文：cc孫聰穎

宗馥莉，1982年出生于浙江杭州，作為宗慶后唯一的婚生獨(dú)女，自小浸潤(rùn)在優(yōu)渥的首富家庭環(huán)境中，后遠(yuǎn)赴美國(guó)留學(xué)，畢業(yè)于洛杉磯佩珀代因大學(xué)國(guó)際商務(wù)專(zhuān)業(yè)——西方系統(tǒng)的商業(yè)教育，讓她篤信標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的現(xiàn)代化企業(yè)管理邏輯。

2024年2月，79歲的宗慶后因病逝世，這位用35年將娃哈哈從杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部打造成年?duì)I收超500億巨頭的“飲料大王”，留下了“做中國(guó)人買(mǎi)得起的飲品”的初心，也留下了一個(gè)因“非婚生子女”曝光而更顯復(fù)雜的家族格局。

據(jù)公開(kāi)信息，宗慶后生前存在非婚生子女，這使得本就涉及股權(quán)、管理權(quán)的家族傳承，疊加了財(cái)富分配的爭(zhēng)議，而宗馥莉作為唯一婚生繼承人，其在財(cái)富處置與企業(yè)管理上的決策，也因此被置于更復(fù)雜的輿論與家族博弈中。

20個(gè)月后的10月10日晚間，關(guān)于娃哈哈宗馥莉的消息甚囂塵上。消息稱宗馥莉已于9月12日向娃哈哈集團(tuán)辭去法人代表、董事及董事長(zhǎng)等職務(wù)（相關(guān)職務(wù)調(diào)整已通過(guò)集團(tuán)股東會(huì)和董事會(huì)程序，具體細(xì)節(jié)以企業(yè)官方披露為準(zhǔn)）。

關(guān)于辭職原因，除有知情人士提及與商標(biāo)使用“不合規(guī)”相關(guān)、宗馥莉計(jì)劃專(zhuān)注自有品牌“娃小宗”外，更難繞開(kāi)的是家族內(nèi)部的利益分歧：一方面，其叔叔宗澤后（宗慶后弟弟，早年曾參與娃哈哈早期業(yè)務(wù)，后獨(dú)立經(jīng)營(yíng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，在家族中具有一定話語(yǔ)權(quán)）通過(guò)公開(kāi)社交賬號(hào)及行業(yè)轉(zhuǎn)述直言宗馥莉“德藝雙修皆欠缺”“對(duì)中國(guó)文化了解太少”，建議她“先做慈善獲認(rèn)可，而非大刀闊斧改革”；另一方面，非婚生子女的存在讓“財(cái)富分配”成為隱性矛盾，有消息稱宗馥莉在執(zhí)行前期約定的財(cái)富處置方案時(shí)存在延遲，這既引發(fā)相關(guān)方不滿，也讓她自身陷入“既要守業(yè)又要平衡家族利益”的兩難。這場(chǎng)卸任風(fēng)波，由此成為民企接班中“個(gè)人認(rèn)知、生態(tài)適配與家族利益糾纏”的典型樣本。

宗慶后離世之后：布衣首富的“雙重遺產(chǎn)”

宗慶后的遺產(chǎn)，不止是500億營(yíng)收的娃哈哈帝國(guó)，還有一套交織著“土法智慧”與“家族爭(zhēng)議”的復(fù)雜局面。他的“土”，是刻在娃哈哈基因里的生存密碼——據(jù)筆者在15年前專(zhuān)訪時(shí)宗慶后時(shí)所觀察，這位三度問(wèn)鼎中國(guó)首富的企業(yè)家，常年穿布鞋、無(wú)LOGO夾克，在老總部附近小理發(fā)店理發(fā)，1987年靠14萬(wàn)元貸款蹬三輪起步，1990年代帶著團(tuán)隊(duì)坐綠皮火車(chē)跑遍縣城，用“先拿貨、后結(jié)款”的靈活政策綁定鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷(xiāo)商，靠“1元小瓶AD鈣奶”扎根下沉市場(chǎng)，這些“不唯制度唯現(xiàn)實(shí)”的打法，讓娃哈哈在可口可樂(lè)等外企圍剿中站穩(wěn)腳跟。

但他的“身后事”卻因家庭結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜。公開(kāi)信息顯示，宗慶后與妻子施幼珍婚姻穩(wěn)定，獨(dú)女宗馥莉是法律層面唯一婚生繼承人，但宗慶后去世后“非婚生子女”的曝光，打破了財(cái)富傳承的“單一性”——宗慶后生前曾就非婚生子女的財(cái)富分配達(dá)成初步約定，涉及部分現(xiàn)金資產(chǎn)與非核心業(yè)務(wù)股權(quán)，還包括境外信托資產(chǎn)等。而這部分約定的執(zhí)行責(zé)任，間接落在了宗馥莉身上。

對(duì)習(xí)慣“標(biāo)準(zhǔn)化管理”的宗馥莉而言，這種摻雜“人情協(xié)商”的財(cái)富處置，從根本上擠占了她原本可完整繼承的財(cái)富版圖，也與她的西方認(rèn)知存在沖突；更復(fù)雜的是，非婚生子女的存在讓“娃哈哈控制權(quán)是否會(huì)分散”成為外界擔(dān)憂，也讓家族內(nèi)部對(duì)“誰(shuí)更有資格代表宗家傳承”產(chǎn)生隱性分歧。

與此同時(shí)，宗澤后的角色也加劇了局面的復(fù)雜性。作為宗慶后唯一的弟弟，宗澤后早年曾參與娃哈哈口服液的渠道推廣，后獨(dú)立創(chuàng)辦保健品企業(yè)，雖未直接持有娃哈哈核心股權(quán)，但憑借“創(chuàng)始人胞弟”身份在家族與行業(yè)中具有一定影響力。他對(duì)宗馥莉的公開(kāi)質(zhì)疑，表面是“改革風(fēng)格與文化認(rèn)知”的分歧，實(shí)則暗含對(duì)“傳承路徑”的不同期待——他強(qiáng)調(diào)“娃哈哈不是宗家的，是與員工、消費(fèi)者共同創(chuàng)建的”，既符合宗慶后“實(shí)業(yè)為公”的初心，也暗含對(duì)“家族成員是否應(yīng)過(guò)度掌控企業(yè)”的審視，而這種審視，在非婚生子女引發(fā)財(cái)富分配爭(zhēng)議的背景下，更易引發(fā)外界對(duì)“家族內(nèi)部不團(tuán)結(jié)”的聯(lián)想。

宗馥莉的“成長(zhǎng)困境”：西化認(rèn)知與民企灰度的“跨文化鴻溝”

宗馥莉面臨的挑戰(zhàn)，本質(zhì)是一場(chǎng)“跨文化溝通”級(jí)別的困境——她的西化認(rèn)知與娃哈哈的民企生態(tài)，如同兩套無(wú)法直接兼容的系統(tǒng)，而順風(fēng)順?biāo)某砷L(zhǎng)環(huán)境，更讓這種認(rèn)知偏差被進(jìn)一步放大。

從認(rèn)知根基來(lái)看，佩珀代因大學(xué)國(guó)際商務(wù)專(zhuān)業(yè)教會(huì)她“流程至上、規(guī)則第一”，卻沒(méi)教她“民企生存需要灰度”。

宗慶后是“從零做起”的實(shí)戰(zhàn)派，他的管理是“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的人情平衡+鐵腕決策”的組合拳：跑遍縣城記消費(fèi)者偏好、飯桌上敲定經(jīng)銷(xiāo)商返利、墊付運(yùn)費(fèi)幫鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)活下去，這些“看起來(lái)沒(méi)章法”的操作，實(shí)則是“先活下來(lái)再談標(biāo)準(zhǔn)”的生存智慧；而宗馥莉成長(zhǎng)于企業(yè)穩(wěn)定期，從未親歷“蹬三輪叫賣(mài)”“跟商超談進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的艱辛，她眼中的“專(zhuān)業(yè)”是“按合同辦事、用系統(tǒng)提效”，卻忽略了娃哈哈的渠道根基是“幾十年人情綁定”——當(dāng)她推行“標(biāo)準(zhǔn)化回款”時(shí)，沒(méi)意識(shí)到老經(jīng)銷(xiāo)商“資金周轉(zhuǎn)難”的現(xiàn)實(shí)；當(dāng)她推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，沒(méi)顧及老員工“對(duì)新系統(tǒng)的抵觸”，這種“認(rèn)知錯(cuò)位”，堪比用西方職場(chǎng)規(guī)則應(yīng)對(duì)中國(guó)鄉(xiāng)土人情，難度可想而知。

從角色定位來(lái)看，她是“繼承者”而非“開(kāi)創(chuàng)者”，卻被迫用“開(kāi)創(chuàng)者的改革姿態(tài)”面對(duì)“守業(yè)者的復(fù)雜局面”。宗慶后靠“親力親為”摸透行業(yè)每一個(gè)環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)到銷(xiāo)售、從渠道到售后，每一步都帶著“實(shí)戰(zhàn)烙印”；而宗馥莉接手的是成熟企業(yè)，面對(duì)的是“既得利益者的抵觸+家族利益的糾纏+非婚生子女的財(cái)富爭(zhēng)議”，她習(xí)慣的“標(biāo)準(zhǔn)化改革”在這種復(fù)雜局面中寸步難行，既不懂“避開(kāi)暗坑”的技巧，也缺乏“靈活調(diào)整”的經(jīng)驗(yàn)。

更棘手的是，她的“順境成長(zhǎng)”讓她缺乏“妥協(xié)與平衡”的歷練。宗慶后在摸爬滾打中學(xué)會(huì)“在規(guī)則與人情間找折中”，而宗馥莉在父親的庇護(hù)下，從未需要“為了達(dá)成目標(biāo)而讓步”——處理非婚生子女的財(cái)富分配時(shí)，她既不愿違背法律底線，也不懂如何用“人情協(xié)商”緩解分歧；面對(duì)宗澤后的質(zhì)疑時(shí)，她習(xí)慣用“專(zhuān)業(yè)邏輯”回應(yīng)，卻沒(méi)意識(shí)到“家族溝通需要情感共鳴”，這種“硬剛”的風(fēng)格，進(jìn)一步加劇了內(nèi)部分歧。

跨次元的“叔侄困局”：從《獅子王》到商業(yè)世界

宗馥莉與宗澤后的分歧，恰似《獅子王》中辛巴與刀疤的“叔侄困局”，雖隔次元卻共享“父親離世后，繼承者遭遇家族成員挑戰(zhàn)”的核心內(nèi)核。

只是現(xiàn)實(shí)比童話更復(fù)雜——刀疤的敵意是赤裸裸的“奪權(quán)”，而宗澤后的質(zhì)疑是“理念分歧+利益審視”的混合；辛巴面對(duì)的是“單一反派”，而宗馥莉面對(duì)的是“民企生態(tài)+家族利益”的雙重難題。

童話里，木法沙死后，刀疤用謊言逼走辛巴、掌控榮耀國(guó)，辛巴最終靠勇氣與伙伴支持奪回王位；現(xiàn)實(shí)中，宗慶后逝世后，宗馥莉面對(duì)的不是“單一敵人”，而是群起而攻之的復(fù)雜局面。

老經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)“改革”的抵觸、非婚生子女引發(fā)的財(cái)富爭(zhēng)議、宗澤后代表的“家族理念分歧”。她的“卸任”，并非“失敗”，而是“在多重灰度中選擇暫時(shí)退場(chǎng)”，轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)自有品牌“娃小宗”，既避開(kāi)了娃哈哈復(fù)雜的家族博弈，也給了她實(shí)踐西方管理理念的空間，這與辛巴“先流亡歷練，再回歸奪權(quán)”的路徑雖不同，卻都是“面對(duì)困境時(shí)的自我調(diào)整”。

更值得深思的是，兩者的“成長(zhǎng)背景”都為后續(xù)困境埋下伏筆。辛巴在木法沙的庇護(hù)下長(zhǎng)大，未經(jīng)歷草原生存的殘酷；宗馥莉在宗慶后的保護(hù)中成長(zhǎng)，未參與過(guò)“談進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”“平衡家族關(guān)系”的實(shí)戰(zhàn)——當(dāng)庇護(hù)者消失，他們都需直面“曾被遮擋的復(fù)雜現(xiàn)實(shí)”。只是童話給了辛巴“伙伴相助”的幸運(yùn)，而現(xiàn)實(shí)中的宗馥莉，需在“沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案”的民企與家族困局中，自己尋找破局之路。

三星的“傳幫帶”：日韓家族企業(yè)的傳承哲學(xué)

作為對(duì)中日韓企業(yè)研究多年的觀察者，筆者始終認(rèn)為，三星集團(tuán)的“傳幫帶”體系，對(duì)中國(guó)民企破解傳承困局具有重要參考價(jià)值——它打破了“要么全盤(pán)西化，要么固守傳統(tǒng)”的二元對(duì)立，用“階梯式實(shí)戰(zhàn)+文化錨定”的模式，讓接班人既懂現(xiàn)代化管理，又扎根本土生態(tài)。

三星的“傳幫帶”，核心是“從基層到核心的階梯式歷練”，絕不讓接班人“一步登天”。三星電子第二代會(huì)長(zhǎng)李健熙培養(yǎng)李在镕時(shí)，并未讓他直接進(jìn)入集團(tuán)總部，而是先派往三星旗下虧損的子公司——從負(fù)責(zé)半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的基層崗做起，要求他“親自跑工廠、跟供應(yīng)商談判、解決產(chǎn)能問(wèn)題”；隨后讓他主導(dǎo)三星在中國(guó)市場(chǎng)的手機(jī)業(yè)務(wù)，直面“與蘋(píng)果、華為的價(jià)格戰(zhàn)”“渠道商的利益平衡”等實(shí)戰(zhàn)難題；直到李在镕在多個(gè)子公司證明自己的“破局能力”，才逐步放權(quán)讓他參與集團(tuán)核心決策。

更關(guān)鍵的是，三星在“傳幫帶”中始終注重“文化錨定”，避免接班人陷入“西化認(rèn)知陷阱”。李在镕雖有海外留學(xué)經(jīng)歷，李健熙卻要求他“每天跟本土高管吃工作餐”，從“飯桌上的對(duì)話”中學(xué)習(xí)“韓國(guó)企業(yè)的人情規(guī)則”；在推動(dòng)全球化時(shí)，要求他“用西方管理工具優(yōu)化效率，但必須保留三星‘集體決策+長(zhǎng)期主義’的本土基因”——比如三星在推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，會(huì)給老員工“3個(gè)月過(guò)渡期+一對(duì)一培訓(xùn)”，而非像宗馥莉那樣“直接要求適配新系統(tǒng)”。這種“西學(xué)為用，本土為體”的平衡，讓三星既保持了現(xiàn)代化競(jìng)爭(zhēng)力，又沒(méi)丟掉“扎根本土”的根基。

對(duì)比娃哈哈與三星的傳承，不難發(fā)現(xiàn)：優(yōu)秀的家族企業(yè)傳承，或許不是“權(quán)力的直接交接”，而是“讓接班人在實(shí)戰(zhàn)中理解企業(yè)的生存基因”。三星的李在镕經(jīng)歷過(guò)“子公司扭虧”“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)失利”的挫折，這些經(jīng)歷讓他懂得“何時(shí)該堅(jiān)持規(guī)則，何時(shí)該靈活變通”；而宗馥莉缺少的，正是這種“在挫折中打磨認(rèn)知”的機(jī)會(huì)——當(dāng)她直接面對(duì)娃哈哈的復(fù)雜局面時(shí)，自然會(huì)因“認(rèn)知儲(chǔ)備不足”而陷入被動(dòng)。

李東生的“灰度鏡鑒”：試錯(cuò)后習(xí)得的平衡藝術(shù)

宗馥莉的困境是中國(guó)民企現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的共性難題——即便是TCL創(chuàng)始人李東生這樣深耕行業(yè)數(shù)十年的“老江湖”，也在“標(biāo)準(zhǔn)化”與“人情”的平衡中反復(fù)試錯(cuò)。正如筆者2018年專(zhuān)訪李東生時(shí)所了解的，當(dāng)時(shí)TCL集團(tuán)正面臨全球化布局后的效率瓶頸，李東生提出“大規(guī)模精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)與裁員”，甚至打破“以德為先”的傳統(tǒng)用人標(biāo)準(zhǔn)，改為“德行與能力并重”，不少跟隨他多年的老員工因此被裁。

這場(chǎng)改革曾引發(fā)內(nèi)部巨大爭(zhēng)議：老員工覺(jué)得“跟著東生闖天下，最后卻因‘能力不匹配’被放棄”，外界也質(zhì)疑“李東生丟了民企‘重人情’的根”。但李東生在專(zhuān)訪中直言：“民企要活下去，不能靠情懷過(guò)日子，標(biāo)準(zhǔn)化是必走的路，但要給老員工留體面——我們給被裁員工發(fā)了遠(yuǎn)超法定標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)償金，還幫他們對(duì)接新工作。”這種“硬制度+軟關(guān)懷”的平衡，恰是宗馥莉未能掌握的改革藝術(shù)：她推行“標(biāo)準(zhǔn)化回款”時(shí)，沒(méi)考慮給資金緊張的老經(jīng)銷(xiāo)商“過(guò)渡期”；她推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，沒(méi)顧及老員工對(duì)新系統(tǒng)的適應(yīng)難度。

李東生的探索證明，民企的現(xiàn)代化不是“一刀切”的洋化，而是“制度剛性”與“人情彈性”的兼容。

遺憾的是，這種“灰度智慧”無(wú)法靠商學(xué)院課程習(xí)得，只能在實(shí)戰(zhàn)中打磨。TCL早年也曾引進(jìn)大批海歸高管推行“全盤(pán)西化”，結(jié)果因“水土不服”導(dǎo)致高管離職，直到李東生調(diào)整為“海歸+本土老將”搭檔模式，才找到適配路徑。

而宗慶后的過(guò)度保護(hù)，讓宗馥莉錯(cuò)失了“在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)平衡”的機(jī)會(huì)——當(dāng)她直接面對(duì)“民企+家族”的雙重灰度時(shí)，自然顯得手足無(wú)措。

民企傳承的“共性警示”：不止是權(quán)力交接，更是認(rèn)知傳遞

宗馥莉的卸任，為中國(guó)民企傳承敲響了三重警鐘。第一，“過(guò)度保護(hù)”是傳承的隱形陷阱。宗慶后為宗馥莉擋住了“談渠道、平衡家族”的復(fù)雜事務(wù)，卻也讓她失去了理解“民企生存灰度”的機(jī)會(huì)；反觀中國(guó)高端廚電企業(yè)方太，創(chuàng)始人茅理翔，用“帶三年、幫三年、看三年”的九年模式，讓茅忠群從產(chǎn)品研發(fā)到營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)逐步歷練，既掌握現(xiàn)代化管理，又吃透“人情規(guī)則”。

新希望創(chuàng)始人劉永好讓劉暢隱姓埋名從基層做起，“半夜搭火車(chē)跑市場(chǎng)”，親身體驗(yàn)產(chǎn)業(yè)鏈痛點(diǎn)——這些成功案例，再結(jié)合三星“階梯式實(shí)戰(zhàn)”的邏輯，共同證明“實(shí)戰(zhàn)歷練”比“溫室保護(hù)”更能培養(yǎng)合格的接班人。

第二，“家族結(jié)構(gòu)復(fù)雜性”需提前規(guī)劃。宗慶后生前雖對(duì)財(cái)富分配有初步約定，但未完全厘清“非婚生子女與企業(yè)控制權(quán)”的邊界，導(dǎo)致身后爭(zhēng)議加劇；相比之下，何享健讓家族成員“只持股不經(jīng)營(yíng)”，李健熙則通過(guò)“核心業(yè)務(wù)股權(quán)集中+子公司股權(quán)分散”的方式，既保障家族對(duì)企業(yè)的掌控，又避免“家族糾紛影響企業(yè)”，這提示中國(guó)民企創(chuàng)始人，需用“制度化+前瞻性”的方案應(yīng)對(duì)家族結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。

第三，“西方認(rèn)知需本土化適配”。要知道宗馥莉的教訓(xùn)在于，她將“西方標(biāo)準(zhǔn)化”視為唯一正確路徑，忽視了民企“制度需扎根本土土壤”的本質(zhì)，而這，正是中國(guó)民企在傳承中最需避免的認(rèn)知偏差。

宗馥莉選擇卸下娃哈哈職務(wù)、專(zhuān)注“娃小宗”，并非“放棄傳承”，而是“在復(fù)雜困局中尋找新出口”。對(duì)她而言，經(jīng)營(yíng)自有品牌既能避開(kāi)娃哈哈的家族博弈，也能在小范圍實(shí)踐西方管理理念，若能從“親自跑市場(chǎng)、跟經(jīng)銷(xiāo)商談合作”做起，逐步學(xué)會(huì)“平衡制度與人情”，未來(lái)或有重新參與娃哈哈管理的可能；對(duì)娃哈哈而言，短期需靠職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，長(zhǎng)期則需等待“家族爭(zhēng)議降溫”與“接班人認(rèn)知成熟”的雙重契機(jī)。

而這場(chǎng)風(fēng)波留給中國(guó)民企的啟示，遠(yuǎn)比“誰(shuí)接班娃哈哈”更深遠(yuǎn)：傳承從來(lái)不是“權(quán)力的簡(jiǎn)單交接”，而是“認(rèn)知的代際傳遞”。老一代需放下“過(guò)度保護(hù)”，讓接班人“在實(shí)戰(zhàn)中扎根”；新一代需收起“制度執(zhí)念”，學(xué)會(huì)在“標(biāo)準(zhǔn)化”與“本土化”間找平衡；家族則需提前厘清利益邊界，避免讓“內(nèi)部爭(zhēng)議”消耗企業(yè)生命力。畢竟，無(wú)論是中國(guó)的娃哈哈、TCL，還是韓國(guó)的三星，家族企業(yè)的長(zhǎng)久之道，始終是“扎根本土生態(tài)，兼容現(xiàn)代智慧”——再先進(jìn)的管理理念，只有扎進(jìn)企業(yè)生長(zhǎng)的土壤，才能長(zhǎng)出真正的參天大樹(shù)。