“私域工具團(tuán)隊(duì)的地位很慘，需要你時(shí)，你是馬冬梅。不需要你時(shí)，誰管你馬冬梅，都去找秋雅了。”

考拉在和見實(shí)討論私域工具市場(chǎng)時(shí)，說起了自己的一個(gè)觀察。他認(rèn)為，今天工具和系統(tǒng)服務(wù)商非常艱難，甚至都到了要“側(cè)翻”的地步：

大客戶不好搶，中客戶一次買賣，小客戶又面臨諸多未知，乙方市場(chǎng)到現(xiàn)在已經(jīng)面臨著一個(gè)卡脖子的境地。

這個(gè)討論源于之前我們聊到的一個(gè)話題：市場(chǎng)對(duì)工具的需求一直超級(jí)旺盛，絕大部分團(tuán)隊(duì)進(jìn)入私域的第一個(gè)動(dòng)作，往往是采購(gòu)好用的工具。加上AI帶來的降本增效趨勢(shì)，更推動(dòng)今年工具需求爆發(fā)的基礎(chǔ)。

但理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感。透過微商城的活躍看，中小企業(yè)大批呈現(xiàn)了無人打開、無人購(gòu)買的窘境。因此，即便是幾大服務(wù)商，在這個(gè)產(chǎn)品上的續(xù)約率也慘不忍睹。

這一定不僅僅是私域工具、服務(wù)商的麻煩。也是私域市場(chǎng)的困惑。

加上今年開始，各大平臺(tái)都在力推合規(guī)訴求，甚至不惜大量封號(hào)、起訴的方式推進(jìn)。

不過，“側(cè)翻”并非無可救藥。簡(jiǎn)單說，市場(chǎng)上很多中小公司的私域慘淡一片，并非不能做，而是需要一個(gè)新的故事，或者新的玩法。

恰好此時(shí)，考拉有一個(gè)自己的考察之行。在聊完諸多企業(yè)后，考拉認(rèn)為，中腰部企業(yè)在萎縮，但中小企業(yè)的私域故事還沒真正開啟。在大客戶已經(jīng)被各大服務(wù)商固定的前提下，中小企業(yè)私域推行或才剛剛開始。

問題的癥結(jié)是，怎么幫到最難的中小企業(yè)私域？

01、從企業(yè)的角度看私域乙方市場(chǎng)

在和一些私域的乙方朋友聊天的過程中，我觀察到了一個(gè)非常明顯的私域和乙方市場(chǎng)趨勢(shì)。這要通過企業(yè)類型來分析：

目前，那些處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的客戶他們是最穩(wěn)定的一批群體。這些客戶的顯著特點(diǎn)是他們已經(jīng)對(duì)私域下好了定義——一個(gè)向用戶傳遞信息的渠道，與20年前超市門口派發(fā)傳單的行為并無二致，只是成本更低。

因此，他們帶著這樣的期望，致力于進(jìn)一步降低成本。如果公司總部無法滿足這一需求，他們會(huì)選擇那些人力成本較低的合作伙伴，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的穩(wěn)定合作。

這種現(xiàn)象主要集中在市場(chǎng)的頭部，因?yàn)樗麄冇凶銐驈V泛的受眾面，即使通過非精細(xì)化的私域運(yùn)營(yíng)方式，頭部企業(yè)也能夠?qū)崿F(xiàn)有效的市場(chǎng)運(yùn)作。在這種情況下，只需發(fā)送一次優(yōu)惠信息，就可能促成交易，這種方式是有效的。

因此，對(duì)于這些頭部客戶來說，私域營(yíng)銷已經(jīng)成為一種定性策略，他們與私域乙方市場(chǎng)的合作關(guān)系也相對(duì)而穩(wěn)定。

乙方市場(chǎng)在這里也不會(huì)獲得更多新的合作，并且頭部企業(yè)就那么多，狼多肉少，不是所有的乙方都能在搶奪大KA客戶的過程中取勝。

對(duì)于中腰部企業(yè)，那些不太知名或在電商領(lǐng)域規(guī)模較大的品牌。他們對(duì)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)非常精打細(xì)算。這些企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)是在某個(gè)渠道或增長(zhǎng)手段上已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但這并不意味著他們具備強(qiáng)大的組織能力。他們的人才儲(chǔ)備也不夠充足，優(yōu)秀的人才主要集中在核心業(yè)務(wù)鏈上。

因此，他們對(duì)私域的看法是：

聽說這個(gè)領(lǐng)域有利可圖，聽說有人已經(jīng)成功實(shí)施。

通常在這種情況下，這類公司會(huì)采取兩種策略：一種是模仿頭部企業(yè)的做法，但由于缺乏頭部企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和廣泛的受眾基礎(chǔ)，結(jié)果往往不盡人意；另一種是尋找代運(yùn)營(yíng)服務(wù)。

他們的訴求是，在驗(yàn)證階段，沒有人才和精力投入，愿意支付服務(wù)費(fèi)用，節(jié)省時(shí)間讓代運(yùn)營(yíng)幫助他們進(jìn)行驗(yàn)證。而一旦驗(yàn)證成功，他們?nèi)匀粌A向于自己接手，對(duì)他們來說，代運(yùn)營(yíng)只是解決他們私域從零到六個(gè)月的問題。

正因?yàn)槿绱?，這部分客戶的續(xù)費(fèi)率非常低，這也反過來驗(yàn)證了我們之前對(duì)私域市場(chǎng)場(chǎng)景的假設(shè)：如果他們能夠成功實(shí)施，他們會(huì)選擇自己繼續(xù)運(yùn)營(yíng)；如果無法成功，他們也不會(huì)繼續(xù)投入資金。

這么說似乎有些一棒子打死，他們真的不會(huì)再有新需求了嗎？

會(huì)有。

除非在公司驗(yàn)證過程中保留了一些讓他們認(rèn)為可能只是時(shí)間問題，值得再嘗試一次的機(jī)會(huì)。但這種情況相對(duì)較少，因?yàn)榱鶄€(gè)月的時(shí)間足以讓他們對(duì)這些問題有更深入的理解。

以上就是這是中腰部企業(yè)的特征：尋找代運(yùn)營(yíng)服務(wù)實(shí)際上就是尋找合作伙伴。而乙方在這類型企業(yè)里，就要不停去發(fā)愁到底如何將一次買賣變?yōu)榭沙掷m(xù)性買賣，續(xù)費(fèi)率這件事到底還能不能提上去。

至于腰部尾部的企業(yè)（例如年?duì)I收在2000萬以下的電商企業(yè)，或者只擁有幾家實(shí)體門店的企業(yè)），他們甚至沒有能力投入富裕的資金來尋找代運(yùn)營(yíng)服務(wù)，招聘人才的問題更甚。這部分企業(yè)通常會(huì)首先購(gòu)買培訓(xùn)服務(wù)，了解私域運(yùn)營(yíng)的幾個(gè)步驟后讓自己的客服主管或運(yùn)營(yíng)主管兼職負(fù)責(zé)

目前，根據(jù)我的部分調(diào)研與觀察感知到的是，這部分用戶顯然不是乙方的目標(biāo)客戶群體，且這些公司手中的續(xù)費(fèi)率和簽約率都不理想。背后的原因是，私域運(yùn)營(yíng)至少需要六個(gè)月的時(shí)間才能看到成效，或者說至少需要二三十萬的投資才能聽到回響。

這類企業(yè)要么因?yàn)槎虝r(shí)間內(nèi)看不到效果而選擇放棄，要么是因?yàn)闊o法承擔(dān)費(fèi)用選擇中止續(xù)費(fèi)。

大客戶不好搶，中客戶一次買賣，小客戶又面臨諸多未知，乙方市場(chǎng)到現(xiàn)在已經(jīng)面臨著一個(gè)卡脖子的境地。

如果沒有其他的力量，其實(shí)乙方這條船早晚要沉的，那正確的方式其實(shí)是假設(shè)船在往一側(cè)翻，所有人應(yīng)該一起去到另外一側(cè)，讓船正回來。既然頭部如此擁擠，就要達(dá)成一個(gè)共識(shí)：面向中小微企業(yè)需要一起創(chuàng)造更多的故事。通過這些故事告訴大家，不是路不通，而是過去傾斜的角度不對(duì)。

但反觀為什么會(huì)成為現(xiàn)在的狀況，這也就回到了一個(gè)重要的問題上，為什么中小商家的私域如此難做？

02、中小商家私域很有問題！

其實(shí)中腰部企業(yè)的私域業(yè)務(wù)是在萎縮的。

中腰部企業(yè)對(duì)私域的打法很大程度來源于頭部企業(yè)，而頭部企業(yè)因其體量、影響力與廣泛的受眾群，用戶并不缺乏購(gòu)買理由，其私域打法相對(duì)大水漫灌。而中腰部企業(yè)一旦去套頭部企業(yè)玩法，那么只會(huì)導(dǎo)致一種可能：模仿得越像，失敗得越快。

此外，頭部品牌擁有廣泛的銷售渠道，包括在各大電商平臺(tái)上的自然搜索和曝光，以及線下商場(chǎng)和零售點(diǎn)的強(qiáng)大覆蓋。對(duì)于他們來說，私域僅占其銷售渠道的5%到10%。

即便頭部企業(yè)在這方面的嘗試失敗，影響也是微乎其微。但對(duì)于那些中小企業(yè)來說，私域卻是一個(gè)實(shí)現(xiàn)彎道超車的大好機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄兛赡軣o法像大企業(yè)那樣進(jìn)入商超或開設(shè)門店。因此，中小企業(yè)的運(yùn)營(yíng)邏輯和大企業(yè)是不同的。面對(duì)這種差異，企業(yè)需要探索適合自己的策略，而這背后隱藏著巨大的試錯(cuò)成本。

我觀察到，隨著2022年和2023年行業(yè)峰會(huì)和媒體對(duì)頭部企業(yè)成功案例的廣泛報(bào)道，許多中小甚至微型企業(yè)開始紛紛效仿頭部企業(yè)的私域打法。他們效仿的第一步通常是購(gòu)買SaaS服務(wù)，然后是微商城和其他工具。

這些做法在幾年前或許還能奏效，但到了今年，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)事實(shí)并非如此。在頭部企業(yè)的私域中，即使私域只占其總業(yè)務(wù)的5%，那也是一年數(shù)千萬元甚至上億元的規(guī)模。

相對(duì)于這樣的大盤子，人力成本的占比相對(duì)較低。然而，在中小微企業(yè)中，如果他們模仿頭部企業(yè)的做法，由于業(yè)務(wù)規(guī)模的限制，人力成本的固定支出將導(dǎo)致其占比極高，從而使整個(gè)業(yè)務(wù)模式變得無利可圖。

一旦企業(yè)發(fā)現(xiàn)不賺錢，他們就會(huì)在年報(bào)或復(fù)盤時(shí)考慮是否還要繼續(xù)這種模式。如果決定不再繼續(xù)，他們可能會(huì)停止續(xù)費(fèi)商城服務(wù)。這種停續(xù)費(fèi)的行為直接導(dǎo)致了中腰部企業(yè)的萎縮，而頭部企業(yè)的市場(chǎng)份額相對(duì)就顯得更高了。

這一切歸根結(jié)底是由于前兩年對(duì)私域繁榮的過度鼓吹，導(dǎo)致了今天的混亂局面。

面對(duì)這種情況，中小企業(yè)通常會(huì)采取三種策略：

第一種是直接放棄，這通常表現(xiàn)為SaaS服務(wù)和微商城的續(xù)費(fèi)率降低。第二種是自己嘗試去做，但往往由于缺乏深思熟慮，這條路實(shí)際上并不可行。許多人在嘗試后發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不理想，最終還是選擇了放棄。第三種是尋求代運(yùn)營(yíng)的幫助。

前兩條意味著中小商家的私域根本沒得做，第三種則回到了前面說到的問題上，如此循環(huán)往復(fù)，做私域這件事遲遲得不到善終。

再加之私域的成本越來越高，中小商家的私域難度系數(shù)正在飆升。但私域這個(gè)地方，需要更多的中小企業(yè)故事。頭部企業(yè)僅僅占據(jù)了金字塔尖，剩下的私域都有足夠廣闊的市場(chǎng)能去做，當(dāng)頭部已經(jīng)飽和的狀態(tài)在，私域向下兼容到更多中小企業(yè)才是新的出路。

03、精耕細(xì)作才是中小企業(yè)的出路

中小商家的私域之路只能止步于此嗎？在我看來，并不是。只是需要他們轉(zhuǎn)換自己對(duì)私域的定位，私域并不僅僅是銷售商品的渠道，它實(shí)際上是一個(gè)維護(hù)客戶關(guān)系的容器。因此采取那種簡(jiǎn)單交換流量來銷售商品的模式可能會(huì)破壞與客戶之間的信任關(guān)系。

在維護(hù)客戶關(guān)系方面，我的看法是，商家應(yīng)該根據(jù)用戶的需求進(jìn)行開發(fā)，如“5S模型”，具體來說，包括以下幾個(gè)方面：

1. 關(guān)系的起始：如何讓潛在客戶在我們的平臺(tái)上完成首次消費(fèi)。

2. 復(fù)購(gòu)：如何鼓勵(lì)客戶再次購(gòu)買？這是提高客戶忠誠(chéng)度的關(guān)鍵。

3. 升單：客戶目前購(gòu)買的商品已達(dá)到一定水平，如何讓他們購(gòu)買更高價(jià)值的商品？

4. 貨品擴(kuò)展：在客戶已經(jīng)購(gòu)買了足夠多的同一商品后，我們?nèi)绾瓮ㄟ^提供相關(guān)商品來增加銷售？

5. 裂變：在完成上述四個(gè)步驟后，如果無法從單個(gè)客戶那里獲得更多收益，我們?nèi)绾瓮ㄟ^他們吸引新用戶？這與以往的裂變營(yíng)銷不同，不再是簡(jiǎn)單地拉新給獎(jiǎng)勵(lì)，而是通過提供真正的價(jià)值來鼓勵(lì)用戶分享和推薦。

第五步的裂變，即通過老客戶帶來新客戶，可以讓我們的品牌不斷吸引新的用戶，而這些新用戶又可以經(jīng)歷前面四個(gè)步驟，形成良性循環(huán)。

這一切的前提是，我們必須放棄過去那種簡(jiǎn)單拉用戶進(jìn)群然后發(fā)放優(yōu)惠券的模式。在那種模式下，我們與用戶的關(guān)系僅僅是發(fā)放優(yōu)惠的一方，并沒有真正建立起與客戶的深層次關(guān)系。5S模型的核心在于，用戶視你為他們的解決方案提供者，這種關(guān)系建立在提供價(jià)值和深度互動(dòng)的基礎(chǔ)上，而不是單純的交易。

這里可以簡(jiǎn)舉幾個(gè)我指導(dǎo)過的案例：第一個(gè)案例是某中腰部大健康企業(yè)。他們專注于生產(chǎn)動(dòng)態(tài)血糖儀。盡管他們已經(jīng)非常努力，但私域的營(yíng)收始終難以提升，單品產(chǎn)值也停滯不前。

我問了他們幾個(gè)問題：

一個(gè)剛得糖尿病的人和一個(gè)已經(jīng)患有十年糖尿病的人，都購(gòu)買了你們的血糖儀，他們的購(gòu)買動(dòng)機(jī)是否相同？

一個(gè)中年人為自己購(gòu)買血糖儀，與他的子女出于對(duì)他血糖狀況的擔(dān)憂而為他購(gòu)買，這兩種情況下，你想要影響的目標(biāo)對(duì)象是否一致？

一個(gè)家庭非常富裕、對(duì)花費(fèi)并不敏感的人，與一個(gè)家庭年收入不到五萬元的人，他們購(gòu)買血糖儀的邏輯會(huì)相同嗎？

顯然都有所不同。

那么，你們有沒有將這些用戶進(jìn)行區(qū)分并分別討論？當(dāng)你們接觸用戶時(shí)，有沒有進(jìn)行調(diào)研，了解他們的情況？如果沒有，你們只能做一件事：不斷發(fā)送無效的信息。

一般來說商業(yè)運(yùn)作可以從兩種解構(gòu)來分析，分別是縱向解構(gòu)和橫向解構(gòu)，目前大多數(shù)人面臨的困境是他們只關(guān)注了其中一種，而忽視了另一種。這也就導(dǎo)致了他們營(yíng)收無法提升。

縱向解構(gòu)的典型例子是在線教育行業(yè)。在這個(gè)模式下，企業(yè)會(huì)關(guān)注一系列連續(xù)的指標(biāo)：獲客成本、到課率、聽課率、完課率、意向率以及成交率。企業(yè)將所有用戶視為一個(gè)整體，然后通過這個(gè)“漏斗”逐層篩選。這種解構(gòu)將用戶群體視為單一的、連續(xù)的流程，而沒有考慮個(gè)體差異。

相對(duì)的，橫向解構(gòu)則將用戶群體細(xì)分，對(duì)每一類用戶進(jìn)行具體分析，這是一種實(shí)事求是的方法。采用橫向解構(gòu)的企業(yè)去思考諸如：“購(gòu)買血糖儀的用戶是同一類人嗎？”這樣的問題能夠引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行更深入思考，答案自然變得清晰。

以我之前操盤的某蛋糕品牌為例。在我介入之前，該公司一直致力于將文案的轉(zhuǎn)化率提升0.1個(gè)百分點(diǎn)，他們?cè)谶@方面下了巨大的工夫。

但我一上來就提出了一個(gè)問題：“你們是否分析過，還有三個(gè)月、一個(gè)月、兩周、三天過生日的人，他們對(duì)同一篇文案的轉(zhuǎn)化率是一樣的嗎？”答案是不一樣。通過調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)他們?cè)谧鲆患蕵O低的事情——向不過生日的人推銷生日蛋糕，這怎么可能有高的轉(zhuǎn)化率呢？

當(dāng)時(shí)我采取的策略是改變銷售策略：不再直接賣蛋糕，而是賣蛋糕卡。消費(fèi)者可以129元購(gòu)買一張蛋糕卡，全年內(nèi)隨時(shí)兌換蛋糕，且不受蛋糕價(jià)格變動(dòng)的影響。這一策略使得轉(zhuǎn)化率提高了十倍，為公司創(chuàng)造了兩億元的營(yíng)收。

所以，中小企業(yè)現(xiàn)在只知道模仿頭部企業(yè)的做法，比如發(fā)放優(yōu)惠券。但這只是模仿別人的做法，并沒有考慮到各自的邏輯不同。

真正的邏輯應(yīng)該是像我剛才提到的，具體情況具體分析，通過橫縱商業(yè)解構(gòu)，然后運(yùn)用5S模型深入思考你的用戶和場(chǎng)景，在場(chǎng)景中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。這時(shí)，私域營(yíng)銷就能成為一個(gè)強(qiáng)大的工具，非常有效。

再來總結(jié)一下核心觀點(diǎn)，現(xiàn)在乙方市場(chǎng)沉浸在搶占大客戶的廝殺中，被乙方忽視的中小企業(yè)沉浸在私域到底要不要做、怎么做的困境中。兩相結(jié)合造就了現(xiàn)在的私域馬太效應(yīng)，強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者始終得不到門道。還是堅(jiān)持的那句話，現(xiàn)在私域應(yīng)該去看到中小商家的身影，他們的私域故事還亟待開發(fā)。