進(jìn)入三季度，本地生活的硝煙從到家逐漸向到店蔓延。

9月10日，高德發(fā)布掃街榜，從信用資產(chǎn)入手，重新構(gòu)建點評體系。到9月20日，淘寶、支付寶、高德三端低調(diào)上線團購業(yè)務(wù)。據(jù)了解淘寶x餓了么和高德將分別做自己的到店業(yè)務(wù)，同時業(yè)務(wù)間又會協(xié)同作戰(zhàn)。

面對阿里持續(xù)加碼，美團亦有不少對應(yīng)動作，包括推出個人AI Agent產(chǎn)品小美。與此同時，日前有行業(yè)人士與美團交流，看到一些積極信號，如9月份外賣競爭格局中，美團在核心正餐外賣預(yù)計維持70%市場份額、新業(yè)務(wù)減虧，阿里未在“餐飲類外賣”領(lǐng)域形成沖擊。

美團方面認(rèn)為，地圖是出行工具，增加到店功能后，用戶需要較長的學(xué)習(xí)過程。其次，到店業(yè)務(wù)需要強大的線下運營能力。此外到店服務(wù)的用戶習(xí)慣已深度固化，若無大額補貼，難以改變產(chǎn)品定位。一位美團到店人士表示，“到店業(yè)務(wù)頻次低，高德大額補貼的ROI很難拉上去。”

不過，阿里自己或許也看到了單線作戰(zhàn)并未充分利用好集團資源，不利于形成閉環(huán)，已經(jīng)主動采取了相應(yīng)對策。因此在高德之外，淘寶閃購與餓了么入局團購將與高德掃街榜形成雙線作戰(zhàn)，目的是完成到店與到家的本地生活業(yè)態(tài)，從而進(jìn)一步構(gòu)建起“大消費平臺”。

這表明，從集團層面發(fā)布高德掃街榜并非一時起念，而是有更多考量。

短期來看，作為單一產(chǎn)品，高德掃街榜只是找到點評市場中的痛點——信任價值削弱，提供一個更權(quán)威的榜單。即便導(dǎo)航與到店之間仍然存在用戶心智與場景承接的鴻溝。

如果從大消費平臺的角度來看，高德掃街榜的價值在于獲取用戶反饋、整合市場數(shù)據(jù)、積累信用資產(chǎn)等重要功能，提升阿里到店和到家業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)能力。

把點評“還給”用戶？

用戶驅(qū)動的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，是所有點評類產(chǎn)品的基本特征。

點評通過獲取真實的用戶反饋，形成榜單，作為消費決策的重要依據(jù)，也是到店業(yè)務(wù)中最高效、直接的轉(zhuǎn)化手段。

但是隨著商業(yè)化提速，以及個別鉆空子的服務(wù)商和商家們“操縱”，點評產(chǎn)品的信用資產(chǎn)不斷縮水。一旦點評無法真實反映用戶評價，其決策價值會逐漸降低，最終變成徹徹底底的營銷工具。原因在于，過度商業(yè)化導(dǎo)致產(chǎn)品的驅(qū)動力從用戶驅(qū)動變?yōu)榱松碳因?qū)動。

事實上，點評類產(chǎn)品存在一個“不可能三角”，是導(dǎo)致現(xiàn)有點評產(chǎn)品難以兼顧方方面面利益的核心誘因。這個不可能三角包括用戶真實反饋、商家經(jīng)營重鎮(zhèn)、平臺商業(yè)化手段。

對于用戶而言，點評是最高效的決策參考，評價真實性與體驗直接相關(guān)。對于商家而言，真實的反饋勢必會長期影響到店商家的生意，點評其實是商家們的“第二門店”。當(dāng)越來越多的用戶使用某款點評產(chǎn)品，商家自然而然地會將其視為重要的經(jīng)營陣地。

不可回避的問題是，運營點評產(chǎn)品有不小的成本負(fù)擔(dān)，過往的所有點評產(chǎn)品幾乎無一例外地將商業(yè)化放到了商家端。大眾點評是其中最成熟，也最具規(guī)?；拇?，其商業(yè)化主要通過向商家提供營銷和管理工具實現(xiàn)。

盡管美團不再單列到店業(yè)務(wù)，但由于外賣商家營銷動能遠(yuǎn)低于到店，因此核心本地商業(yè)板塊中的在線營銷項目收入的大頭其實來自到店。截至今年第二季度，美團核心本地商業(yè)在線營銷收入135.5億元，同比增長10.5%。

商業(yè)化因素使得大眾點評不可能吃商家的飯，砸商家的碗。

成功的商業(yè)化讓大眾點評成為餐飲商家必須重點經(jīng)營的平臺，但由于“不可能三角”的存在，只要大規(guī)模商業(yè)化，勢必會影響消費者體驗。

過去幾年，抖音在到店業(yè)務(wù)完全跳出了點評-到店的邏輯，而是從信息流媒介與囤券兩個手段，改變用戶到店的路徑。所以抖音到店的成功并未對美團到店產(chǎn)生實質(zhì)影響。畢竟信息流是信息流，無法與點評榜單的高效決策相提并論。

高德顯然也意識到，如果完全參考現(xiàn)有模式直接去挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)頭羊，其勝算的可能性極小，放棄既要又要，反而能夠聚焦力量，將矛頭直指大眾點評的核心。

高德CEO郭寧在9月10日的發(fā)布會上明確表示，高德掃街榜承諾永不商業(yè)化，顯然是意識到了點評產(chǎn)品的“不可能三角”。既然無法兼顧，姑且放棄商業(yè)化，只關(guān)注用戶與商家利益。

高德掃街榜放棄商業(yè)化、重建信用體系，決定了這個產(chǎn)品需要一定周期積蓄能力，比如商家規(guī)模、用戶口碑、建立心智。

一位分析師甚至認(rèn)為，相比戰(zhàn)略價值，高德掃街榜的戰(zhàn)術(shù)價值不值一提。“導(dǎo)航-到店的邏輯是獲取真實的用戶評價，形成數(shù)據(jù)反饋與用戶信任的飛輪，高德需要把直接商業(yè)化交給其他業(yè)務(wù)。”

從這個角度上，或許便能理解9月20日，淘寶x餓了么與高德同時上線團購業(yè)務(wù)，以兩種方式做到店。

數(shù)據(jù)驅(qū)動是滿足需求的基礎(chǔ)

前文提到，由于放棄商業(yè)化，高德掃街榜其實將自己變成了徹徹底底的用戶驅(qū)動的數(shù)據(jù)產(chǎn)品。鑒于此，無法用短期商業(yè)化的視角來衡量掃街榜的價值。

事實上，舍棄商業(yè)化后，高德將目光放到了榜單的功能價值與榜單背后的信用價值上。

面對點評產(chǎn)品商業(yè)化，導(dǎo)致信用體系不復(fù)往日的問題，掃街榜最重要的動作便是重建信用體系。高德掃街榜的產(chǎn)品設(shè)想是在既有的點評體系外，疊加導(dǎo)航與消費信用兩個體系。

高德地圖是連接虛擬世界與物理世界的節(jié)點，在地圖之上，掃街榜可以從高德打車、定位、導(dǎo)航等用戶行為中判斷評價的真實性。而芝麻信用則沉淀了用戶過往歷史消費信用，將評價的含金量上升到了新的高度。

其他巨頭很難做一個放棄商業(yè)化的點評，比如缺乏分?jǐn)偝杀镜哪Ｊ?。對于高德而言，地圖數(shù)據(jù)的邊際成本越來越小，免費策略能最大化網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。此外，從產(chǎn)品層面而言，免費策略吸引用戶更新信息（點評、到店），形成UGC數(shù)據(jù)池，反向優(yōu)化高德地圖的POI數(shù)據(jù)庫質(zhì)量。

值得一提的是，高德掃街榜發(fā)布后，外界普遍認(rèn)為從導(dǎo)航切入點評或許可行，但要想獨立在應(yīng)用內(nèi)完成轉(zhuǎn)化很難。到店與打車的邏輯完全不同，高德很難復(fù)刻。此外，到店還需要建立一支能夠持續(xù)與線下商家溝通的團隊和系統(tǒng)，這比司機端運營更為復(fù)雜。

下場并非高德所長，從打車可以看到，高德真正的長處是成為基礎(chǔ)服務(wù)者，向第三方提供服務(wù)。

高德掃街榜敢放棄商業(yè)化還有另一個因素——提供權(quán)威、客觀的第三方評價，讓高德可以在導(dǎo)航、打車等功能之外，建立起一個全新的流量入口。

此前有觀點認(rèn)為，高德功能性更強，缺乏場景，因而無法單靠掃街榜打通到店。然而日前，淘寶、支付寶、高德三端上線團購業(yè)務(wù)，可以看到阿里換了另一種方式入局到店。

過去，阿里入局到店是通過集中資源，以口碑為主，其他業(yè)務(wù)主要從流量層面支持。此番阿里卷土重來，采取了多入口、業(yè)務(wù)分工合作的策略。

供給方面，光子星球了解到，自5月入局外賣以來，餓了么還在持續(xù)擴充到店人員，業(yè)務(wù)重點是拉供給。一位餓了么BD表示，起初會尋找美團尚未覆蓋的商家，7月以后由于淘寶閃購連戰(zhàn)連捷，商家開始主動擁抱餓了么。“到店沾了外賣的光。”

經(jīng)過半年拉供給后，餓了么已經(jīng)聚合起了相當(dāng)規(guī)模的外賣商家，拓展到店幾乎沒有遇到太大阻礙。而淘寶入局，則是進(jìn)一步將餐食供給擴充至零售領(lǐng)域，加之擁有全網(wǎng)最豐富的品牌商家池，從而明顯擴充了到店業(yè)務(wù)的品類。

“3年前抖音培育了餐飲市場先團購，到店核銷的習(xí)慣，現(xiàn)在淘寶可以讓所有零售類目線上團購，線下核銷。”一位零售人士表示，大家電、數(shù)碼、保健品等決疑周期長、強體驗的產(chǎn)品，或?qū)⑹芤嬗诖恕?/p>

餓了么與淘寶同時解決了高德掃街榜缺乏場景的問題，而支付寶則從支付環(huán)節(jié)，完成了整個到店業(yè)態(tài)的閉環(huán)。

阿里的“局”

長與尖是圍棋中的兩個常用技法，長指的是在原有棋子上延長一子，相當(dāng)于在深化原有業(yè)務(wù)。尖指的是在原有棋子的斜線上下一子，既能保持兩子間的聯(lián)絡(luò)，又能出頭，控制行旗方向。

當(dāng)下阿里圍繞本地生活的業(yè)務(wù)布局，其實與圍棋中的長與尖頗有類似之處。

先前，淘寶閃購與餓了么、飛豬的整合實際上是在原有外賣和OTA的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完成了整合。而高德掃街榜的發(fā)布則是一次“尖”，看似與外賣、OTA、即時零售無關(guān)，實際上是提前解決了基礎(chǔ)設(shè)施。

高德為阿里的“大消費平臺”，提供了一張擁有數(shù)億月活的地圖，這張地圖原本就能夠為本地生活提供連接物理世界和虛擬世界的橋梁。而掃街榜則在地圖的基礎(chǔ)上，提供了更精確、權(quán)威的數(shù)據(jù)反饋，從而為到店提供客觀、準(zhǔn)確的評價體系。

從這個角度講，高德敢于放棄商業(yè)化，恰好是因為淘寶、餓了么、支付寶能夠提供場景協(xié)同。

需要指出，掃街榜表面上是到店業(yè)務(wù)的評價體系，但引入的商家實際上大多都有外賣這類到家業(yè)務(wù)。在頻次更高的外賣領(lǐng)域，目前尚未有成熟的評價體系，掃街榜很容易將到店的經(jīng)驗復(fù)刻至到家。

掃街榜一旦在到家和到店建立起決策心智，對于用戶而言，到淘寶、餓了么，乃至支付寶下單，將會是自然而然的事情。