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就在前幾天，西貝創(chuàng)始人賈國龍接受媒體采訪時說：“餐飲行業(yè)不掙錢，但是平臺利潤大得不得了，上半年財報亮眼。這個問題我也想不明白，這個利潤又被誰賺了呢？過兩天要和美團一起開會，我要請教他們……你說這個行業(yè)不好，我們是你生態(tài)上的企業(yè)啊，那你這個生態(tài)是不是有問題？”
一石激起千層浪，賈國龍的這番話引發(fā)了無數(shù)轉發(fā)和評論，“餐飲行業(yè)的利潤都被美團賺走了”似乎成為了媒體的主流意見。眼看美團星期五（11月29日）就要發(fā)三季報了，資本市場還是比較看好的；如果屆時財報又比較亮眼，可以想象許多媒體和網友又會如何解讀。問題在于：美團的利潤真的來自對餐飲企業(yè)的“擠壓”嗎？換句話說，“餐飲行業(yè)不掙錢，但是平臺利潤大得不得了”，這個說法究竟成不成立？用情緒去取代邏輯，總歸無助于看清事物的真相。我覺得，上面的問題，其實可以拆分為三個層面：
美團今年的利潤增長較快，其驅動因素是什么？
在商業(yè)模式角度，餐飲企業(yè)和美團這樣的平臺是否構成此消彼長的關系？
餐飲行業(yè)真的不掙錢嗎？部分餐飲企業(yè)覺得不掙錢的根本原因是什么？
先說第一個問題。今年上半年，美團的經營利潤同比增長了約一倍，扣非凈利潤增長了60%，這就是賈國龍所說的“上半年財報亮眼”。有人認為，美團的利潤增速遠遠超過收入增速（上半年為22.9%），顯然來自對餐飲商家的擠壓。然而，熟悉美團財報的人會指出，美團的主營業(yè)務包括兩大塊——核心本地商業(yè)和新業(yè)務。前者包括我們熟悉的餐飲外賣、餐飲到店、閃購、酒旅等，后者包括美團優(yōu)選、小象超市、B2B餐飲服務、共享單車、充電寶，等等。
2023年以前，美團在這些新業(yè)務上投入了大量的資本開支和營業(yè)開支，從2019年到2023年，新業(yè)務的經營虧損額分別為67億、109億、384億、283億和202億。五年虧損超過1000億，平均每個季度虧掉50億；2023年以來的降本增效，很大程度上也是圍繞著對新業(yè)務的優(yōu)化而進行的。
結果就是：效果非常顯著，2023年新業(yè)務虧損開始收窄，到2024年Q1虧損收窄至28億，Q2再次大幅減虧到13億，減虧趨勢還在繼續(xù)。從2023年上半年到2024年上半年，美團新業(yè)務的營業(yè)虧損從102.2億元收窄到了40.7億元，同比收窄幅度為61%；核心本地生活業(yè)務的營業(yè)利潤則從205.8億元增長到了249.3億元，同比增長幅度為21%。從財報中不難發(fā)現(xiàn)，核心本地生活業(yè)務的利潤增速與收入增速是類似的（甚至慢一個百分點）；從嚴謹?shù)呢攧战嵌?，我們顯然無法得出“美團的利潤增長來自對餐飲企業(yè)的擠壓”這樣的結論。
附帶需要指出的是，在公司層面，美團的成本費用控制也非常嚴格：今年上半年，雇員薪酬開支（注：僅包括全職員工薪酬，不含騎手報酬）同比增長8%，市場推廣及廣告費用同比增長11%，均大幅低于營業(yè)收入增速。在各項主要開支當中，上升較快的是配送相關成本（主要是騎手拿到的配送費），同比增長了19%，比配送服務收入增速還要快一個百分點。這再次說明美團利潤增長的主要驅動力既非壓榨商家，也非壓榨騎手，而是自身的降本增效。對于上述事實，美團財報記載的已經十分詳細了，對此有興趣的讀者不妨一項一項地查證。
順帶說一句，美團的利潤表現(xiàn)，其實也要放到互聯(lián)網同業(yè)中去看，而不是放在餐飲行業(yè)中看。中國的互聯(lián)網企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，幾乎所有的行業(yè)巨頭，都進入到了降本增效、存量競爭和規(guī)模經濟凸顯的階段，我們看到其他幾家互聯(lián)網公司近幾個季度的財報，無論是營收體量還是利潤體量，美團都絕對算不上亮眼。今年上半年互聯(lián)網大廠的利潤率排行中，騰訊、拼多多、網易利潤率都在30%，而美團約10%。當然，這是美團所處的零售行業(yè)決定的，相比電商、短視頻、游戲，零售本身就是低毛利生意?？雌饋眚T手商戶滿大街，其實利潤只有同業(yè)的幾分之一。
再說第二個問題?；ヂ?lián)網平臺擴大了餐飲商家的用戶覆蓋面，從而擴大了整個行業(yè)的收入盤子，這一點應該無人質疑。我有一位同學就是做餐飲的，記得2013年他在北京王府井開第一家店時，曾對我感慨：任何餐飲店鋪的覆蓋范圍都不超過2公里，在大城市尤其如此?，F(xiàn)在他已經開到第三家還是第四家店了，過去的感慨早已被丟掉了九霄云外。有了互聯(lián)網平臺，無論是配送服務還是堂食服務，吸引遠距離的、通過傳統(tǒng)方式接觸不到的顧客，都不再是難事。大家爭議的主要問題是：餐飲行業(yè)盤子擴大的好處，是不是大部分都被美團拿走了？美團是不是可以對商家予取予求？
在直觀上，上面的問題很容易回答——美團不是市面上唯一的本地生活服務平臺，過去不是、現(xiàn)在不是、將來也不會是。幾乎所有具備流量的平臺都想做本地生活，其中有些聚焦于到店，有些則是到店和配送業(yè)務一把抓。從當年的餓了么，到近幾年的抖音，再到今年入局的快手；就連微信視頻號最近也在推進本地生活業(yè)務。本地生活服務，很可能是整個互聯(lián)網行業(yè)門檻最低、集中度最低的細分市場之一。在這樣一個強敵環(huán)伺的市場，任何平臺想依靠擠壓商家攫取超額利潤，恐怕立即就會被商家“用腳投票”懲罰。尤其是大商戶，面對這么多的平臺可選，商戶可能才是話語權更高的一方。
顯然，絕大部分餐飲企業(yè)沒有對美團“用腳投票”，包括西貝也是。就在我撰寫本文的時候，西貝莜面村正在美團APP直播出售代金券，已經取得了2.51萬的場觀，位居北京美食帶貨日榜的第2名。數(shù)以百萬計的商家，多年如一日地以美團作為最重要的獲客渠道之一，當然不是因為沒有別的選擇，而是因為從成本收益的角度看，美團能滿足它們的需求。當用戶打開美團或大眾點評時，他們腦海中已經形成了本地生活消費的初始意愿，是帶著明確目的來的；其他互聯(lián)網平臺，尤其是綜合性的內容平臺，就很難做到這一點。不止一位從事餐飲或線下零售的朋友告訴我，他們從短視頻平臺獲客的成本并不比美團更便宜，甚至更貴；所以前者注定只適合偶爾嘗鮮，后者才是最重要的長期依靠對象。
還有一個值得注意的點：美團是唯一一個能把直銷體系鋪到全國各地的本地生活平臺。其他平臺習慣于渠道銷售和代理商體系，不但效率低下，而且商家體驗不佳。當一個商家在美團平臺遇到問題時，他可以立即找到與自己對接的美團工作人員，直接獲得解決方案；在其他平臺則要通過層層代理商反映上去，不知道何年何月能得到結果。從這個角度看，美團與商家不但不是此消彼長的關系，而且是典型的共生關系。賈國龍作為大型餐飲企業(yè)西貝的掌門人，或許對這一點沒有切身體會。商家的規(guī)模越小、本地化程度越高，對于這一點的體會就越深刻。
接著說第三個問題。在搜索引擎輸入“餐飲行業(yè)2024”，你很容易搜到“今年前三個月46萬家餐飲企業(yè)倒閉”等說法。很多商家都在抱怨“做餐飲難”，有人將其進一步闡發(fā)為“餐飲行業(yè)不賺錢”，并且更進一步得出了“美團等平臺的擠壓是餐飲行業(yè)不賺錢的原因”的觀點。這個觀點很能吸引眼球，可惜邏輯鏈條很薄弱，其證據基礎也談不上合理，是典型的“似是而非”的推理結果。
餐飲一直是快速洗牌的行業(yè)，每年都有大量老商家退場、新商家關門，早在互聯(lián)網誕生之前就是如此了。在任何一條熱門商業(yè)街，餐飲店鋪的流動性都非常大，有些店面在一年之內就能換好幾個招牌。這是市場經濟的自然規(guī)律，畢竟餐飲是一門輕資產的小本生意，而且顧客的口味變化總是很快。然而，這不意味著“餐飲行業(yè)不賺錢”：國家統(tǒng)計局數(shù)據顯示，今年1-9月，全國餐飲消費收入同比增長6.2%，而同期全國社會消費品零售總額同比增速只有3.3%；過去十五年中的大部分時候，餐飲消費的增速都快于社會零售總額的增速。
盡管大家都以為餐飲行業(yè)不行了，這里還有一個有趣的數(shù)據，企查查的數(shù)據顯示，截止2024年11月，全國餐飲企業(yè)注冊存量高達1670萬戶，比2019年增長了一倍還多，同時也已經超過了去年全年的總和；今年1-11月新注冊的餐飲企業(yè)就有314萬家之多。如果這是一個公認不賺錢的行業(yè)，為何這么多人還要爭先恐后地入局呢？
答案很簡單：不是餐飲行業(yè)不賺錢，而是餐飲企業(yè)內部分化很嚴重。以餐飲上市公司為例，今年上半年，海底撈的營業(yè)收入同比增長了15%、營業(yè)利潤增長了10%；呷哺呷哺的營業(yè)收入卻下降了16%，并且由盈利轉為虧損——這兩家還都處于火鍋這個細分賽道。在連鎖咖啡館賽道上，一邊是星巴克據傳因為業(yè)績壓力，正在考慮出售中國區(qū)業(yè)務的部分股權；另一邊，瑞幸咖啡剛剛公布的三季報卻好到爆炸，營業(yè)收入同比增長41%、凈利潤增長32%。再說與大部分人日常生活最貼近的小吃快餐類企業(yè)，達勢股份（達美樂中國）今年上半年營業(yè)收入激增48%，凈增門店146家。近年來異軍突起的米村拌飯，今年1-8月新開門店高達400家，從而使總門店數(shù)達到了1400家。附帶說一句，米村拌飯在美團上面做活動也十分積極，經常會在中午吃飯時間吸引到我的注意力。
總而言之，餐飲是一個與宏觀經濟密切相關的行業(yè)，會隨著經濟周期的波動而變化，最典型的例子就是2023年全面放開之后的餐飲行業(yè)“小陽春”。餐飲企業(yè)的個體性又非常強，同一個品類、同一個菜系乃至同一條街上，不同品牌的表現(xiàn)都能天差地別。上面列舉了這么多餐飲企業(yè)業(yè)績分化的案例，那些業(yè)績不盡人意的企業(yè)會有各種各樣的歸因方法——把鍋甩給“平臺”，算是一種簡便、省力、吸引眼球的方法，但無助于解決實際問題。真正的解決之道在于求新求變、提高服務質量、適應消費者的最新需求，這不但適用于餐飲行業(yè)，也適用于一切直接面向消費者的行業(yè)。
具體到西貝，其實日子過得還是很不錯的：2023年營業(yè)收入超過62億元，創(chuàng)歷史新高，計劃2024年西貝莜面村門店突破400家；就在一個月前，西貝還再次入選了胡潤中國餐飲品牌TOP100榜單。當然，根據賈國龍此前在2024年餐飲產業(yè)大會上的說法，今年的日子沒那么容易，西貝莜面村的門店銷售額“全國平均差不多下降了10%”，但這是由一系列復雜的內外部原因共同導致的。無論是美團，還是其他互聯(lián)網平臺，恐怕都談不上構成了西貝發(fā)展的什么負面制約因素。
有趣的是，2020年疫情期間賈國龍曾經在接受投中網采訪時透露，西貝的成本結構是原材料30%、人工30%、房租10%、稅收成本6-8%；人工成本帶有剛性，是經營中最大的一個變量。當時他不但沒有提到美團對成本結構有什么影響，甚至曾說：“美團在打造它的數(shù)字化體系，它就是賦能我們商家的……做數(shù)字化基礎設施的，他好好把基礎設施做好，我們上去共享它的數(shù)字化平臺，給他交服務費。”可見他也認同美團這樣的平臺與餐飲企業(yè)是共生關系而非此消彼長的關系。言猶在耳，現(xiàn)在怎么就變了呢？
衷心希望包括西貝在內的全體中國餐飲企業(yè)都能越做越好，找到屬于自己的發(fā)展路徑。對于本文標題的那個問題，我的答案是否定的，相信富有行業(yè)經驗的企業(yè)家會贊同我。
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