緩過一口氣后，盒馬又走在了證道新業(yè)態(tài)的路上，只不過這次從遍地撒網(wǎng)，變成了重點(diǎn)撈“魚”。

8 月 31 日，最后一家盒馬 X 會(huì)員店上海森蘭商都店結(jié)束運(yùn)營(yíng)。9 月 4 日，部分上海盒馬鄰里用戶收到公告，盒馬鄰里業(yè)務(wù)將于 10 月 4 日停止運(yùn)營(yíng)，盒馬表示，鄰里自提業(yè)務(wù)的用戶需求將由盒馬鮮生和“超盒算 NB”承接。

結(jié)合 CEO 嚴(yán)筱磊此前內(nèi)部信的表述，成熟店型盒馬鮮生和孵化業(yè)態(tài)超合算 NB （由原盒馬 NB 更名）將成為未來的兩大核心。

這基于兩個(gè)背景。

其一是此前兩年盒馬經(jīng)歷過一段動(dòng)蕩期。2023 年初阿里執(zhí)行 1+6+N 改革時(shí)，盒馬一度被視為最有可能率先上市的業(yè)務(wù)公司之一，但當(dāng)年 5 月透露出的上市計(jì)劃于 11 月宣布暫緩。同期盒馬推出“移山價(jià)”顯化了與山姆的競(jìng)爭(zhēng)。進(jìn)入 2024 年先有被傳出售的留言，后是創(chuàng)始人侯毅卸任 CEO，由 CFO 嚴(yán)筱磊接任。

但經(jīng)過一年的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，阿里年報(bào)顯示，2025 財(cái)年盒馬 GMV 超 750 億元，首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整 EBITA 盈利。找回了一些場(chǎng)子，又有了“折騰”的本錢。

其二，阿里今年卷入了規(guī)?？涨暗耐赓u大戰(zhàn)與即時(shí)零售之爭(zhēng)，盒馬亦是軍械庫(kù)里的彈藥儲(chǔ)備。零售競(jìng)爭(zhēng)的深水區(qū)都會(huì)涉及到供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)合月初有媒體報(bào)道，超盒算也將全線接入淘寶閃購(gòu)，自身和集團(tuán)的發(fā)展需求，都在催促盒馬去更高頻、更低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)域里證明自己。

新零售的宏大敘事已然退潮，留下的是必須精打細(xì)算的算盤。

01、從遍地撒網(wǎng)，到重點(diǎn)撈“魚”

盒馬的定位經(jīng)歷過一個(gè)隨消費(fèi)環(huán)境迭代而失焦的過程。

應(yīng)該有很多人記得盒馬誕生之初和“新中產(chǎn)”這個(gè)標(biāo)簽深度綁定，當(dāng)時(shí)整個(gè)新零售構(gòu)想都離不開對(duì)“消費(fèi)升級(jí)”的信心。于是我們看到了馬云在盒馬門店手舉帝王蟹的照片廣泛傳播，“盒區(qū)房”（門店 3 公里配送圈）概念出現(xiàn)，并時(shí)刻提醒盒馬已成為中產(chǎn)生活方式的一部分。

但構(gòu)想中的“消費(fèi)升級(jí)”，實(shí)際上更多是消費(fèi)分層，這個(gè)過程在那幾年拼多多崛起，及其與淘天的周旋中已經(jīng)被闡釋得很完整。中產(chǎn)在國(guó)內(nèi)本就不是一個(gè)指向特別明確的概念，其內(nèi)部亦有消費(fèi)特征分化，部分愿意為品質(zhì)和生活方式溢價(jià)的“典型中產(chǎn)”流向了山姆、開市客；性價(jià)比要求更高的更青睞硬折扣和奧萊模式。

總體而言，需求沒能撐起規(guī)模。

盒馬前任 CEO 侯毅曾在 2019 年的聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)上表示，“大家都在做新零售，但新零售也出現(xiàn)了一些坑，具體有哪些坑要去填？是我們要正視的問題。”

細(xì)數(shù)各大“坑”的同時(shí)，侯毅還透露即將拓展的幾大新業(yè)態(tài)會(huì)是一個(gè)全系列，覆蓋不同消費(fèi)群體。這本身也是一種“填坑”的嘗試，但卻不小心挖了新的“坑”——業(yè)態(tài)過于龐雜。

盒馬歷年業(yè)態(tài)嘗試；數(shù)據(jù)來源：盒馬、晚點(diǎn) LatePost 等公開資料

可以說，盒馬那些年持續(xù)的、對(duì)多種業(yè)態(tài)的探索，都源于最初的定位失落，繼而給自己多尋找一些落腳之處。但廣撒網(wǎng)戰(zhàn)略的收效不算令人滿意。

以盒馬鄰里為例，2021 年推出時(shí)被侯毅稱為“未來十年盒馬最重要的業(yè)務(wù)”。據(jù)《晚點(diǎn) LatePos》報(bào)道，2021 年盒馬鄰里定下了年底開 5000 家店的目標(biāo)，有近 10 億元的預(yù)算，但實(shí)際上當(dāng)年只開了 2000 家店左右，不到目標(biāo)的一半。

2023 年初，盒馬鄰里與盒馬奧萊被合并為“盒馬 NB 事業(yè)部”，由侯毅直管，從軟折扣轉(zhuǎn)型硬折扣超市，也即現(xiàn)在“超盒算 NB”的前身。

遍地撒網(wǎng)是為了探索多種可能性，盡可能覆蓋各類消費(fèi)場(chǎng)景，但就像生鮮易腐，必須用一條精密的前后端供需體系去跑通盈利模型，搖擺不定則極易削弱消費(fèi)者信任，樣樣通樣樣松——不足以證道新零售。

在狀況頻出的前兩年，消費(fèi)者都能直觀感受到這種搖擺。比如 2024 年春節(jié)前盒馬將部分城市免運(yùn)費(fèi)門檻提升到了 99 元，實(shí)際實(shí)施不到兩個(gè)月便回調(diào)。

好在新任 CEO 拉住了“泛泛而談的韁繩”，就像嚴(yán)筱磊在去年底的全員信中將盒馬的工作總結(jié)為，回歸用戶價(jià)值、聚焦發(fā)展方向、推進(jìn)組織建設(shè)。精力收束回盒馬鮮生和盒馬 NB 后整體經(jīng)營(yíng)狀況好轉(zhuǎn)，對(duì)于成熟業(yè)態(tài)盒馬鮮生，穩(wěn)步推進(jìn)大概是今后主線，官方近期也公布了財(cái)年內(nèi)計(jì)劃開出近 100 家門店，新增進(jìn)入城市超過 50 個(gè)的目標(biāo)。

而硬折扣是盒馬還沒吃透的一塊蛋糕，也背負(fù)著新業(yè)態(tài)多番收縮整合后，再度嘗試的壓力。

02、超盒算，給自己上強(qiáng)度

新立場(chǎng)在此前的文章中有分析過，硬折扣與普通零售（傳統(tǒng)商超）的區(qū)別，在于用“低毛利、高周轉(zhuǎn)、少 SKU”實(shí)現(xiàn)極致性價(jià)比，所以該模式在理論上具備效率優(yōu)勢(shì)，實(shí)際運(yùn)營(yíng)的門檻卻是更高的。

以綜合品類硬折扣商超奧樂齊為例。首先它的自有品牌占比極高，官網(wǎng)顯示奧樂齊銷售的商品有 90% 以上為自有品牌，且嚴(yán)控質(zhì)量。公司在全球范圍尋找供應(yīng)商，按一流標(biāo)準(zhǔn)做貼牌。其次精簡(jiǎn) SKU，基于中國(guó)市場(chǎng)，奧樂齊的 SKU 基本控制在 2000 個(gè) 以內(nèi)，其中約 1500 個(gè)為生活必需品類，其余則根據(jù)時(shí)令、節(jié)慶等時(shí)效條件靈活調(diào)整。

這一業(yè)態(tài)在海外發(fā)展相對(duì)成熟，且已經(jīng)被驗(yàn)證過其模式價(jià)值。根據(jù)美國(guó)零售聯(lián)合會(huì)發(fā)布的 2024 年度“全球零售 50 強(qiáng)”榜，前 5 名中有 3 家折扣企業(yè)，分別是施瓦茨、奧樂齊、開市客。前 50 名中折扣業(yè)態(tài)占比 12.3%，是排名第三的零售業(yè)態(tài)。

超盒算 NB 的前身業(yè)態(tài)本身有過從軟折扣向硬折扣的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷，本質(zhì)上也是因?yàn)槎紡?qiáng)調(diào)性價(jià)比的前提下，硬折扣商品鮮有臨期、瑕疵等質(zhì)量問題。簡(jiǎn)言之，硬折扣算是未來行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，且國(guó)內(nèi)還沒有企業(yè)做到絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

按照如上標(biāo)準(zhǔn)，盒馬的每一張手牌幾乎都存在“正反面”。

比如自有品牌占比問題上，盒馬鮮生包括此前的盒馬 NB 已有充分積累，直采和定制供應(yīng)鏈都比較成熟。目前超盒算 NB 的宣傳也提到，其品牌商品占比近 60%。不過與之相伴的是，硬折扣模式下自有品牌要承接大部分銷售指標(biāo)，對(duì)品牌力和規(guī)模采購(gòu)執(zhí)行要求更高。

這意味著，超盒算 NB 不僅要讓消費(fèi)者買得起，更要讓他們信得過。舉個(gè)例子，一款自有品牌洗衣液想要撼動(dòng)藍(lán)月亮、汰漬等國(guó)民品牌的地位，光靠?jī)r(jià)格低幾塊錢是不夠的，它必須在去污能力、香味、安全性等維度建立起堪比甚至超越后者的口碑。這需要時(shí)間沉淀口碑積累，也是最難跨越的護(hù)城河。

再說精簡(jiǎn) SKU，超盒算 NB 明確主打“寬類窄品”覆蓋剛需，SKU 在 1500 款這個(gè)量級(jí)。在“被孵化”這層關(guān)系上，超盒算完全可以依托盒馬的數(shù)字化選品能力去動(dòng)態(tài)優(yōu)化 SKU。而在差異化的層面上，主業(yè)態(tài)盒馬鮮生其實(shí)更強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)感、商品豐富和場(chǎng)景化，不止 SKU 要精簡(jiǎn)，新業(yè)態(tài)在綜合定位上也得做切分。

這是“進(jìn)可攻，退有險(xiǎn)”的微妙之處，因?yàn)橛舱劭蹖?duì)零售企業(yè)的要求，幾乎是把所有環(huán)節(jié)都拉到極限。雖然放棄了四面出擊，盒馬的“專攻”選擇還是給自己上了不小的強(qiáng)度。

這種強(qiáng)度同樣來源于外部壓力。在盒馬宣布盒馬 NB 正式更名為“超盒算 NB”差不多的時(shí)間段內(nèi)，美團(tuán)先前籌備的自營(yíng)超市“快樂猴”首店落地杭州，同樣聚焦硬折扣，幾乎直接對(duì)標(biāo)現(xiàn)在的超盒算 NB。媒體報(bào)道快樂猴年內(nèi)計(jì)劃開設(shè) 10 家門店，未來目標(biāo) 1000 家。

同期，京東折扣超市也動(dòng)作不斷，8 月在江蘇、河北共開出 5 家線下門店。京東目前主打大店型、多SKU、親民價(jià)，定位與典型的硬折扣商超略有區(qū)別，但本質(zhì)上依托京東自營(yíng)體系與供應(yīng)鏈積累，三方搶奪的是同一塊地盤。

外賣三國(guó)殺的背景下，外界幾乎默認(rèn)這是即時(shí)零售第二戰(zhàn)場(chǎng)開辟的信號(hào)：從餐飲補(bǔ)貼打到了即時(shí)零售商品供給。只不過硬折扣不是捷徑，而更近似于“裸泳”，將所有的成本結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈效率、運(yùn)營(yíng)冗余依次鋪開做比較，跑不贏效率立馬會(huì)有出局危機(jī)。

03、寫在最后

另有一個(gè)觀察的視角是，阿里需要盒馬扮演一個(gè)怎樣的角色。

隨著兩年前的“1+6+N”架構(gòu)徹底退出歷史舞臺(tái)，在電商和云計(jì)算雙軌之外的業(yè)務(wù)各有前程，但按當(dāng)下的情勢(shì)來看，一切都要圍繞著“大淘寶”戰(zhàn)略做部署。

在最新的財(cái)報(bào)里，餓了么、飛豬合并入阿里中國(guó)電商事業(yè)群，原本的本地生活業(yè)務(wù)群基本融入了電商的陣列。盒馬當(dāng)下被劃歸為其他類別，不單獨(dú)公布業(yè)績(jī)。

為加固電商和即時(shí)零售的壁壘，同屬其他業(yè)務(wù)的高德也站上了前線去打配合。9 月 10 日，高德地圖宣布推出“高德掃街榜”，標(biāo)志著阿里重返到店業(yè)務(wù)。

而與即時(shí)零售業(yè)務(wù)的磨合中，盒馬先是在閃購(gòu)頻道獲得獨(dú)立入口，后又接入 88VIP 體系，允許用戶免費(fèi)領(lǐng) 90 天盒馬 X 會(huì)員卡。但此舉在社交平臺(tái)上引發(fā)過一些小范圍爭(zhēng)議，老會(huì)員質(zhì)疑這種引流方式可能會(huì)讓自己的權(quán)益受損。

基于此，我們可以大致勾勒出盒馬當(dāng)前的處境。一方面，集團(tuán)需要它作為即時(shí)零售的供應(yīng)補(bǔ)充；另一方面，也要求它繼續(xù)自證造血能力、顯化業(yè)務(wù)獨(dú)特價(jià)值。否則，盒馬的參考對(duì)象是現(xiàn)在的餓了么，即時(shí)零售的“燃料”。

*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。