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自1969年定位理論誕生至今，已經經歷了四步迭代。半個世紀的發(fā)展過程中，定位理論從一個廣告方法升級為企業(yè)戰(zhàn)略方法，經歷了兩位創(chuàng)始人的分家、特勞特搶先進入中國市場等事件。
任何偉大的事物都不是生來偉大的，她都經歷了一個緩慢起飛和升級迭代的過程。回顧定位理論從無人重視到聲譽日隆，我們發(fā)現定位理論的發(fā)展壯大同樣適合她自己提出的方法論。
事實上，她就是在自己的方法論的指導下成為今天的樣子的。
01
搶先定位
定位理論的提出者艾·里斯和杰克·特勞特，里斯是老板，也是《定位》的第一作者。但是在中國，特勞特的名氣要大過里斯。
心智一旦產生認知就難以改變。相比里斯，特勞特進入中國更早，再加上特勞特專家鄧德隆的推廣，使得特勞特的名氣蓋過了里斯。
（老杰克的長筒襪今天看起來還是很潮的）
有傳播勝無傳播，有定位勝無定位。定位理論在中國的傳播上，特勞特是先行者。定位理論說，認知大于事實，要把認知當作事實來對待。
佳潔士是防蛀牙膏的開創(chuàng)者，在美國市場上是明確的事實。但是高露潔第一個在中國市場宣傳防蛀牙膏，就在中國造成了這樣的認知：高露潔=防蛀牙膏。
類似的例子不勝枚舉，麥當勞和肯德基、至尊租車和神州專車、人人車和瓜子二手車，都是后一個品牌利用時間窗口和資源優(yōu)勢搶先進入心智，成為一個品類的代表。而品類的開創(chuàng)者卻成了老二。
這個戰(zhàn)術在定位理論體系中是：搶先定位。當品類開始流行，但還沒有一個品牌來代言的時候，就出現了搶先定位的機會。因為認知大于事實，搶先定位的品牌占據了認知，落后一步的品牌成了第二名。
02
關聯(lián)定位
03
重新定位
如果關聯(lián)定位是借助對方的勢能，還甘心做第二名或者跟隨者。那么重新定位就是把對方從第一的位置上拉下來，自己做老大。
重新定位最經典的案例不是百事可樂，也不是七喜，而是農夫山泉。天然水的代表者農夫山泉重新定位純凈水為不含礦物質、會帶走體內營養(yǎng)的飲用水，成為了飲用水的最佳代表。
定位理論的發(fā)展也使用了重新定位的戰(zhàn)術。
在這本書中，定位理論沒有做奧美觀點的跟隨者，而是直言奧美觀點的致命缺陷：缺乏定位的品牌形象流于同質化，不能真正幫到中國企業(yè)。
重新定位奧美之后，定位理論又把目標投向了麥肯錫。在《中國企業(yè)如何定戰(zhàn)略》這本小黃冊中，定位理論認為麥肯錫混淆了運營效益和戰(zhàn)略定位，把運營效益等同于戰(zhàn)略定位，并沒有遵從邁克爾·波特的觀點：驅動企業(yè)的運營活動去占據一個價值獨特的定位。
競爭的興起才是企業(yè)取得運營效益的關鍵，麥肯錫并不知道這一點。
麥肯錫和奧美都是世界知名的戰(zhàn)略咨詢公司和廣告公司，挑戰(zhàn)奧美時的定位理論還是一個廣告理論，重新定位麥肯錫的定位理論已經是一個戰(zhàn)略理論。
04
公關啟動
定位理論認為，公關建立品牌，廣告推廣品牌。尤其對于初創(chuàng)企業(yè)而言公關啟動是非常節(jié)省資源的方式。
定位理論的興起，和23本定位叢書密切相關?？梢哉f明沒有定位叢書，就沒有定位理論。
定位理論在中國的發(fā)展同樣離不開上一節(jié)提到的那兩本書，當然第三本書更加重要。
很多會記得《蒙牛內幕》《海底撈你學不會》《華為內幕》等書籍，你有沒有想到，這是一種花錢看廣告的行為？
特勞特中國的第一個客戶——勁霸男裝——就是在機場看了這本書找到了鄧德隆。定位理論的最大黑粉華杉更是擅長此道。
看他對定位理論的抨擊可謂恨之入骨：巫婆神漢、江湖騙子、一派胡言、蠱惑牟利。但是自己的做法卻如出一轍。
我這樣提及華杉，他肯定也是開心的，這就是公關的妙用。雖然華杉言辭激烈，但是我們認為商戰(zhàn)競爭的底線是法律，而不是道德。
作為定位理論最大的黑粉，華杉的做法卻是非常有定位色彩的。這何嘗不是另一種認可呢？
甚至我本人吭哧吭哧地寫了幾十萬字，包括用定位理論的方法拆解華杉的案例，也是在用公關的方式建立品牌。
在行業(yè)雜志發(fā)表觀點、出書、舉辦會議、接受新聞采訪、在自媒體上發(fā)表觀點等等都是用公關建立品牌的方式。
05
騎一匹快馬
定位叢書有一本《人生定位》，很多人一直以為是給付不起咨詢費用的個人做定位的。
事實上這是一本告訴定位咨詢公司如何建立品牌的書。
《人生定位》之前的名字是《賽馬》，核心內容是人生要成功關鍵是騎上一匹快馬，騎手成為第一不是騎手跑得快，而是馬。
對于人生而言，這匹快馬是公司、婚姻、朋友、伙伴等等。關鍵不是你有多大能耐，而是你處的位置。
對于定位咨詢公司來說，這匹馬就是他們服務的品牌。對于特勞特公司來說，這匹快馬就是王老吉，對于里斯公司來說，這匹快馬就是哈弗汽車。
在遇到王老吉之前，特勞特專家鄧德隆遇到過血爾膠囊、貓人內衣、步步高無繩電話，但是都沒有大肆宣傳，直到遇到了香港加多寶集團旗下的涼茶品牌王老吉。
在遇到哈弗汽車之前，里斯中國也遇到過嶗山啤酒等品牌。但是這些都不是一匹快馬，如果你服務的是已經成功的品牌，那你只是錦上添花。你只有服務一個品牌從1到10，才是雪中送炭。
值得注意的是，從0到1常常不是最佳選擇。王老吉已經有1億銷售的時候，才是一匹要起跑的快馬。
你要騎上一匹快馬之前，它已經是一匹快馬。
就算有再多人質疑兩大定位咨詢公司的實力，只要拿出哈弗汽車和王老吉的案例，就足以說明一切了。
如果你騎上了一匹快馬而贏得了競爭，就會有機會騎上更多的快馬而贏得更多的競爭，如此形成一個良性循環(huán)。
畢竟，死去的馬不會說話。
06
品類分化和進化
品類必然進化，世界會變得越來越復雜，新的品類誕生，舊的品類死去。如果舊的品類不主動消失，新品類會主動進攻使其消失。
品類代表者不被消失的唯一辦法就是分化和進化。
諾基亞是通信手機的代表品牌，翻蓋手機、平板手機、滑蓋手機是通信手機的分化，智能手機是通信手機的進化。
香飄飄是杯狀奶茶的代表品牌，各種口味的奶茶是品類的分化。奶茶店是奶茶的進化。
諾基亞有機會占據手機品類（而不是通信手機），香飄飄有機會占據奶茶品類（而不是杯狀奶茶），我們認為成功的企業(yè)一直在打進攻戰(zhàn)。
在歷史的某個階段，華為遠遠不及聯(lián)想，但是華為一直投入巨額的研發(fā)資金，從通信設備制造商成為5G標準制定者。聯(lián)想則秉持技工貿的戰(zhàn)略思路，賺錢為主研發(fā)其次。
定位理論也經歷了自身的分化和進化。
自1994年兩位創(chuàng)始人分手，各自成立定位咨詢公司，這是分化。
定位理論自身從廣告方法、品牌方法、品牌戰(zhàn)略升級為企業(yè)戰(zhàn)略，這是一個品類進化的過程。
隨著外部競爭的加劇和內部管理的升級，企業(yè)越來越把外部認知當作內在經營的起點。
定位理論也不斷吸收人類知識的最新成果——包括但不限于邁克爾·波特的競爭理論、德魯克的管理學、奧格威的品牌形象論、麥肯錫的戰(zhàn)略三葉草、李澤厚的哲學和美學等等——不斷進行著自身的進化。
我們認為定位理論已經開始她的中國化，也將在中國完成自身的體系化和世界化。就像佛教的中國化誕生出禪、又經過日本的傳播惠及世界一樣，定位理論也將繼續(xù)這個進化的過程。
總之，對定位理論最準確的應用，一定是兩大定位咨詢公司。除了以上提到的幾點，你還認為兩大公司使用了哪些戰(zhàn)術？
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