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頭些年，“新零售”概念的火爆是件很魔怔的事兒。

明明馬老師也沒把這事兒說清楚，翻來覆去就一個“人貨場重建”，而阿里研究院用了一大份報告，也沒把人給整明白。

但它就是火了，火得著急忙慌，火得亂七八糟。

既然都搞不明白，那解釋權就歸自己所有：

電商管自己叫“新零售”，微商管自己叫新零售，O2O管自己叫新零售，B2B叫新零售，直播叫新零售，同城生活叫新零售，玩私域的也叫新零售……

自己總歸跟別人有點不一樣。只要有，那就是新零售。

但明眼人都知道：

商業(yè)概念是有立場的，尤其是新概念。馬老師新零售的立場是平臺，他的“人貨場重建”就是站在平臺立場，重新整合乃至改造整個供應鏈和消費場景，而平臺從中獲取支配地位，成為最大受益者。

別的跟著咋呼“新零售”的，都是起哄，或者是“鴨子學習全聚德思維”。

到底有沒有新零售？

當然有。市場一直變化，永遠都有新東西出現(xiàn)。今天的新零售，明天可能就已經(jīng)變成老零售。

要判斷啥是今天最該有的“新零售”，就得先清楚啥時今天的“老零售”。

科特勒老先生那句名言，值得天天講月月講：

“形式無關緊要，重要的是職能”。

線下店賣貨還是線上成交，直播賣貨還是種草引流，這都是形式。

但能否體驗、能否推廣、能否更有效展示、能否即時交付、能否承擔交易風險等等，這些是職能。

這些年的老零售，有個重要特點——“輕資產(chǎn)”。它們利用自己離顧客更近的優(yōu)勢，獲取了在供應鏈中最大的話語權，從而把風險最大限度的轉移給了供應商，即賬期結算，壓供應商貨款三四個月乃至一年半載。

這個看上去“包賺不虧”的事兒，不但坑苦了供應商，也同時害了零售商自己：

一旦你對“賣貨”不承擔風險，時間一長，你勢必就喪失了“賣貨”的能力，喪失了對市場需求的把握能力。當一個零售商喪失了“賣貨”的能力，就都不約而同的轉向了另外一種職能：

賣貨架。

多年來，幾乎所有大型零售商都是靠著收進場費、條碼費、特殊陳列費、DM費過日子，久而久之，這些零售商也就異化成了“商業(yè)地產(chǎn)商”。

它們職能的本質，不過是把商場租下來，又把它拆成一個一個貨架，又高價轉租給供應商而已。

線上零售平臺也一樣，它們賣“流量”，本質賣的仍然是線上的貨架。

是線上的商業(yè)地產(chǎn)加廣告商。

頭些年，大部分所謂“新零售”，其實都是“新的零售形式”，而這些形式，不過又是變了個樣子的“貨架”。比如大部分直播，比如所謂興趣電商等等。

市場經(jīng)濟為啥偉大？

因為每一個市場主體都為自己的行為負責，所以效率自然最高。

一旦一個零售商，不為零售結果負責時，它慢慢也就失去了市場敏感度。商圈什么特征，顧客什么需求，市場什么變化，逐漸變得麻木無感，行尸走肉。

新零售的根本特征是把老零售的“賣貨架”、“賣流量”、“賣廣告”，重新拉回到“賣貨”、“賣體驗”、“賣服務”。

這些恰恰就是胖東來在做的事，是山姆做的事，是零食量販店做的事，是開市客做的事，是名創(chuàng)優(yōu)品做的事。

所以在老零售中，商超說：陳列陳列還是陳列；線下店說：地段地段還是地段；電商說：流量流量還是流量。這都是商業(yè)地產(chǎn)邏輯。

但在新零售中，他們說的是：顧客顧客還是顧客。

這才是真正的做零售。多年來，商業(yè)鏈條中的”零售主體缺位“現(xiàn)象開始真正被改觀了。

胖東來最被業(yè)內(nèi)稱道的是，它高效的產(chǎn)品規(guī)劃和組合。

這一方面來自于東來先生和他團隊的能力和多年的經(jīng)驗積累，另一方面也是新零售模式的必然結果：只要企業(yè)對最終零售結果負責，最終市場上殺出來的一定是最能滿足顧客需求，最能提供零售價值的那家企業(yè)。

胖東來們干的第二件非常漂亮的事是：

他們沒有把“零售商離顧客最近”的優(yōu)勢拿來去做風險轉移，而是用來塑造零售商品牌，于是胖東來有了品牌、名創(chuàng)優(yōu)品有了品牌、山姆有了品牌，通過品牌獲取更大的溢價和供應鏈優(yōu)勢。

然后，才有了對顧客的“變態(tài)”服務，對員工的“變態(tài)”關愛，然后才有各種互聯(lián)網(wǎng)話題，才有“學習東來好榜樣”的熱潮。

新老零售的改變，一定還伴隨著企業(yè)價值觀的碰撞。

賣貨架的老零售，很難擺脫跑馬圈地、快速變現(xiàn)的思維，而胖東來們則可能嗤之以鼻。

胖東來協(xié)助永輝轉型，一有苗頭，張老板馬上就把大量股份賣給名創(chuàng)優(yōu)品。可見，原永輝最關心的并不是業(yè)務轉型，而是逮著機會就套現(xiàn)。

而名創(chuàng)優(yōu)品恰恰跟胖東來理念相似，也只有這種相似價值觀的企業(yè)才能長遠走下去。

胖東來對永輝的改造，在商業(yè)地產(chǎn)的邏輯里，可能啥也不是，是笨活兒。但在葉國富眼里就是真寶貝。不知道兩位老板在談收購時，有沒有心里互相鄙夷一下對方傻叉。

不管能不能真學到，“學習東來好榜樣”已經(jīng)在業(yè)內(nèi)被倡導八百遍了，“裸采”模式也開始被大肆提倡。

這是被值得大書特書的事，因為新零售的崛起，零售品牌的崛起，其影響不光在零售業(yè)。對于經(jīng)銷商和生產(chǎn)商的影響，也將是無比深遠，會一舉奠定未來的商業(yè)格局。

零售商賣“貨架”，供應商就不得不“買貨架”和“匹配貨架”，所以一個廠家要生產(chǎn)足夠多的產(chǎn)品去占領貨架，搶奪流量，轉化貨架（流量），因為“陳列是銷售的生命”、“地段是店鋪的生命”、“流量是電商的生命”。

而經(jīng)銷商就不得不把廠家作為自己的“客戶”，因為零售商那邊只提供“貨架”，自己想變現(xiàn)只能是幫助廠家“占貨架”、“賣貨”。

經(jīng)銷商的身份，往往是“某某品牌的代理商”，廠家生產(chǎn)多少產(chǎn)品就要求他們代理多少，實在代理不了就再找一個補充。幫廠家賣貨、推廣中掙錢，所以說廠家才是經(jīng)銷商的“真正客戶”，稍微大一點的品牌就要供起來。

而進入到新零售時代，一切將會發(fā)生變化。

供應商能不能買得起貨架，變得無關緊要。一個廠家生產(chǎn)大量的產(chǎn)品，以前可以通過買貨架的方式，“多一個陳列就多一個銷售機會”，可以讓一個普通的產(chǎn)品獲得不錯的銷售業(yè)績。

但現(xiàn)在，如果這個產(chǎn)品沒有更強的顧客滿意度，沒有更好的場景匹配和消費體驗，就會被零售商放棄。

一個普通的品牌商，可能生產(chǎn)有上千個產(chǎn)品。往往只有一兩個品種，是行業(yè)獨一無二的。以前它們可以通過“買貨架”、“買流量”的方式，讓這一兩個有絕對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，帶動至少上百個產(chǎn)品的銷售。

但對于新零售企業(yè)，它可能只需要你這一兩個產(chǎn)品品類。普通的、在行業(yè)內(nèi)沒有做到絕對領先或者差異化的產(chǎn)品，連在市場上出現(xiàn)的機會都沒了。

所以大量的生產(chǎn)商會斷崖式下滑，在業(yè)內(nèi)積攢了多年的“品牌”好像不管用了，只能天天跟人卷價格。

而新的經(jīng)銷商，開始把零售商作為自己的客戶，開始紛紛管自己叫“供應鏈品牌”，而不再是“某某品牌的經(jīng)銷商”。

它們開始組合自己經(jīng)營的產(chǎn)品結構，開始提供有差異化的服務，開始形成屬于自己的“產(chǎn)品”。它們已經(jīng)開始拒絕代理廠家所有產(chǎn)品，甚至拒絕接受廠家給的“銷售任務”。

而那些還依賴手里有個“品牌”或者有個“渠道資源”的經(jīng)銷商，會發(fā)現(xiàn)生意已經(jīng)做不下去了。

從新零售開始，各個渠道鏈環(huán)節(jié)重塑自己的核心職能。分工越來越細，價值越來越互補，各自具備各自的競爭力，看懂這些，就能看懂消費品未來至少十年的行業(yè)格局。