?日前，德勤《2025 全球零售力量》研究報(bào)告發(fā)布，該報(bào)告以 2023 年 7 月 - 2024 年 6 月財(cái)年數(shù)據(jù)為錨，勾勒出全球零售行業(yè)在復(fù)蘇與壓力交織下的發(fā)展脈絡(luò)。

當(dāng)全球零售總收入創(chuàng)下 6.03 萬(wàn)億美元（約合人民幣 43.4 萬(wàn)億 ）新高，當(dāng)行業(yè)集中度持續(xù)攀升、業(yè)態(tài)與區(qū)域分化加劇，中國(guó)零售企業(yè)的 13 席身影，既承載著內(nèi)需市場(chǎng)的深厚底氣，也折射出在全球競(jìng)爭(zhēng)中破局的迫切與挑戰(zhàn)。

01全球零售全景：增長(zhǎng)、分化與勢(shì)力版圖

全球 250 家上榜零售企業(yè)零售總收入同比增長(zhǎng) 3.6%，看似亮眼的數(shù)據(jù)背后，實(shí)則是通脹推動(dòng)與結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的混合結(jié)果。

在部分成熟市場(chǎng)，零售收入增長(zhǎng)更多依賴價(jià)格提升而非消費(fèi)規(guī)模擴(kuò)容，消費(fèi)者在通脹壓力下，被迫接受 “買得更少、花得更多” 的消費(fèi)模式，這為行業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)埋下隱憂。

凈利潤(rùn)率 3.7%、平均銷售額 241 億美元（約合人民幣 1728 億 ）的背后，是庫(kù)存管理成本上升、供應(yīng)鏈波動(dòng)加劇等因素的持續(xù)擠壓，零售企業(yè)的利潤(rùn)空間正遭遇前所未有的考驗(yàn)。

北美以 85 家企業(yè)貢獻(xiàn) 49.2% 全球收入，依舊穩(wěn)坐零售核心地帶寶座。成熟的消費(fèi)市場(chǎng)、高度集中的零售巨頭、完善的供應(yīng)鏈體系，構(gòu)成其競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

歐洲 89 家企業(yè)占比 33.6%，雖企業(yè)數(shù)量最多，但面臨消費(fèi)需求疲軟、線上零售沖擊等挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)商超的關(guān)店潮時(shí)有發(fā)生。

亞太地區(qū) 54 家企業(yè)貢獻(xiàn) 13.8% 收入，中國(guó)企業(yè)是重要力量，但與北美、歐洲相比，在全球收入占比、企業(yè)國(guó)際化程度上仍有差距。

拉美和非洲 / 中東市場(chǎng)占比小，但非洲 / 中東 9.7% 的同比增速值得關(guān)注，年輕人口結(jié)構(gòu)、消費(fèi)升級(jí)潛力，使其成為零售新藍(lán)海，只是基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、市場(chǎng)碎片化等問題，考驗(yàn)著企業(yè)的本地化運(yùn)營(yíng)能力。

“快消品零售” 以 138 家企業(yè)、3.95 萬(wàn)億美元（約合人民幣 28.33 萬(wàn)億 ）收入，占比 65.5%，持續(xù)主導(dǎo)零售業(yè)態(tài)。

快消品的高頻消費(fèi)屬性，疊加供應(yīng)鏈成熟度，構(gòu)建起高門檻。但 “服裝與配飾” 業(yè)態(tài)雖規(guī)模僅占 10.3%，卻以 9.8% 凈利潤(rùn)率居首，希音（SHEIN）等企業(yè)的崛起，證明該業(yè)態(tài)在模式創(chuàng)新下的盈利潛力。

“耐用品及休閑商品”“多元化商品” 等業(yè)態(tài)，在消費(fèi)分級(jí)背景下，分別面向中高端需求與綜合消費(fèi)場(chǎng)景，尋求差異化增長(zhǎng)。

02全球前十強(qiáng)：格局固化與模式突圍

沃爾瑪連續(xù)三年登頂，憑借龐大的實(shí)體門店網(wǎng)絡(luò)、極致的供應(yīng)鏈成本控制，以及“天天低價(jià)” 策略，穩(wěn)固大眾消費(fèi)基本盤。其在全球超 1 萬(wàn)家門店，構(gòu)建起從采購(gòu)、物流到銷售的閉環(huán)，對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力堪稱行業(yè)標(biāo)桿。

亞馬遜則以電商生態(tài)為核心，云服務(wù)、智能硬件等業(yè)務(wù)協(xié)同，打造 “零售 + 科技” 生態(tài)閉環(huán)。Prime 會(huì)員體系鎖定超 2 億用戶，通過大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)推薦、快速物流配送，重塑消費(fèi)體驗(yàn)。

開市客（Costco）的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店模式，以 “大包裝、低 SKU、高性價(jià)比” 吸引中產(chǎn)家庭，會(huì)員費(fèi)收入貢獻(xiàn)主要利潤(rùn)，高復(fù)購(gòu)率與客戶忠誠(chéng)度，讓其在零售寒冬中逆勢(shì)擴(kuò)張。

這三家巨頭的共性，在于構(gòu)建了難以復(fù)制的生態(tài)壁壘：沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈規(guī)模、亞馬遜的科技生態(tài)、開市客的會(huì)員粘性，共同鑄就全球零售第一梯隊(duì)。

德國(guó)施瓦茨集團(tuán)（Lidl 母公司）、奧樂齊（Aldi）的 “折扣” 突圍，本質(zhì)是極致效率的勝利。Lidl 通過精簡(jiǎn) SKU、全球直采、自建物流，將 “低價(jià)優(yōu)質(zhì)” 做到極致，在歐洲市場(chǎng)擠壓傳統(tǒng)商超生存空間，甚至反向進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)挑戰(zhàn)本土巨頭。

奧樂齊營(yíng)收躍升至第七，靠的是 “小而精” 的門店布局、本土化商品調(diào)整，在中國(guó)長(zhǎng)三角地區(qū)，其社區(qū)平價(jià)門店模式，精準(zhǔn)切入消費(fèi)分級(jí)市場(chǎng)。

美國(guó)連鎖藥店 CVS 以 9.5% 增速領(lǐng)跑，“醫(yī)療 + 零售” 融合模式是關(guān)鍵。通過布局線下藥店網(wǎng)絡(luò)，接入醫(yī)療服務(wù)、健康管理業(yè)務(wù)，從 “賣藥” 轉(zhuǎn)向 “健康解決方案提供商”，挖掘零售與醫(yī)療的協(xié)同價(jià)值，為業(yè)態(tài)融合提供新樣本。

京東集團(tuán)位列全球第八，是前十強(qiáng)中唯一中國(guó)企業(yè)，不過排名卻下滑 1 位。

03中國(guó)入榜企業(yè)深度解構(gòu)：13 家企業(yè)的生存樣本

（一）京東集團(tuán)：巨頭的自我救贖

2023 財(cái)年 8813 億元人民幣零售收入，看似穩(wěn)固國(guó)內(nèi)零售龍頭之一地位，但全球排名下滑，暴露其在全球競(jìng)爭(zhēng)中的頹勢(shì)。

從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)看，3C 家電占比過高，消費(fèi)電子市場(chǎng)飽和、手機(jī)等品類出貨量下滑，拖累整體增長(zhǎng)；下沉市場(chǎng)拓展緩慢，與拼多多、抖音的縣域戰(zhàn)場(chǎng)較量中，缺乏差異化策略；物流優(yōu)勢(shì)被削弱，菜鳥、順豐的電商物流布局，讓京東物流的 “次日達(dá)” 不再獨(dú)家。

劉強(qiáng)東的反思，拉開京東轉(zhuǎn)型大幕。京東酒旅項(xiàng)目，試圖挖掘本地生活服務(wù)市場(chǎng)，但面臨美團(tuán)、抖音的激烈競(jìng)爭(zhēng)，如何整合供應(yīng)鏈、打造差異化體驗(yàn)是關(guān)鍵。

此外，京東在 AI 電商、跨境業(yè)務(wù)上的探索，成效尚未顯現(xiàn)。AI 商品推薦、智能客服雖有應(yīng)用，但與抖音的內(nèi)容電商、拼多多的社交電商相比，科技賦能消費(fèi)體驗(yàn)的深度不足?？缇硺I(yè)務(wù)受地緣政治、海外物流制約，難以復(fù)制國(guó)內(nèi)成功路徑。

京東的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是從 “規(guī)模擴(kuò)張” 到 “價(jià)值創(chuàng)造” 的艱難轉(zhuǎn)身，能否打破業(yè)務(wù)邊界、激活組織創(chuàng)新，決定其未來命運(yùn)。

（二）希音（SHEIN）：爭(zhēng)議中狂飆的跨境新勢(shì)力

2023 財(cái)年 2199 億元人民幣零售收入、88.2% 復(fù)合年均增長(zhǎng)率、150 個(gè)運(yùn)營(yíng)國(guó)家，希音用數(shù)據(jù)書寫跨境電商神話。

“按需時(shí)尚” 模式是核心：通過大數(shù)據(jù)分析全球時(shí)尚趨勢(shì)，小單快反生產(chǎn)，將庫(kù)存周期壓縮至 7-10 天，遠(yuǎn)低于 Zara 的 2-3 周。這種模式，既滿足消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚的追逐，又極大降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn) “爆款制造 + 低庫(kù)存成本” 雙贏。

此外，希音構(gòu)建的柔性供應(yīng)鏈，整合珠三角中小服裝廠，通過數(shù)字化改造，讓工廠能快速響應(yīng)訂單，打造 “中國(guó)供應(yīng)鏈 + 全球市場(chǎng)” 的協(xié)同體系。

希音的快速擴(kuò)張，伴隨抄襲質(zhì)疑、環(huán)保爭(zhēng)議。部分款式與國(guó)際品牌設(shè)計(jì)高度相似，引發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛；快時(shí)尚模式下的大量生產(chǎn)，與全球可持續(xù)消費(fèi)趨勢(shì)沖突。

2025 年，希音雖推出環(huán)保系列、優(yōu)化供應(yīng)鏈碳排放，但如何平衡 “效率優(yōu)先” 與 “可持續(xù)發(fā)展”，仍是長(zhǎng)期課題。

此外，海外市場(chǎng)監(jiān)管趨嚴(yán)，歐美對(duì)跨境電商的關(guān)稅調(diào)整、數(shù)據(jù)隱私法規(guī)，考驗(yàn)希音的合規(guī)運(yùn)營(yíng)能力；本土電商平臺(tái)的模仿跟進(jìn)，如 Temu 的低價(jià)策略，也在分流市場(chǎng)份額，希音的增長(zhǎng)神話能否延續(xù)，取決于模式創(chuàng)新與可持續(xù)轉(zhuǎn)型的速度。

（三）阿里巴巴新零售業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的陣痛與重生

2023 財(cái)年 1785 億元人民幣零售收入，全球排名卻大幅下滑 22 位，反映阿里新零售戰(zhàn)略的困境。

過去數(shù)年，阿里通過收購(gòu)銀泰百貨、大潤(rùn)發(fā)，布局線下零售，但重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，遭遇消費(fèi)疲軟、線下競(jìng)爭(zhēng)加劇，拖累盈利與增長(zhǎng)。

出售核心資產(chǎn)，標(biāo)志阿里從 “自營(yíng)閉環(huán)” 轉(zhuǎn)向 “平臺(tái)賦能”，放棄對(duì)線下零售的深度控制，轉(zhuǎn)而聚焦淘寶、天貓的平臺(tái)生態(tài)，通過技術(shù)、數(shù)據(jù)服務(wù)商家，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)謀求新增長(zhǎng)。

阿里的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是回歸“平臺(tái)” 初心。通過阿里云提供技術(shù)基建、菜鳥保障物流協(xié)同、淘天承接交易，構(gòu)建 “零售 + 科技 + 物流” 生態(tài)閉環(huán)，為商家提供從獲客到履約的全鏈路服務(wù)。

在全球化上，阿里依托速賣通、Lazada，深耕新興市場(chǎng)，雖面臨希音、Temu 競(jìng)爭(zhēng)，但在電商生態(tài)構(gòu)建、本地化運(yùn)營(yíng)上有深厚積累。

只是，如何重拾商家信心、應(yīng)對(duì)抖音電商的內(nèi)容沖擊，仍是阿里需解決的難題。這場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，是阿里 “創(chuàng)業(yè) 2.0” 的陣痛，也可能是其重歸增長(zhǎng)軌道的起點(diǎn)。

（四）屈臣氏集團(tuán)（A.S. Watson）：美妝零售的穩(wěn)健派

全球排名上升 3 位，2023 財(cái)年 1684 億元人民幣零售收入，屈臣氏展現(xiàn)美妝零售韌性。

線下，其在 28 個(gè)國(guó)家布局門店，憑借 “近場(chǎng)消費(fèi)” 優(yōu)勢(shì)，鎖定即時(shí)美妝需求；線上，通過小程序、電商平臺(tái)拓展渠道，實(shí)現(xiàn) “線上下單、線下自提 / 配送” 的全渠道融合。

更關(guān)鍵的是，屈臣氏打造品牌創(chuàng)新中心，挖掘小眾美妝品牌、孵化自有品牌，如 Skincare Republic 等，既滿足消費(fèi)者多元化需求，又提升毛利率，擺脫對(duì)國(guó)際大牌的依賴。

美妝零售受電商沖擊嚴(yán)重，但屈臣氏通過“體驗(yàn) + 服務(wù)” 構(gòu)建壁壘。線下門店提供試用、美容咨詢等服務(wù)，增強(qiáng)消費(fèi)粘性；會(huì)員體系沉淀超億用戶，通過數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)營(yíng)銷。

在藥妝 / 保健業(yè)態(tài)融合上，屈臣氏引入健康食品、小型醫(yī)療器械，拓展消費(fèi)場(chǎng)景，從 “美妝店” 轉(zhuǎn)向 “健康美妝生活站”。

這種業(yè)態(tài)深耕，讓屈臣氏在電商價(jià)格戰(zhàn)中，守住體驗(yàn)型消費(fèi)基本盤，成為美妝零售領(lǐng)域的穩(wěn)健增長(zhǎng)標(biāo)桿。

（五）唯品會(huì)：垂直領(lǐng)域的存量博弈

全球排名上升 2 位，2023 財(cái)年 1067 億元人民幣零售收入，唯品會(huì)的 “品牌特賣” 模式曾精準(zhǔn)切入市場(chǎng)空白。

但在電商存量競(jìng)爭(zhēng)中，該模式面臨雙重?cái)D壓：向上，天貓、京東的品牌直營(yíng)頻道分流高端折扣需求；向下，拼多多的低價(jià)白牌沖擊性價(jià)比市場(chǎng)。

唯品會(huì)的應(yīng)對(duì)策略，聚焦高價(jià)值用戶運(yùn)營(yíng) —— 通過大數(shù)據(jù)篩選高復(fù)購(gòu)、高客單價(jià)用戶，提供專屬折扣、定制服務(wù)，留存核心消費(fèi)群體。

“唯品獨(dú)家” 簽約 285 個(gè)品牌，打造差異化商品池，避開與綜合電商的直接競(jìng)爭(zhēng)；AI 大模型應(yīng)用于商品推薦、客服服務(wù)，提升消費(fèi)體驗(yàn)與運(yùn)營(yíng)效率。例如，AI 根據(jù)用戶瀏覽習(xí)慣，精準(zhǔn)推送小眾品牌折扣，既滿足個(gè)性化需求，又為品牌清庫(kù)存。

不過唯品會(huì)的局限在于，過度依賴 “特賣” 模式，缺乏自有品牌、新消費(fèi)場(chǎng)景拓展，未來需在存量市場(chǎng)中，尋找如 “特賣 + 社交”“特賣 + 本地生活” 的跨界融合路徑，方能突破增長(zhǎng)天花板。

（六）永輝超市：胖東來模式下的商超變革

全球排名下降 19 位，2023 財(cái)年 745.7 億元人民幣零售收入，永輝曾是傳統(tǒng)商超代表，卻在電商沖擊、消費(fèi)分級(jí)中陷入困境。

2024 年 “胖東來調(diào)改永輝首店”，成為轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)折點(diǎn)。胖東來的 “極致服務(wù)、高性價(jià)比、透明化運(yùn)營(yíng)”，切中消費(fèi)者對(duì)商超 “信任缺失、體驗(yàn)不佳” 的痛點(diǎn)。

永輝快速?gòu)?fù)制，2025 年預(yù)計(jì)調(diào)改門店超 178 家，從單店試點(diǎn)轉(zhuǎn)向規(guī)?；?，試圖通過服務(wù)升級(jí)、商品重構(gòu)，重拾消費(fèi)者信心。

2025 年一季度，永輝在行業(yè)承壓下盈利 7472 萬(wàn)元人民幣，驗(yàn)證調(diào)改初步成效。商品上，減少低效 SKU、引入差異化單品，提升坪效；服務(wù)上，增設(shè)免費(fèi)服務(wù)臺(tái)、優(yōu)化退換貨政策，增強(qiáng)口碑。

永輝的轉(zhuǎn)型，為傳統(tǒng)商超提供借鑒：在電商沖擊下，線下商超的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在于 “體驗(yàn) + 信任”，通過模式嫁接、服務(wù)創(chuàng)新，可重新激活線下消費(fèi)場(chǎng)景。

但長(zhǎng)期來看，永輝需解決供應(yīng)鏈深度、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)短板，避免陷入 “調(diào)改 - 增長(zhǎng) - 再調(diào)改” 的循環(huán)。

（七）統(tǒng)一超商：臺(tái)灣零售的穩(wěn)健代表

全球排名 136 位不變，2023 財(cái)年 672.7 億元人民幣零售收入，統(tǒng)一超商深耕臺(tái)灣市場(chǎng)，以便利店（7-11 等品牌 ）+ 超市業(yè)態(tài)，覆蓋全消費(fèi)場(chǎng)景。

便利店聚焦即時(shí)消費(fèi)、社區(qū)服務(wù)，超市滿足家庭采購(gòu)需求，業(yè)態(tài)協(xié)同下，構(gòu)建 “小而密” 的零售網(wǎng)絡(luò)。2018-2023 財(cái)年 5.3% 復(fù)合增長(zhǎng)率，證明其在成熟市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)韌性。

統(tǒng)一超商的成功，源于本土化深耕：深入了解臺(tái)灣消費(fèi)習(xí)慣，定制商品組合、服務(wù)模式。但在全球化拓展上，受限于臺(tái)灣市場(chǎng)規(guī)模，難與國(guó)際巨頭競(jìng)爭(zhēng)。

在大陸市場(chǎng)，7-11 等品牌雖有布局，但面臨本土便利店（如便利蜂、美宜佳 ）的激烈競(jìng)爭(zhēng)，本土化創(chuàng)新不足、供應(yīng)鏈響應(yīng)慢等問題顯現(xiàn)。

統(tǒng)一超商的未來，需在堅(jiān)守本土優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，探索跨區(qū)域、新業(yè)態(tài)融合的可能，方能突破增長(zhǎng)瓶頸。

（八）牛奶國(guó)際：跨國(guó)零售的挑戰(zhàn)

全球排名下降 2 位，2023 財(cái)年 598.5 億元人民幣零售收入，運(yùn)營(yíng) 11 個(gè)國(guó)家，牛奶國(guó)際以超市業(yè)態(tài)為主，卻陷入增長(zhǎng)泥沼。

2018-2023 財(cái)年復(fù)合增長(zhǎng)率 - 6.6%，反映其在不同市場(chǎng)面臨的挑戰(zhàn)：在亞洲，遭遇本土商超（如永輝、華潤(rùn)萬(wàn)家 ）與電商沖擊；在歐美，受折扣超市、會(huì)員店擠壓。

跨國(guó)零售的 “統(tǒng)一化運(yùn)營(yíng)” 與 “本土化需求” 矛盾，導(dǎo)致其在商品選品、服務(wù)模式上難以精準(zhǔn)適配，規(guī)模優(yōu)勢(shì)未能轉(zhuǎn)化為增長(zhǎng)動(dòng)力。

牛奶國(guó)際嘗試供應(yīng)鏈優(yōu)化、業(yè)態(tài)融合，如引入生鮮自有品牌、拓展線上業(yè)務(wù)，但成效有限。跨國(guó)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型，面臨組織架構(gòu)復(fù)雜、決策鏈條過長(zhǎng)等問題，難以快速響應(yīng)市場(chǎng)變化。

在零售全球化遇阻的當(dāng)下，牛奶國(guó)際需重新審視區(qū)域市場(chǎng)策略，或聚焦優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)深耕，或與本土企業(yè)戰(zhàn)略合作，否則將在行業(yè)分化中進(jìn)一步掉隊(duì)。

（九）老鳳祥：黃金珠寶的抗周期密碼

全球排名上升 14 位，2023 財(cái)年 588.2 億元人民幣零售收入，老鳳祥以黃金珠寶為主業(yè)，展現(xiàn)強(qiáng)抗周期能力。

11.5% 復(fù)合增長(zhǎng)率、4.2% 凈利潤(rùn)率，源于兩大核心優(yōu)勢(shì)：一是品牌溢價(jià)，“老鳳祥” 百年老字號(hào)，在消費(fèi)者心中建立信任，尤其在三四線城市，是黃金消費(fèi)首選；二是加盟模式，通過數(shù)千家加盟店，快速滲透下沉市場(chǎng)，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)降低成本，同時(shí)借助加盟商資源，實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)深耕。

黃金珠寶消費(fèi)呈現(xiàn)“年輕化、時(shí)尚化” 趨勢(shì)，老鳳祥雖推出文創(chuàng)珠寶、時(shí)尚金飾，但在設(shè)計(jì)創(chuàng)新、營(yíng)銷模式上，滯后于周大福、周大生等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

年輕消費(fèi)者更關(guān)注珠寶的設(shè)計(jì)感、文化故事，而非單純品牌歷史。老鳳祥需在品牌傳承與創(chuàng)新間找到平衡，利用數(shù)字化營(yíng)銷觸達(dá)年輕群體，拓展如 “珠寶 + 文旅”“珠寶 + 國(guó)潮” 的新消費(fèi)場(chǎng)景，鞏固抗周期優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，挖掘增長(zhǎng)新動(dòng)能。

（十）蘇寧易購(gòu)：困境反轉(zhuǎn)與能力待驗(yàn)

全球排名下降 25 位，2023 財(cái)年 581.6 億元人民幣零售收入，蘇寧易購(gòu)曾深陷困境：家電 3C 市場(chǎng)被京東、天貓擠壓，線下門店虧損嚴(yán)重，資金鏈承壓。

2024 年 “聚焦主業(yè)、收縮戰(zhàn)線” 策略，通過剝離非核心資產(chǎn)（如出售物流、金融業(yè)務(wù) ）、關(guān)閉低效門店，實(shí)現(xiàn) 2020 年來首次全年盈利。

萬(wàn)家下沉市場(chǎng)門店的渠道優(yōu)勢(shì)，助力其穩(wěn)住家電 3C 基本盤，“國(guó)補(bǔ)” 政策也短期拉動(dòng)需求，看似走出至暗時(shí)刻。

蘇寧易購(gòu)的盈利，依賴剝離資產(chǎn)、政策刺激，主營(yíng)業(yè)務(wù)自生造血能力仍存疑。家電 3C 市場(chǎng)已進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者換新周期拉長(zhǎng)，蘇寧易購(gòu)在產(chǎn)品差異化、服務(wù)體驗(yàn)上，與京東、天貓相比，缺乏足夠吸引力。

從產(chǎn)品端看，蘇寧易購(gòu)雖以家電 3C 為基本盤，但在新興智能家電的首發(fā)合作、定制化產(chǎn)品打造上，話語(yǔ)權(quán)較弱。

頭部家電品牌更傾向于與綜合電商巨頭深度綁定，通過京東超級(jí)體驗(yàn)店、天貓智慧館等，打造沉浸式體驗(yàn)場(chǎng)景，蘇寧易購(gòu)的線下門店更多是常規(guī)產(chǎn)品陳列，難以形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

服務(wù)體驗(yàn)層面，配送時(shí)效、安裝售后協(xié)同性仍有提升空間。京東物流的“倉(cāng)配一體” 可實(shí)現(xiàn)大家電快速送達(dá)與精準(zhǔn)安裝，天貓依托菜鳥網(wǎng)絡(luò)也在優(yōu)化家電物流服務(wù)，而蘇寧易購(gòu)的物流體系在剝離部分業(yè)務(wù)后，覆蓋密度與響應(yīng)速度，難以支撐 “次日達(dá)、半日達(dá)” 的極致體驗(yàn)。

此外，“國(guó)補(bǔ)” 政策的短期拉動(dòng)效應(yīng)褪去后，如何激活存量用戶的換新需求、挖掘增量用戶，是蘇寧易購(gòu)的核心挑戰(zhàn)。

若不能在供應(yīng)鏈協(xié)同、服務(wù)生態(tài)構(gòu)建上實(shí)現(xiàn)突破，盈利增長(zhǎng)恐難持續(xù)，隨時(shí)可能再度陷入困境。

（十一）物美科技：科技賦能與業(yè)態(tài)創(chuàng)新

全球排名 153 位保持不變，2023 財(cái)年 558 億元人民幣零售收入，物美科技（原 “物美集團(tuán)” ）以 “科技 + 零售” 雙輪驅(qū)動(dòng)，試圖在商超賽道突圍。

2018 - 2023 財(cái)年 9.4% 的復(fù)合年均增長(zhǎng)率，彰顯增長(zhǎng)韌性。

一方面，物美加大數(shù)字化投入，搭建智慧零售系統(tǒng)，從供應(yīng)鏈端的商品采購(gòu)預(yù)測(cè)，到門店端的智能選品、動(dòng)態(tài)定價(jià)，再到用戶端的會(huì)員精準(zhǔn)營(yíng)銷，全鏈路植入數(shù)字化能力。例如，通過 AI 算法分析歷史銷售數(shù)據(jù)、區(qū)域消費(fèi)偏好，指導(dǎo)采購(gòu)決策，降低庫(kù)存損耗；利用會(huì)員大數(shù)據(jù)，為不同層級(jí)用戶推送專屬優(yōu)惠與商品推薦，提升復(fù)購(gòu)率。

另一方面，依托“物美超值” 折扣新品牌與 “胖東來式調(diào)改”，探索業(yè)態(tài)創(chuàng)新。“物美超值” 聚焦高性價(jià)比商品，瞄準(zhǔn)下沉市場(chǎng)與價(jià)格敏感型用戶，通過精簡(jiǎn) SKU、優(yōu)化供應(yīng)鏈，打造 “低價(jià)不低質(zhì)” 的折扣消費(fèi)場(chǎng)景；“胖東來式調(diào)改” 則在一二線城市核心門店推進(jìn)，學(xué)習(xí)胖東來的服務(wù)細(xì)節(jié)、商品品質(zhì)把控，提升門店體驗(yàn)，吸引中高端消費(fèi)群體。

2025 年 Q2 凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng) 19%，但轉(zhuǎn)型投入導(dǎo)致毛利率承壓，暴露 “科技 + 零售” 戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)需要持續(xù)高額投入，從硬件設(shè)備采購(gòu)到軟件研發(fā)迭代，成本不菲；業(yè)態(tài)創(chuàng)新中，“物美超值” 的供應(yīng)鏈重構(gòu)、“胖東來式調(diào)改” 的服務(wù)升級(jí)，也在短期內(nèi)拉高運(yùn)營(yíng)成本。

物美需在“投入 - 產(chǎn)出” 間尋找平衡：既要通過科技賦能提升長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)效率、降低邊際成本，又要確保新業(yè)態(tài)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利閉環(huán)。

此外，在即時(shí)零售賽道，面對(duì)美團(tuán)閃購(gòu)、京東到家的競(jìng)爭(zhēng)，物美雖依托線下門店布局 “小時(shí)達(dá)” 服務(wù)，但在配送履約、商品豐富度上，仍需強(qiáng)化與第三方平臺(tái)的協(xié)同，或構(gòu)建自有即時(shí)零售生態(tài)，方能在新零售浪潮中站穩(wěn)腳跟。

（十二）華潤(rùn)萬(wàn)家：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅(jiān)定與迷茫

全球排名 166 位，較上年下降 17 位，2023 財(cái)年 506.1 億元人民幣零售收入，華潤(rùn)萬(wàn)家在商超行業(yè)變革中，堅(jiān)定推進(jìn) “高端化 + 社區(qū)化” 戰(zhàn)略。

2018 - 2023 財(cái)年零售收入復(fù)合年均增長(zhǎng)率 - 9.2%，反映轉(zhuǎn)型陣痛，但戰(zhàn)略調(diào)整方向明確。

高端化方面，加速拓展 Ole’精品超市，全國(guó)門店達(dá) 120 家，并計(jì)劃新增 20 家。

Ole’聚焦中高端消費(fèi)群體，引入進(jìn)口商品、精品生鮮、高端烘焙等，打造 “精致生活體驗(yàn)場(chǎng)”，通過差異化商品與優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升客單價(jià)與毛利率，對(duì)沖傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的業(yè)績(jī)下滑。

社區(qū)化維度，關(guān)閉湖南等區(qū)域低效大賣場(chǎng)，聚焦社區(qū)門店布局，強(qiáng)化“近場(chǎng)服務(wù)” 能力。

社區(qū)店圍繞 “一日三餐 + 日常便利”，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，增加生鮮、半成品、便民服務(wù)（如代收快遞、社區(qū)團(tuán)購(gòu)自提點(diǎn) ），成為居民 “家門口的生活補(bǔ)給站”，提升社區(qū)消費(fèi)粘性。

從短期看，“高端化 + 社區(qū)化” 戰(zhàn)略尚未扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)頹勢(shì)，華潤(rùn)萬(wàn)家仍需時(shí)間驗(yàn)證模式可行性。

Ole’精品超市雖增長(zhǎng)穩(wěn)健，但受限于中高端消費(fèi)群體規(guī)模與消費(fèi)頻次，難以成為業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)主引擎；社區(qū)店在供應(yīng)鏈協(xié)同、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)上，與頭部社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)、生鮮電商相比，競(jìng)爭(zhēng)力不足。

長(zhǎng)期而言，華潤(rùn)萬(wàn)家需解決兩大核心問題：

一是供應(yīng)鏈的深度與廣度，高端化需要穩(wěn)定的進(jìn)口商品供應(yīng)鏈、精品生鮮直采體系，社區(qū)化需要靈活的小批量采購(gòu)、本地商品整合能力，如何平衡兩者，構(gòu)建高效供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，是降本增效關(guān)鍵。

二是數(shù)字化賦能的全面性，從會(huì)員體系打通到線上線下營(yíng)銷協(xié)同，再到門店運(yùn)營(yíng)數(shù)字化管理，華潤(rùn)萬(wàn)家的數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍處于補(bǔ)課階段，需加快追趕步伐，方能在商超變革中真正突圍。

（十三）全聯(lián)實(shí)業(yè)：區(qū)域零售的增長(zhǎng)樣本

全球排名 187 位，較上年上升 4 位，2023 財(cái)年 465.7 億元人民幣零售收入，全聯(lián)實(shí)業(yè)（Chyuan Lien）作為中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)零售代表，以本土深耕實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。

2018 - 2023 財(cái)年 10.8% 的復(fù)合年均增長(zhǎng)率，在商超行業(yè)中表現(xiàn)亮眼。

全聯(lián)實(shí)業(yè)聚焦臺(tái)灣本土市場(chǎng)，以“低價(jià)、新鮮、便利” 為核心策略，深耕社區(qū)超市業(yè)態(tài)。

通過與本土供應(yīng)商深度合作，優(yōu)化生鮮采購(gòu)鏈路，確保商品新鮮度與價(jià)格優(yōu)勢(shì)；門店布局貼近居民社區(qū)，滿足 “日常采購(gòu) + 即時(shí)需求”，成為臺(tái)灣家庭消費(fèi)的重要渠道。

此外，全聯(lián)實(shí)業(yè)注重會(huì)員體系運(yùn)營(yíng)與營(yíng)銷創(chuàng)新，通過“全聯(lián)福利卡” 沉淀用戶數(shù)據(jù)，開展積分兌換、專屬折扣等活動(dòng)，提升用戶忠誠(chéng)度；結(jié)合臺(tái)灣民俗節(jié)日、消費(fèi)熱點(diǎn)，推出特色營(yíng)銷企劃，如 “中元普渡商品節(jié)”“年節(jié)禮盒大賞”，刺激消費(fèi)增長(zhǎng)。

全聯(lián)實(shí)業(yè)的增長(zhǎng)，依托臺(tái)灣本土市場(chǎng)的深度運(yùn)營(yíng)，但受限于市場(chǎng)規(guī)模，未來增長(zhǎng)空間有限。探索跨區(qū)域拓展，成為突破瓶頸的可能方向，但面臨多重挑戰(zhàn)：

在大陸市場(chǎng)，商超行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，本土巨頭（如永輝、華潤(rùn)萬(wàn)家）與新興業(yè)態(tài)（如會(huì)員店、折扣店）割據(jù)市場(chǎng)，全聯(lián)實(shí)業(yè)的“臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)” 難以直接復(fù)制，需重新適配大陸消費(fèi)習(xí)慣、供應(yīng)鏈體系與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

在東南亞等海外市場(chǎng)，又面臨文化差異、基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、本土零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等問題，跨區(qū)域拓展的試錯(cuò)成本高、周期長(zhǎng)。

因此，全聯(lián)實(shí)業(yè)短期內(nèi)仍將以本土市場(chǎng)深耕為主，通過業(yè)態(tài)微創(chuàng)新（如引入智能收銀、線上線下融合）、供應(yīng)鏈優(yōu)化，挖掘存量市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力；長(zhǎng)期若嘗試跨區(qū)域拓展，需尋找戰(zhàn)略合作伙伴，或聚焦特定細(xì)分市場(chǎng)（如臺(tái)灣商品特色館），降低拓展風(fēng)險(xiǎn)。

04零售趨勢(shì)與中國(guó)零售的未來突圍

德勤報(bào)告指出的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)效率提升、AI 驅(qū)動(dòng)技術(shù)轉(zhuǎn)型、可持續(xù)發(fā)展與循環(huán)經(jīng)濟(jì)、替代性收入來源拓展四大趨勢(shì)，構(gòu)成零售變革的底層邏輯，中國(guó)零售企業(yè)需深度擁抱這些趨勢(shì)，方能在全球競(jìng)爭(zhēng)中立足。

戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)效率：從“粗放擴(kuò)張” 到 “精細(xì)運(yùn)營(yíng)”

庫(kù)存管理與供應(yīng)鏈彈性成為關(guān)鍵，中國(guó)零售企業(yè)需構(gòu)建“需求驅(qū)動(dòng)型” 供應(yīng)鏈，通過大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)需求、小單快反生產(chǎn)（如希音模式 ），降低庫(kù)存成本；全渠道服務(wù)模式（BOPIS、BORIS 等 ）需全面普及，滿足消費(fèi)者 “隨時(shí)隨地購(gòu)物” 需求。此外，“供應(yīng)鏈即服務(wù)”（SCaaS）模式值得探索，借助第三方供應(yīng)鏈服務(wù)提供商，優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)、物流環(huán)節(jié)，提升運(yùn)營(yíng)效率。

AI 驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型：重塑消費(fèi)體驗(yàn)與運(yùn)營(yíng)效率

AI 需深度融入零售全環(huán)節(jié)：在消費(fèi)端，通過虛擬試穿、智能推薦等，打造個(gè)性化、沉浸式體驗(yàn)，如美妝零售可利用 AR 技術(shù)實(shí)現(xiàn)虛擬上妝，服飾零售借助 VR 技術(shù)構(gòu)建虛擬試衣間；在運(yùn)營(yíng)端，AI 賦能商品選品、營(yíng)銷投放、客服服務(wù)，提升轉(zhuǎn)化效率與運(yùn)營(yíng)決策科學(xué)性。實(shí)體門店需加速數(shù)字化改造，部署數(shù)碼標(biāo)牌、智能購(gòu)物車等設(shè)備，打通線上線下數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn) “數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)”。

可持續(xù)與循環(huán)經(jīng)濟(jì)：消費(fèi)需求與責(zé)任擔(dān)當(dāng)

“再商業(yè)化”（Re - commerce）趨勢(shì)下，二手交易、以舊換新等模式，既契合 Z 世代、千禧一代的可持續(xù)消費(fèi)需求，也為零售企業(yè)開辟新收入來源。中國(guó)零售企業(yè)可試點(diǎn) “舊衣回收換購(gòu)新衣”“家電以舊換新補(bǔ)貼” 等活動(dòng)，同時(shí)優(yōu)化包裝設(shè)計(jì)、推進(jìn)可持續(xù)采購(gòu)，塑造 “負(fù)責(zé)任品牌” 形象，提升品牌溢價(jià)與用戶忠誠(chéng)度。

替代性收入：零售媒體與生態(tài)拓展

零售媒體網(wǎng)絡(luò)（RMN）成為重要收入來源，中國(guó)零售企業(yè)需挖掘用戶數(shù)據(jù)價(jià)值，構(gòu)建廣告營(yíng)銷平臺(tái)，如阿里媽媽、京東廣告已在布局，但仍需提升廣告精準(zhǔn)度與用戶體驗(yàn)。此外，加速數(shù)字化升級(jí)，將數(shù)據(jù)分析、配送服務(wù)等能力商業(yè)化，為中小企業(yè)提供零售解決方案，拓展收入邊界，如物美科技可輸出 “科技 + 零售” 數(shù)字化系統(tǒng)，賦能中小商超。

中國(guó)零售企業(yè)憑借 14 億人口內(nèi)需市場(chǎng)，構(gòu)建起 “內(nèi)需驅(qū)動(dòng)型” 增長(zhǎng)基礎(chǔ)，但要真正躋身全球價(jià)值鏈核心，需從三方面突破：

首先，全球化拓展。

希音的跨境成功，為中國(guó)零售企業(yè)提供借鑒，但全球化并非易事。需解決三大難題：一是合規(guī)與本地化，深入了解海外市場(chǎng)法規(guī)（如歐美數(shù)據(jù)隱私法、關(guān)稅政策），適配消費(fèi)習(xí)慣、文化差異，打造本土化商品與服務(wù)；二是供應(yīng)鏈協(xié)同，構(gòu)建“全球采購(gòu) + 區(qū)域生產(chǎn) + 本地配送” 的彈性供應(yīng)鏈，應(yīng)對(duì)地緣政治、物流波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；三是品牌塑造，擺脫 “低價(jià)代工” 標(biāo)簽，通過設(shè)計(jì)創(chuàng)新、營(yíng)銷故事，打造具有全球影響力的零售品牌。

其次，數(shù)智化深耕。

中國(guó)零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需從“搭建線上渠道、上線管理系統(tǒng)” 的初級(jí)階段，邁向 “數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、智能預(yù)測(cè)需求、自動(dòng)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)” 的深度數(shù)智化。構(gòu)建統(tǒng)一數(shù)據(jù)中臺(tái)，整合線上線下消費(fèi)數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，通過 AI 算法挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，指導(dǎo)商品選品、庫(kù)存管理、營(yíng)銷投放，實(shí)現(xiàn) “千人千面” 的精準(zhǔn)零售。

第三，業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新。

未來零售競(jìng)爭(zhēng)，是生態(tài)與生態(tài)的較量。中國(guó)零售企業(yè)需打破業(yè)態(tài)邊界，構(gòu)建“零售 + 科技 + 服務(wù)” 生態(tài)閉環(huán)：如京東整合電商、物流、金融、本地生活服務(wù)，打造 “零售生態(tài)帝國(guó)”；屈臣氏融合美妝、健康、體驗(yàn)服務(wù)，構(gòu)建 “美妝健康生態(tài)”。通過業(yè)態(tài)融合，滿足消費(fèi)者多元化需求，提升用戶粘性與生態(tài)壁壘。

從德勤全球零售 250 強(qiáng)榜單看，中國(guó)零售企業(yè)正經(jīng)歷深刻變革：既有京東、阿里等巨頭的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向陣痛，也有希音、老鳳祥等企業(yè)的差異化增長(zhǎng)；既有傳統(tǒng)商超的模式轉(zhuǎn)型探索，也有跨境新勢(shì)力的全球突圍嘗試。

在全球零售“總量擴(kuò)張、結(jié)構(gòu)分化” 的大背景下，中國(guó)零售將告別 “跑馬圈地” 的規(guī)模驅(qū)動(dòng)舊時(shí)代，步入 “精耕細(xì)作” 的質(zhì)量發(fā)展新周期。