(zhàn)地原則之一就是不要像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動(dòng)。

另一方面，拼多多的一大部分流量也是來自于淘寶的流量外溢。

拼多多占據(jù)的戰(zhàn)略位置非常有優(yōu)勢(shì)。一開始她的目標(biāo)是京東，現(xiàn)在的市值已經(jīng)超越了對(duì)手。淘寶、美團(tuán)都會(huì)是拼多多的新目標(biāo)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的無邊界戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)打響。

戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)

阿里的負(fù)責(zé)人曾說，拼多多只是一個(gè)窮人版的聚劃算。言外之意不足為懼。馬云說過在創(chuàng)業(yè)早期很多人看不上自己的商業(yè)模式，這給了阿里巴巴寶貴的生長(zhǎng)時(shí)間。

在淘寶成為巨獸之后，也開始看不上別人的商業(yè)模式了。

表面上看，京東、阿里都有拼團(tuán)模式，拼多多只是對(duì)已有模式的模仿而已，沒有本質(zhì)的不同。而真正的不同在于，拼團(tuán)模式在京東阿里那里只是一個(gè)有效戰(zhàn)術(shù)，拼多多把這個(gè)有效戰(zhàn)術(shù)升級(jí)為戰(zhàn)略。

瓜子二手車前身是趕集好車，創(chuàng)始人在趕集網(wǎng)中發(fā)現(xiàn)了這個(gè)有效戰(zhàn)術(shù)，將之升級(jí)為戰(zhàn)略，定位二手車直賣網(wǎng)。

馬斯克早期創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目是電子郵箱，他發(fā)現(xiàn)投資者普遍對(duì)郵箱中的電子支付功能特別有興趣，于是他把電子支付單獨(dú)拿出來做成了美國(guó)支付寶（PayPal）。

美國(guó)微博（ins）脫胎于臉書（Facebook）的狀態(tài)發(fā)布功能，創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)用戶很喜歡發(fā)一個(gè)短狀態(tài)而不是在臉書里寫博客。于是把這個(gè)功能分離出來，成為一個(gè)單獨(dú)的應(yīng)用。

現(xiàn)實(shí)的運(yùn)營(yíng)層面，可能很多電商都做“拼團(tuán)”，但在心智的認(rèn)知層面，誰(shuí)做得最強(qiáng)就占據(jù)這個(gè)定位。

拼多多是專門做拼團(tuán)的電商，設(shè)計(jì)出社交拼團(tuán)和砍價(jià)的模式，并在推廣和供應(yīng)鏈上進(jìn)行了系統(tǒng)的整合，取得了爆炸式的成長(zhǎng)。這種不同于既往團(tuán)購(gòu)造就的高速發(fā)展，使它很快成為了一家新興的巨型電商。

同時(shí)，拼多多專做拼團(tuán)，而且在這么大的規(guī)模上獨(dú)此一家。其他的電商，要么規(guī)模不足，沒有產(chǎn)生足夠的影響，要么非團(tuán)購(gòu)的業(yè)務(wù)也很大，認(rèn)知不會(huì)局限在拼團(tuán)。拼多多給人的認(rèn)知，只有拼團(tuán)業(yè)務(wù)，因此“拼多多”和“拼團(tuán)”的認(rèn)知聯(lián)系更為緊密。

柯恩，公眾號(hào)：特勞特戰(zhàn)略定位特觀察│兩個(gè)不同的拼多多

二戰(zhàn)時(shí)期的各國(guó)都配備有坦克，只有德**隊(duì)把坦克提升到戰(zhàn)略高度，最終發(fā)展出閃電戰(zhàn)的作戰(zhàn)方式。

坦克快，步兵慢，其他國(guó)家把坦克作為步兵的補(bǔ)充，步兵在前坦克跟隨，行軍速度慢。但是因?yàn)橐恢钡牧?xí)慣，沒有人認(rèn)為這樣做有什么問題。德**隊(duì)的做法是坦克在前沖鋒，步兵在后跟隨。

二戰(zhàn)前，德**隊(duì)的步兵數(shù)量和坦克數(shù)量都少于法國(guó)，如果按照常規(guī)的辦法打仗德國(guó)勝算不高，但是閃電戰(zhàn)的發(fā)明者曼施坦因認(rèn)為只要速度夠快，就不需要防守側(cè)翼和后方。

最終這個(gè)戰(zhàn)術(shù)由閃電戰(zhàn)專家古德里安和隆美爾實(shí)施，一舉擊潰了法國(guó)。雖然坦克是英國(guó)人發(fā)明的，但是把坦克的作用發(fā)揮到**盡致，最終誕生閃電戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)的，是德國(guó)人。

清單 | 拿破侖和隆美爾：戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略 （3.0）

資源法則

拼多多的早期投資者，高榕資本的張震是這么描述黃崢的：

“他的背后有四位天使投資人：第一位是OPPO和VIVO品牌的創(chuàng)始人段永平，作為中國(guó)第一位與巴菲特共進(jìn)午餐的商界人士，段永平10年前與巴菲特共進(jìn)午餐時(shí)帶著一個(gè)年輕人，他就是拼好貨創(chuàng)始人—黃崢。

第二位“天使”是網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊，丁磊在10年前遇到一個(gè)技術(shù)難題，恰巧浙江大學(xué)畢業(yè)后在美國(guó)讀研并加入谷歌公司的黃崢發(fā)表了一篇文章，解決了這個(gè)難題，所以丁磊一路追隨黃崢的創(chuàng)業(yè)腳步，投資了他的三家創(chuàng)業(yè)公司。

第三位“天使”是淘寶網(wǎng)創(chuàng)始人之一孫彤宇，因黃崢此前創(chuàng)立了一家為淘寶做電商服務(wù)的公司，表現(xiàn)非常出色，孫彤宇因此也成為黃崢的好朋友。

第四位是順豐速運(yùn)創(chuàng)始人王衛(wèi)，黃崢是順豐集團(tuán)的戰(zhàn)略顧問?！?/span>