我上個月一直在研究名創(chuàng)優(yōu)品的出海問題，研究到月底時剛好趕上了一個重磅新聞：6月22日，名創(chuàng)優(yōu)品把門店開到了法國巴黎香榭麗舍大街，不僅LV旗艦店做了鄰居，且距離凱旋門僅數(shù)步之遙。

這再一次踐行了葉國富的理念：“要做全球化的品牌，就一定要占領全球頂級的商圈”。而且這家開在香街的旗艦店面積達800平方米，比去年5月亮相紐約時代廣場的門店足足大了一倍，開業(yè)首日銷售額也創(chuàng)下了新紀錄。

前陣子《歌手2024》很火 - 就是那個創(chuàng)造了“五旬老太勇守國門”的熱梗的綜藝節(jié)目，“守國門”的起因是導演組從格萊美請來了歌手，馬上被網(wǎng)友調侃“內娛一個能打的都沒有”，只剩個年過半百的那英在勉強死撐。

而格萊美歌手與國內歌手之所以會齊聚長沙同臺競技，是因為內娛和格萊美都發(fā)現(xiàn)了彼此的性價比：內娛發(fā)現(xiàn)格萊美歌手居然比國內歌手更便宜，格萊美歌手發(fā)現(xiàn)來中國不僅更能賺錢并且同行還菜。

我突然意識到，這有點類似于名創(chuàng)優(yōu)品的出海之路：海外市場發(fā)現(xiàn)中國產(chǎn)品又好又便宜，中國產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)海外市場更賺且?guī)缀鯖]有貼身競品。

注意，這里的“中國產(chǎn)品”是指Brand in China，而不是單純的Made in China。這也是「出?！古c「出口」的區(qū)別。

對于實體產(chǎn)業(yè)來說，出海與出口到共同點都是把國產(chǎn)貨賣到海外，即實現(xiàn)國產(chǎn)供應鏈的海外套利。（可見中國的供應鏈是成熟已久的優(yōu)勢，因此本文的重點也就不放在名創(chuàng)優(yōu)品的供應鏈問題上了）

不同點是，中國出口至海外的貨品基本都是被貼牌售賣，“世界工廠”的稱號早就人盡皆知；而出海才剛剛規(guī)?；d起，比如名創(chuàng)優(yōu)品于2023年在美國紐約時代廣場開出的旗艦店，首次打破了中國品牌在時代廣場零入駐的空白，成為中國品牌出海的里程碑事件之一。

進入2024年后更是不得了，名創(chuàng)優(yōu)品Q1總營收37.2億元，同比增長26%。其中，海外營收12.2億元，同比增長53%，毛利率上升至43.4%。凈利潤為6.2億元，同比增長28%。

營收、毛利、凈利，都創(chuàng)下歷史新高。

名創(chuàng)優(yōu)品確實有著不容置疑的戰(zhàn)績，但我起這么高的調門兒并不是為了尬吹它。畢竟，好看的吹捧千篇一律，有趣的拆解萬里挑一。

所以關于名創(chuàng)優(yōu)品，你想不想知道：

• 什么樣的商業(yè)模式更有利于品牌出海？

• 出海企業(yè)應對海外本土化時要吃哪些苦？

• 同樣是國產(chǎn)供應鏈的海外套利，實體和電商誰能走得更遠？

這三個問題分別對應著直營式、本土化、實體性等三個戰(zhàn)略要點，這些戰(zhàn)略名創(chuàng)優(yōu)品是真的走成功了嗎？在紐約時代廣場的霓虹背后，名創(chuàng)優(yōu)品又有哪些“難言之隱”？

等等，但這一切跟郭德綱又有什么關系呢？別急，往下看。

PART1 從出口，到出海

去年在紐約時代廣場開出旗艦店，是名創(chuàng)優(yōu)品的又一次出圈大事記?；蛟S有不少人是從那時起才關注到這個品牌的，但早在2015年，即公司創(chuàng)辦2年之際，名創(chuàng)優(yōu)品就已經(jīng)開始了它的出海之路，到今天，已經(jīng)整整十年。

這十年里，名創(chuàng)優(yōu)品的足跡先后踏上東南亞、大洋洲、拉美、北美、歐洲，中途還經(jīng)歷了美股上市（2020年）和港股上市（2022年）。

我們從財報中看到，截至2024年第一季度，名創(chuàng)優(yōu)品全球門店總數(shù)為6630家，其中，海外門店數(shù)量為2596家，分布在107個國家和地區(qū)，包括英國、法國、美國、加拿大等發(fā)達國家，也包括菲律賓、馬來西亞、墨西哥、印度等發(fā)展中國家。

十年里的幾乎每年都在高速增長，可為什么好像直到去年才名聲大噪呢？

1.1 把加盟店換成直營店

答案是，商業(yè)模式的轉變帶來了品牌力的提升。

2015-2022年，得益于中國供應鏈創(chuàng)造的成本優(yōu)勢，名創(chuàng)優(yōu)品在拓展海外市場業(yè)務時，主要方式為“代理+貿(mào)易”，本質上仍然是出口生意。同時期，名創(chuàng)優(yōu)品就開始謀求將零售生意品牌化，比海外戰(zhàn)略僅晚一年啟動（2016年）的IP戰(zhàn)略，正是樹立品牌形象的重要抓手之一。

2020年之后，IP戰(zhàn)略在國內市場收獲了非常好的反響，名創(chuàng)優(yōu)品的品牌力逐漸增強。于是，出口生意也開始向品牌出海轉型。2023年后，正式跨入全球化戰(zhàn)略爆發(fā)期。

我們觀察到，這些年中，名創(chuàng)優(yōu)品在海外的商業(yè)模式經(jīng)歷了如下轉變：

起初，名創(chuàng)優(yōu)品從亞洲起步，因為華裔數(shù)量多，消費習慣相近，可以直接照搬國內已經(jīng)成熟的加盟方法，稱之為「名創(chuàng)合伙人模式」。即在當?shù)卦O立子公司再開放加盟，加盟商出錢，其他的運營工作交給總部。

后來，名創(chuàng)優(yōu)品拓展到了更多國家和地區(qū)，廣泛采取的是「代理模式」。除了亞洲以外，全球范圍內有超過80%的海外門店都采用了該模式。與加盟不同的是，代理商需要自己運營和拓展門店，名創(chuàng)優(yōu)品則可以輕資產(chǎn)快速做滲透。比如，在墨西哥，名創(chuàng)優(yōu)品就是跟當?shù)刈畲蟮倪B鎖超市Grupo Sanborns合作，除了提供資金外，還通過旗下的Sears和Sanborns等多家百貨公司，提供門店以及租金的折扣。

再后來，出于打造品牌力的考慮，名創(chuàng)優(yōu)品開始在海外拓展「直營模式」。今年一季度財報顯示，名創(chuàng)優(yōu)品在海外2596家門店中，直營店為281家，同比增長率為87.33%；而第三方門店數(shù)量為2315家，同比增長率為16.86%。一季度營收的增長，直營店就做出了顯著貢獻。

雖然名創(chuàng)優(yōu)品的海外店鋪主要集中在亞洲，但海外直營店主要集中在美國和加拿大。

在這里，我們就以北美市場為例來觀察一下轉型的過程。

2017年，名創(chuàng)優(yōu)品進軍北美，陸續(xù)在美國和加拿大的多個城市開業(yè)。彼時，這些門店基本上屬于代理商買斷制，名創(chuàng)優(yōu)品的總部幾乎不參與管理和運營，只負責供貨。由于代理商溝通效率低、政策落地慢，名創(chuàng)優(yōu)品從2019年起決定將其逐漸收回直營。

到2021年上半年，疫情對線下業(yè)態(tài)的打擊使得這些經(jīng)銷商門店經(jīng)營慘淡，以此為契機，代理市場加速轉為了直營市場，且于2022年派駐了新的運營團隊。

到今天，北美市場的門店已經(jīng)有八九成都是直營店了，另外少量的加盟店屬于歷史遺留問題，有一些老代理商不愿意放棄代理，于是名創(chuàng)優(yōu)品就繼續(xù)保持與他們的合作，但已不再開放新的加盟通道。

1.2 國內成功模式的全球化復刻

在全球布局開店的前幾年，名創(chuàng)優(yōu)品選擇代理模式完全是不假思索的，因為代理模式的風險很低，總部只賣貨給代理商，而當?shù)厥袌龅馁M用支出以及損耗都由代理商承擔，總部無論如何都是賺的，無非是賺多賺少的區(qū)別。

后來轉成直營，一方面是代理商經(jīng)營困難要關店，但總部又不想放棄這塊市場，另一方面是可以借著代理商鋪過的路，在當?shù)厥袌鲞M一步提升自己的品牌形象和知名度。

直營方法來自于已經(jīng)在國內市場驗證過的成功經(jīng)驗：

1）超級IP

名創(chuàng)優(yōu)品在2019年借著復仇者聯(lián)盟系列電影的熱度，推出漫威聯(lián)名系列產(chǎn)品，收到了市場極佳的反饋，自此“IP聯(lián)名”成為一個重要的獲得增長手段。截至2023年底，名創(chuàng)優(yōu)品擁有超過80個以上的頭部IP，300多個IP類目的產(chǎn)品，歷史累計銷售量超7億件；全球買過名創(chuàng)優(yōu)品IP聯(lián)名產(chǎn)品的顧客累計達到上億人次；購買過IP產(chǎn)品的用戶和普通用戶比，人均貢獻可以高出263%，客單價要高出176%。

目前，名創(chuàng)優(yōu)品已和迪士尼、三麗鷗、漫威等超過100個頭部IP合作，累計上市上萬個IP相關SKU。2024年一季度IP產(chǎn)品銷售占比達到了26%，海外IP占比更是同比大幅提升至40%以上。

2）超級品類

在400多個產(chǎn)品細類中，名創(chuàng)優(yōu)品把超級品類鎖定在了「香薰」和「盲盒」上。二者都能給消費者提供情緒價值，屬于高復購品類，自帶主動流量。截至2023年末，名創(chuàng)優(yōu)品香薰產(chǎn)品累計銷售18億元，其中「無火香薰」更是實現(xiàn)連續(xù)三年全國銷量第一。

3）超級門店

在依托加盟商的發(fā)展模式下，賺錢最好的是100-200平的小店，大店會拉低經(jīng)營效率。但在「超級IP」和「超級品類」的加持下，名創(chuàng)優(yōu)品的品牌力得到了提升，此時，大面積的旗艦店不光承擔了賣貨的功能，還成了消費者社交、約會、打卡的選擇，于是，「超級門店」催生了超級業(yè)績。

4）超級營銷

在如今「用戶即媒體」的傳播環(huán)境下，名創(chuàng)優(yōu)品的營銷也是走DTC路線，充分發(fā)揮產(chǎn)品、門店、IP都很豐富的特色，通過各項機制激發(fā)用戶在社交媒體上的內容創(chuàng)作，用相對低的成本激發(fā)大量優(yōu)質的內容曝光，從而使用戶回流到門店或者其他銷售渠道。以名創(chuàng)優(yōu)品的私域會員為例，名創(chuàng)優(yōu)品根據(jù)用戶的興趣和粘性分層，發(fā)展出了大量社群和KOC群體，共創(chuàng)出了超過400萬條內容，帶來了超過17億的內容曝光，這個模式也推動了大量的現(xiàn)象級的銷售爆品。

5）超級符號

名創(chuàng)優(yōu)品的品牌LOGO是一個“WINK笑臉”的圖案，門店物料、產(chǎn)品包裝、購物袋、甚至企業(yè)內部管理等方方面面都對其進行了飽和式的應用，它既傳遞了品牌的情緒價值，又降低了品牌與消費者的溝通成本。

這五個“超級”方法，投入量級相對比較大，如果讓代理商去照搬，肯定是不現(xiàn)實的，所以唯有直營才能落地?？梢灶A見，名創(chuàng)優(yōu)品往后幾年的發(fā)展趨勢仍會是加大直營布局的力度。

PART2 海外本土化的成與憂

即使國內已經(jīng)有了確定的方法論，并不代表拿去海外套利就一定能適配，水土不服是在所難免的。

名創(chuàng)優(yōu)品也是吃過其中的苦頭的。名創(chuàng)優(yōu)品集團副總裁兼首席營銷官劉曉彬曾對媒體表示：“最早名創(chuàng)優(yōu)品是全球一盤貨，曾經(jīng)出現(xiàn)了諸如把冬季產(chǎn)品發(fā)到熱帶國家，或者把中國稱重標準用于美國體重秤上的失誤。”

當然了，這是些很極端的失誤，我們應當看到的是，海外的每個市場都有其特殊性，只有放棄一勞永逸的幻想，才能實現(xiàn)多點開花。2023年財報披露的信息也印證了這一點，從定價、到選品、到策略，名創(chuàng)優(yōu)品正在深耕海外本土化。

2.1 “一個猴兒一個拴法”

郭德綱有一句很有名的訓徒之道：一個猴兒一個拴法。

這話放在出海策略上也是恰如其分的，我們看到名創(chuàng)優(yōu)品當下就是這樣做的，主要原因有以下四點（每個細分市場的個性化原因不計其數(shù)）。

首先是經(jīng)營模式。

前面我們已經(jīng)講到過，名創(chuàng)優(yōu)品在戰(zhàn)略上經(jīng)歷了從加盟向直營的轉變，但很多市場有自己的歷史沿革，并不見得接受統(tǒng)一的轉變方案。

例如印度尼西亞，作為名創(chuàng)優(yōu)品出海的第二站，經(jīng)過7年的摸索，已經(jīng)擁有了90%的本地員工，具備了較好的本地化運營能力，并有望在2024年達到1000家門店的體量。

包括印尼在內的整個東南亞市場，在名創(chuàng)優(yōu)品所有海外市場里屬于管理最穩(wěn)定、規(guī)模最大、盈利情況最好的，再加上人工相對便宜，無論是大店經(jīng)營還是店鋪翻新，總成本都比其他地區(qū)低很多。所以延續(xù)「名創(chuàng)合伙人模式」未嘗不可。

例如最早布局且經(jīng)營狀況一直都很不錯的墨西哥，取消代理模式也不現(xiàn)實。當一個地區(qū)的代理商賣得很好時，名創(chuàng)優(yōu)品想要將其轉成直營是很困難的，因為當?shù)氐纳碳也粫艞壌頇啵麆?chuàng)優(yōu)品也就沒法設立子公司去做接管。

所以北美市場完成了代理向直營的轉型，前提還是代理商的主動退出。名創(chuàng)優(yōu)品能把這步棋走好了，也算是一種因禍得福。

其次是市場偏好。

國內跑通的五個策略里，有一個是「超級品類」，我們也已經(jīng)講過，國內最受消費者歡迎的品類是香薰和盲盒。那么，在海外市場里套用策略時，肯定不能把答案也直接抄過去。名創(chuàng)優(yōu)品經(jīng)過探索后發(fā)現(xiàn)，這個超級品類放在東南亞是拖鞋，放在印度是香水，放在中東是口袋濕巾，放在墨西哥是公仔……或者當一些地區(qū)老齡化程度比較高時，名創(chuàng)優(yōu)品引以為豪的IP聯(lián)名商品就會完全失靈。

「超級營銷」也是同樣的道理，國內主流的社交平臺是微博、抖音、小紅書，海外有的是Tiktok、有的是WhatsApp、有的是Facebook、有的是instagram……

再次是經(jīng)濟水平。

仍以北美市場為例。美國的零售環(huán)境好，目前已有100多家門店，拓店速度也快，近一年來平均每個月新開店十余家。名創(chuàng)優(yōu)品內部計劃到2030年要在美國開設3000家門店。

這樣的計劃其實反映出名創(chuàng)優(yōu)品對美國市場的信心，包括民眾消費力高、可拓店位置豐富。畢竟，中國14億人口也才5000家店，美國的人口還不到4億。

與美國緊挨著的加拿大，狀況就沒這么好了，在名創(chuàng)優(yōu)品所有出海目的地國中，屬于表現(xiàn)不理想的那一檔。目前擁有55家門店，預計到今年年底會再新開15家，2023年GMV在2.8億人民幣左右，今年的目標約為4.6億人民幣。[4]

最后是群體價值觀。

名創(chuàng)優(yōu)品前些年出海時的核心競爭力一直都是性價比，特別是當全球經(jīng)濟進入下行期后，低價顯得尤為誘人。然而，像一些歐洲國家的民眾，并不愿意一味追求低價，當一件產(chǎn)品出乎意料的便宜時，他們會考慮它是否環(huán)保、是否涉及壓榨人力、是否存在惡意競爭。

相對優(yōu)渥的生活水平，培養(yǎng)了他們更加追求品牌效應的消費觀念，且對價格相對不敏感。

2.2 打“低價”的心智，賺“溢價”的錢

既然各市場差異大，商品售價必然不能是一樣的。

名創(chuàng)優(yōu)品的海外市場一般會遵循一個商品定價邏輯：如果總部出貨價為Y，最終定價將為Y*出貨折扣*漲價倍率*匯率，然后掛靠統(tǒng)一的價格帶；若該定價銷售不理想，會參考競品價格和最終毛利情況進行一定幅度的下調。

每個國家的子公司商品部門擁有所在國家的定價權，主要體現(xiàn)在漲價倍率和下調幅度上。

2.2.1 漲價倍率：用于保證利潤率

與國內“便宜好用”的印象不同，在海外市場，名創(chuàng)優(yōu)品開始走向“輕奢”路線。

毋庸置疑，開在紐約時代廣場、巴黎香街、倫敦牛津街的這些超級旗艦店拉高了名創(chuàng)優(yōu)品的格調，既然毗鄰愛馬仕、蒂芙尼、LV、Prada等國際大牌，價格肯定也要配得上地段。但頂級商圈畢竟是極少數(shù)，普遍的高定價還得依靠多方位的競爭力。

名創(chuàng)優(yōu)品在海外的競爭對手很多元，通常包括品牌連鎖的精品店，普通的商店，以及大型的商超。據(jù)增長黑盒分析，名創(chuàng)優(yōu)品擁有以下4個優(yōu)勢：

1）產(chǎn)品線豐富

總體來看，產(chǎn)品線豐富是名創(chuàng)優(yōu)品一個非常核心的競爭力，目前總共有400多個細分品類，海外一個標準門店的品類就占七成以上，多達2000+SKU。在海外的競品中，同樣大小的精品店一般是做不到這么多SKU的。

2）上新速度快

名創(chuàng)優(yōu)品對非IP商品的更新要求是，每30到45天要更換掉門店15%到20%的SKU。也就是說，假如一個店鋪有2000+SKU，每個月就需要上新300+SKU，平均每周上新70- 80個SKU。如果再算上每1-2個月主推的IP系列，上新速度是其他競爭對手沒法比的。

3）門店體驗感強

要是只看產(chǎn)品功能和實用性的話，名創(chuàng)優(yōu)品的很多商品都可以在當?shù)氐纳坛业叫詢r比更高的選擇。但商超的貨品往往缺乏設計感，消費者通常都是為買而買，名創(chuàng)優(yōu)品的貨品則具備一定的獨特性（比如IP聯(lián)名款），同時，充滿設計感的店鋪也給消費者提供了一個閑逛的場所。體驗感強了，客流量多了，自然就會帶來銷售轉化。

4）供應鏈反應速度快

海外門店可以將在本地觀察到的市場機會反饋給總部，總部就可以快速調動自身強大的供應鏈，開發(fā)出類似商品，供貨給海外門店。例如，某海外市場有競品在賣盲粒，名創(chuàng)優(yōu)品的海外子公司就讓總部幫忙開發(fā)三麗鷗版權的盲粒，后來在海外市場取得了不錯的銷售成績。

如此一來，名創(chuàng)優(yōu)品從各個角度在解決市場需求，逐漸擺脫了所謂“低價優(yōu)勢”的束縛，開始賺品牌溢價的錢了。比如在東南亞市場，除去匯率等因素之后，其價格要比國內的價格貴20%，依舊銷售火爆，甚至都供不上貨。

2.2.2 下調幅度：用于保證價格優(yōu)勢或調節(jié)經(jīng)營狀況

以盲盒為例，如果某海外子公司定價為20.99，競品定價為18.99，會考慮適當犧牲毛利，調整到16.99，如果有清理庫存的因素，則下調力度更大可到12.99或10以下。

增長黑盒調研得知，當前該國的經(jīng)濟狀況不好，消費者對價格極其敏感，很多產(chǎn)品的銷量會隨著單價的上漲而斷崖式下滑。該國2023年盲盒的普遍單價是9.9，一個月可以賣出大約六七萬件，但是今年漲價之后，平均定價為15，每月銷量跌至兩三萬件，幾乎腰斬。這從一定程度上反映出，名創(chuàng)優(yōu)品在一部分海外市場仍然需要走性價比路線，一味地提高漲價倍率也不現(xiàn)實。

2.3 本土化難題與利益分配陷阱

2.3.1 盜損問題

“北美0元購”大家都有所耳聞吧？

或許不少人都把它當個段子看，但在2023年美國零售商財報中，幾乎所有商家都將零售盜竊作為毛利率下降的原因，包括但不限于沃爾瑪、塔吉特、勞氏百貨、Dicks Sporting Goods和Foot Locker。一年損失近1000億美元！

勇闖北美的名創(chuàng)優(yōu)品自然也沒法幸免于難。由于偷盜者有很大概率是持槍的，門店不會主張店員見義勇為或以身犯險，報警處理通常也無濟于事。

據(jù)說，名創(chuàng)優(yōu)品某個倒霉的門店，曾經(jīng)在四個月時間內，光是“接待”那些拿著麻袋上門“掃貨”的人，就損失了高達100萬人民幣的貨。

然而，更不幸的是，用來應對“0元購”的措施，讓這些海外門店付出了更高的成本。

第一，這些地區(qū)不敢壓庫存，因為貨壓的越多就意味著被偷的風險越大，所以只好縮減庫存+高頻進貨，這就會造成一些商品頻頻售罄，補貨不及時；

第二，給“0元購”選手增加難度，在門店貨架上安裝鎖扣，鎖住每一件商品，但這又會影響正常經(jīng)營，特別當客流高峰期時，門店里擠滿了人，店員就必須跑來跑去給人解鎖，有時候動作慢了，消費者等不及就干脆不買了；

第三，盜損問題導致管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)和店內實際陳列有很大出入，進而影響了預算管理和補貨決策，目前為了校正數(shù)據(jù)，不得不提高門店固定盤點的次數(shù)，增加了人力成本。

2.3.2 總部與子公司的隱形博弈

前面我們有講到，名創(chuàng)優(yōu)品的海外市場經(jīng)歷了代理向直營的轉變，后建的海外子公司在一定程度上延續(xù)了類似代理的模式，即從總部訂貨+自主經(jīng)營。

一個比較大的區(qū)別是，代理商從總部進貨的主要依據(jù)是“什么貨暢銷、什么貨利潤率高”，而子公司不僅要賣貨，還要承擔公司戰(zhàn)略中的一些非銷售向的任務。

這就導致，子公司有時候在訂貨決策上是被動的，如果總部強硬要求子公司必須訂什么貨，子公司便不得不訂，如果這些貨品在當?shù)販N，就只能由子公司自己想辦法處理，無論是打折還是組合銷售，都會以犧牲利潤率為代價。

以美國為例。自打紐約時代廣場開出旗艦店后，美國就進一步成為了名創(chuàng)優(yōu)品海外市場的標桿和重點，于是總部會特意為美國市場專門開發(fā)產(chǎn)品，以此達到樹立品牌形象的目的。但美國的子公司更看重的是銷售情況，所以這些貨品反而會帶來壓力。

作為直營子公司，財報最終是要合并的，那為什么會造成這種無奈的局面呢？

問題出在組織架構上：總部的商品部是獨立考核KPI的，只要把商品賣給子公司，業(yè)績就算是閉環(huán)了，至于子公司的銷售狀況并不與總部的商品部直接相關。兩方可能會形成一種隱形的爭奪業(yè)績的關系。

即便子公司的銷售部門向上反饋貨品不合適或者價格不合適的問題，也會被總部商品部的聲音壓掉，使得子公司多少有點啞巴吃黃連的感覺。

近一年來，總部出貨價一直在漲，理論上講，只要子公司訂與原來一樣的貨量，總部就能夠賺更多。與此同時，管理層也希望用更高的商品毛利來覆蓋各種損耗和費用，讓報表更加好看。

隨之而來就是有些地區(qū)的子公司賣貨變得比之前更難了，也算是某種“難言之隱”吧。

PART3 實體vs電商，誰能在海外走得更遠？

3.1 Temu勇闖海外，會不會傷及名創(chuàng)優(yōu)品

自2022年名創(chuàng)優(yōu)品開始擺脫疫情的打擊并在海外一路高歌猛進之時，拼多多海外版Temu也同樣來勢洶洶，在風口上崛起。據(jù)拼多多財報顯示，2023年營收2476億元，同比增長89.68%，合并凈利潤600億元，同比增長60.33%。

匯豐指出，2023年Temu營收占拼多多集團總收入的23%，這一數(shù)字有望在2024年升至43%，并在2025年超過50%，屆時Temu或將實現(xiàn)盈利。甚至在美國、歐洲和亞洲的發(fā)達市場，Temu有望獲得3-6%的市場份額。

看起來，拼多多在國內的成功經(jīng)驗，似乎也順利復制到了海外，主要是海外市場的趨勢也正恰逢其時。

EMarketer的調查顯示，購物者不再僅依賴亞馬遜等單一在線市場，而是通過谷歌等搜索引擎瀏覽多個零售網(wǎng)站，比對交易商品價格，Temu算是抓住了可乘之機。

Omnisend在今年4月做了一項針對1000名消費者的深入調查，發(fā)現(xiàn)雖然Amanzon目前仍遙遙領先，但已經(jīng)有34%的受訪者每月至少在Temu上購物一次，超過了有近30年歷史的電商先鋒eBay的29%。

要知道，拼多多出海才不到兩年的時間，Temu的站點已經(jīng)覆蓋了亞、歐、非、北美、拉美以及大洋洲等眾多國家和地區(qū)，稱其為“閃電戰(zhàn)”也毫不過分。

“閃電戰(zhàn)”的精髓與國內一致，那就是極致低價。浙商證券抽樣統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在服裝鞋履方面，Temu抽樣單品價格低于Shein30%以上；在家居百貨方面，Temu部分標品配件價格甚至低于亞馬遜一半以上。

這與名創(chuàng)優(yōu)品的選擇截然相反：名創(chuàng)優(yōu)品無論是改做直營，還是大力發(fā)展IP，目標都是打響品牌、做出溢價；Temu為了追求低價同時給商家提供便利，開創(chuàng)了托管和半托管的模式（這里就不展開講了，不了解的讀者可以查閱相關資料），最終除了低價得到了消費者的公認之外，其他方面質疑聲重重。

我們找到了一些公開資料，包括但不限于：

美國的商業(yè)改善協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，短期內收到了關于Temu的900多起投訴和700多條用戶評論，大部分涉及產(chǎn)品質量或發(fā)貨交貨問題，用戶對平臺的平均打分為2.5顆星。

德國工商大會（DIHK）公開警告，Temu的廉價產(chǎn)品會導致“競爭扭曲”，同時，消費者中心也提醒，“低價可能會導致產(chǎn)品質量和安全性下降”。

在日本遭遇了“可疑”和“不可靠”的標簽，與日本市場對精致商品和包裝的高標準形成了鮮明對比。

不過，也不能因為存在質疑聲，就武斷看輕Temu的未來。

畢竟，前些年國內那些恨透了“砍一刀”的消費者們，最后還是在低價面前“真香”了，不然拼多多市值也就不會超過阿里了。

3.2 不可撼動的社交價值

雖然名創(chuàng)優(yōu)品的體量完全不能跟拼多多直接對比，但名創(chuàng)優(yōu)品作為線下實體業(yè)態(tài)，有著獨屬于自己的場景優(yōu)勢，這是一種絕對不會被電商替代的壁壘。

事實上，一些西方發(fā)達國家的城市娛樂方式很稀缺，雖然休假可以登山、沖浪、野營，但畢竟不能天天去休假，那么平常短暫的娛樂方式就只有逛街了。

逛街承載的功能很多，包括朋友約會、打發(fā)時間、散步消遣。名創(chuàng)優(yōu)品就給消費者提供了“逛”的場所，這也是它為什么主張開大店的原因。

很多消費就是在這種不經(jīng)意的“逛”中達成的，尤其是雜貨的品類、還帶點兒IP設計，沒有人會將其視作剛需去專門采購，卻很容易「沖動消費」。

而電商的邏輯是「搜索」，搜索的前提是已經(jīng)有了購買需求或購買目標，這就很難帶來明確需求以外的消費，除了用低價去刺激消費者，其他方面很難發(fā)力。

當然，這兩年也發(fā)展出了內容電商，Tiktok用引人入勝的內容勾起用戶對某些商品的興趣，也能夠達成沖動消費。但它仍舊無法滿足一個人之所以為人的需求——社交。

疫情之后，商場又重新大力復蘇，因為這種場域的意義不光是賣貨，還有一個巨大的作用就是供人社交。只要有社交就會有客流量，有客流量就自然會有消費。

你看啊，不管你去哪個城市的景點，都能見到賣臭豆腐的，人們并不會關心這里是不是湖南，也不會關心味道正不正宗，只要游客足夠多，臭豆腐就能賣得好！

名創(chuàng)優(yōu)品也會想：我賣“臭豆腐”，不僅地段好，價格也不貴，還聯(lián)名了各種知名IP的味道，這錢沒道理不讓我賺吧？